瓜子二手車楊浩涌：一部一流創業者的成長史

我們所處的時代變化太快了，今天瘋狂追求的，明天可能就無人問津了。沒有一個領導者會真正的準備好，所以任何人在任何時候都是準備好的，只要我們勇敢往懸崖下面跳就好了，這就是是創業精神。本文作者從以下三個方面解析了創業公司面臨的挑戰：①如何彌補公司短板；②如何進行有效的招聘；③如何培養人才；④怎樣建設團隊文化，並依據自身的創業經歷總結出了應對方法。

本文作者楊浩涌，瓜子二手車創始人，趕集網聯合創始人；內容轉載自「投資人說」

一、怎麼補短板？

任何創始人都是一樣的，要麼非常懂這個領域，要麼是營銷出身，要麼技術出身，一定是某方面特彆強。決定一個公司生死的不是長板，短板一樣重要。

很多人說「我是產品經理，我不懂銷售。」我也在做天使投資，每一個創始人都會說我不懂銷售，投資人能不能幫我找一個牛人；或者我不懂研發，幫我找特別牛的產品經理；我不懂市場營銷，有沒有牛的市場營銷的人推薦給我？

你會發現你犯的所有錯誤，最有可能出現的就在你不懂的裡邊。當時趕集跟58競爭時，我是好的產品經理，產品研發不用擔心，大家天天坐一塊討論，用戶體驗很好，打開比對手快好幾倍。對手不就是營銷好嗎？那我就找個厲害的人，我們前後大概找了四任銷售VP，第一任、第二任、第三任都失敗了，我就說那我們我們自己來吧。

①不能說這個領域我不懂，我就不管了。

每個創始人不管什麼背景出身，產品也罷、研發也罷，不懂市場不懂銷售要自己去學，不一定自己去做，但自己一定要懂。你不懂，牛的人不會認你，你也聽不懂他說什麼，招人就是碰運氣。

剛才說銷售的本質是對團隊的激勵、人性的把握、組織文化、管理培訓所有這些東西。當你根本不懂銷售本質時，你的眼睛是瞎的，一個牛人很可能就在你眼前溜走了。

②所有的創業者都很聰明，你不懂因為不了解，而不是真的不懂。

不了解從外面看好像挺簡單的，招一幫人打電話，在外面跑，但後來慢慢了解銷售需要激勵，需要團隊，需要主管，從好的項目到主管需要培訓；需要文化的激勵，需要KPI。

每個總監進來不行都會總結他為什麼不行，當時覺得特別牛的人，後來發現知道他幹什麼都沒用，這些人他對公司不認同。文化很重要，新人來了沒人管，其他公司怎麼走，老人帶新人，主管培訓課程，非常系統，還有考試等等這些東西。

就一點點學，沒有什麼學不會的，很多創始人很牛的，沒學過代碼的，自己學寫行程序的我都聽說過。

二、如何招人？

每個公司招人都非常難，沒有不難的，瓜子到今天每天我最頭疼的就是招人。

這些優秀的人在哪兒？除了VP、總監，每個人都要面試。我對團隊的要求是，總監級別的，我們一定要找最好的。

招人沒有訣竅，你投入多少時間就會有多少結果。好的人需要天時地利人和，他也許一開始沒來，但在這期間要不斷找他聊給他信心。所以我們說招人是每個創始人除了投資定戰略以外最最重要的事情。

①要肯花時間。

在招人這件事情上沒有訣竅，招不來人是花的時間少。把不好的人招進來，用了6個月，然後天天說這人不行，為什麼不招人的時候花點功夫呢？

②走出自己的舒適區。

不懂的領域要見大拿，看他們怎麼做的，聊得多了會多一些判斷，找人也會多一些理解。不管是產品還是銷售，要花很多時間跟他聊，其實你跟他聊會有收穫。厲害的人甚至能帶團隊過來，他做事非常拼，能帶動整個公司，這樣的人，是一定要把他弄過來的。

三、培養人要注意哪些？

我上次創業有非常大的缺點，不太願意當面說人壞話，老是很客氣，最後出現問題覺得他不行讓他走的時候，他很驚訝，說你怎麼不早說。

①發現問題要溝通。

任何一個人，他在公司跟著老闆一起走，他希望財務有回報，希望做的這件事有意義，希望自己個人有成長。這三件事是每一個員工，包括我做事情時三個最大的動力。在缺少任何一個時，人都會有問題。尤其是當你的現金激勵少，股權又看不清時，後面兩件事更重要。

