張近東：蘇寧掀起第三次零售革命

2017一開年，新零售迅速成為互聯網最熱詞條，被大佬們紛紛解讀。公開資料顯示，馬雲指出：「『純電商』時代很快會結束，未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有『新零售』。」雷軍在接受《英才》記者採訪時表示，所謂新零售是效率的革命。

今年全國「兩會」上，蘇寧控股集團董事長張近東則提出了智慧零售的概念。在接受《英才》獨家專訪時，張近東認為，智慧零售真正核心的內在本質，是消費升級、技術浪潮所推動的第三次零售革命。

在全渠道零售足夠龐大的基礎上，張近東的夢想再次升級。

從品類專營到連鎖模式，再到如今的線上線下融合的O2O零售，27年來蘇寧從來不缺夢想，也不缺乏將概念落實成產業潮流的執行力。

時代曾經推動著蘇寧從一個200平米的小店，成為今天年收入超4000億的零售巨頭，也曾經讓蘇寧不得不面對來自互聯網競爭對手的強勁挑戰。

如今，通過對互聯網與技術能力的運用，創新性的O2O模式已成為蘇寧發展的新動力。

在張近東看來，零售業共經歷了三次「零售革命」，前兩次零售變革，分別是以連鎖店為代表的實體零售和以互聯網電商為代表的虛擬零售，都是率先發生在海外。

而現在,我們正在經歷的虛實融合的智慧零售，就真實發生在，引領著新一輪的零售變革，而蘇寧正是其中的創新者和前行者。這個覆蓋了所有場景、融合了線上與線下銷售模式、空前提高效率的全新零售革命，正在以智慧方式逐漸形成和完善。

近30年間三次推動零售產業變革，張近東的對手換了一茬又一茬。但對於蘇寧來說，新一輪的賽跑又拉開了大幕。

渠道變革

2017年2月，阿里巴巴宣布與上海老牌零售企業百聯集團達成戰略合作關係；幾乎與此同時，小米提出2017年將發力線下零售渠道，在全國範圍內布設200家實體店；隨後，京東也爆出了更加激進的線下「百萬門店」計劃。

線下銷售渠道已經受到了來自雲端玩家前所未有的重視，而蘇寧的門店資產在這場下沉運動中變得更有價值。在張近東看來，正是智慧零售的興起，打破了線上線下單邊發展的局面。

蘇寧集團副董事長孫為民告訴《英才》記者，智慧零售最大的優勢，就是能夠通過大數據等技術手段，超前地把握消費者的需求，並在隨後通過各種業態，以最快的速度去匹配消費者的需求。顯然，如果一家零售企業僅有線上業務，那麼它將很難全面地把握、匹配消費者的真實需求。

張近東也強調，所謂線上線下的布局變化萬變不離其宗，仍是在圍繞對消費者更好的服務而展開。

為了能夠更好地滿足消費者需求，蘇寧進行了一場十分決絕的自我革命，在由實體零售向互聯網零售轉型的過程中，蘇寧經受了長達數年的轉型陣痛，但陣痛所帶來的經驗，卻更加珍貴。

獲得了線上、線下全面客戶服務能力的蘇寧，解決了一項很多互聯網企業可能永遠也解決不了的痛點。

蘇寧雲商集團副總裁、負責蘇寧雲商所有線下門店業務的田睿對《英才》記者表示，O2O零售最難的並非是互聯網技術，而是整個業務流程的再造、組織的再造、以及最核心的，涉及到內部利益再分配的問題。

「線下的人希望線上的給我引流，線上的希望線下成為我體驗的地方，那麼客戶真的來了，這個利益究竟應該如何分配？」田睿說。

△2017年5月4日，第二屆深圳電子消費品及家電品牌展（CE China）在深圳會展中心開幕。蘇寧易購展位局部。△

這個利益分配的困境，是目前所有以合作方式進行「新零售」摸索的企業，都必須去面對的，這也是很多線上線下合作無疾而終最重要的原因。

張近東認為當所有企業都具備了互聯網能力之後，企業的競爭就會回到原點，當互聯網像空氣、水、電一樣成為生活的必然，進入到企業競爭的核心地帶之後，融合問題就變成了關鍵所在。