要定期跟他聊，告訴他缺陷，幫助他成長，這件事是非常重要的。

②給他們機會。

隨著公司的發展，早期很多人是從外面進來的，越到後來老員工會跟不上，其實老員工跟不上是非常可惜的事情。他們對公司這麼忠誠、這麼努力，可你發現他在這個崗位已經不合適了。

你除了討論業務沒有討論別的，除了討論業績事情有沒有幹完，幹得好乾得壞，有沒有關注過他的成長？他在管理上需要成長嗎？在團隊建設上需要成長嗎？在做文化建設上要成長嗎？所有這些東西，只要跟他聊，大部分人只要願意努力一定能勝任的。

四、團隊文化怎麼建設？

你的聯合創始人、團隊VP，如果在別的場合講的不是跟你同樣的話是一個巨大的災難。你的團隊一定是跟你分享共同的情懷，同心協力做這件事情。這個公司高管非常努力，有任何困難是要一起努力闖過去的。

第一，從公司有幾十人員工開始，一定要把自己情懷大聲說出來。

在每一個場合，公司為什麼做這件事情？創始人為什麼做這件事情？我們所有人在這個公司，我們希望這個公司變成什麼樣，不但自己講，自己的VP、總監，要找一批也相信這件事的人跟你一起。

第二，打仗是做文化最好的方法。

打仗為什麼這麼重要？任何團隊一打仗相當於部隊在做急行軍一樣，所有問題都會暴露出來。如果你說一個任務，本來6個月要完成的，通過打仗可能壓縮到3個月。你看看團隊會有什麼反應？如果你的員工在公司沒有更好的心情會走吧，抗不住會抱怨；如果技術不行會出現Bug，會手忙腳亂；如果你的公司的團隊接受不了高壓的壓力，他是個小白兔，小白兔是不行的。

一個公司很容易養小白兔，尤其是在公司非常順發展的時候。第二次創業經常腦子放電影回想之前的事情，想2011年、2012年當時趕集第一年年會非常嗨，所有人看見浩涌跟看見神一樣，很厲害帶領我們融了這麼多錢往前沖——這是非常幸福的一件事情。但真正打仗來臨時，這時的員工他們是小白兔，他們覺得留在這個公司有光環，融了很多錢，我們將來可以上市，他在算手上股票可以值多少錢——這個團隊是打不贏的，對手來時會被弄得很慘。真正的團隊，壓到一年只有三天休息時，看他什麼樣的表現，厲害的人在這個團隊一定會成長得非常快。只要一打仗好的人會留下來，不好的人會離開。

當然打仗是非常細緻的。

①打仗需要人力資源的支持。

跟大家分享怎麼建團隊、怎麼做規劃、HR的知識，包括相關活動激勵等都要跟上、如何定目標、如何讓大家有儀式感，這些東西都可以去做。

②一定要定挑戰式目標。

目標出來后帶著大家一起討論，一起分享，不但是公司業務目標，還有財務指標，瓜子明年財務預期跟所有VP分享，每個季度開會都把財務拉開給他看：市場花了多少錢？營銷是多少？我們什麼時候盈利？每個月虧多少錢？我們都給他看。

再去打仗，所有人能夠團結在一起。當你和他們一塊定目標、一塊激勵時。大家為了達到這個目標時，有的人會說我缺人；有的說我團隊偏弱，而且會給HR提要求說能不能招人快一點、財務審批能不能不要那麼慢，大家開會效率能不能高一些？

為什麼有些事只有VP才能推得動呢？如果你是VP，很多事情只有VP推得動，那麼這個公司是有問題的；VP也是這樣，如果一個部門的事情，部門和部門溝通只有VP才能推動，這個部門是有問題的。一打仗所有問題會暴露出來。因為HR、行政財務是有抱怨的，原來之前在公司不是發發工資，做做財務預算就完事了嗎？在戰爭中各個環節中每個人都是非常重要的一環，是相互配合的，這樣才能形成一個非常完整的整體。對HR、財務來說，他覺得打仗打贏了跟我相關，是有榮譽感的，這是所有人擰在一起后最好的結果。