從2013年張近東在斯坦福大學發表《從蘇寧發展看零售業的轉型與創新》演講提出「O2O零售」開始，張近東在各類場合、各種媒體採訪中不斷提出「O2O零售」的理念，並通過長期不懈的線上投入，打造了蘇寧獨特的線上+線下零售體系。

時至今日，這仍是一個不斷建設中的龐大體系，但已經有越來越多的從業者意識到，到線下去，是零售產業必須接受的事實。

如今，互聯網投資者開始更加註重企業的盈利與回報能力，消費者也開始更注重直觀的消費體驗，特別是高價格商品，這催生著消費場景開始向線下迴流。

蘇寧作為主流零售企業中唯一具備線上、線下雙向銷售能力的企業，在利益分配這樣現實的問題面前，可以有更好的解決方案。在真正將全渠道零售、全場景零售、智慧零售向前推進時，相比其他企業遇到的阻力會更小。

利用如今部分消費者向線下傾斜的契機，蘇寧已經開始利用智慧零售推動線下零售業態的創新，包括面向小城鎮市場的直營店、蘇寧母嬰店、蘇寧超市等新業態，都在線上引流的助推之下快速發展。

組織再造

2017年5月7日周六，當大多數人都在休息時，蘇寧的一則新聞開始悄然傳播。

張近東將蘇寧易購的核心高管、包括剛剛合併不久的天天快遞高層聚集在一起，「一整天就談一件事，怎樣進一步提升用戶體驗」。

根據規劃，蘇寧將把原來散落在各個體系中的用戶體驗中心獨立出來，提升至集團最高層直接管理，作為終極裁判部門，代表用戶倒逼各業務部門提升客戶服務質量。

「我認為智慧零售是由互聯網建立起來的，把用戶的感知，認知等很多東西打通，用以解決用戶服務的問題，否則很多問題是解決不了的，這就是一個趨勢」，在這次組織調整前半個月時，張近東這樣告訴《英才》記者。

田睿則告訴《英才》記者，對於用戶來說，他眼裡不會區分你是線下蘇寧還是線上蘇寧，只要蘇寧在消費場景中出現了，那好與不好，他評價都是一體的。反過來對於蘇寧來說也同樣如此，不應該將用戶區分成線上用戶還是線下用戶。

用戶體驗中心的獨立，就是蘇寧最近的一次，以消費者體驗為中心的企業組織再造。IT技術能力的提升，讓這種客戶服務部門的集中成為可能。

對於消費者來說，良好的消費體驗不僅包括客戶服務的態度、物流的便捷和良好的售後服務，在智慧零售的語境下，金融支付的便利性與金融產品的豐富程度，也成為了購物體驗的重要一環，這讓蘇寧的金融業務獲得了發展良機。

蘇寧金服於2016年6月22日獨立運營，成為獨立的蘇寧金服平台，原華夏銀行副行長黃金老擔任總裁。

對於黃金老來說，他面臨的最大挑戰，就是在保持蘇寧金服盈利的同時，完成好對蘇寧智慧零售體系的服務工作，同時在多種金融業務上開疆拓土。不得不說，這是一個艱巨的任務。

△2017年5月3日，遼寧瀋陽，在蘇寧易購二期項目，工人們在緊張工作。△

「蘇寧金服跟其他的互聯網金融企業不一樣，我們一直堅持交易量和利潤要達到一定的比例。」黃金老說，如今包括京東金融、騰訊在內的大量互聯網金融服務企業，都仍在虧損的泥沼中，爭奪客戶的同時，付出了巨大的代價。

支付寶、財付通、易付寶在內的大量支付應用，產品層面已經基本沒有差異，每一家都能夠實現客戶所需要的支付、理財、貸款、信用卡等相關服務。

但具體於蘇寧而言，其生態構成與阿里、京東最大的不同在於蘇寧是一個實體生態，包括散布在全國範圍內各種類型的近4000家門店、2.8億零售體系會員，以及供應鏈上的數萬家供應商和平台商戶，都是蘇寧金融體系的基礎客戶。

「現在蘇寧金融已經擁有5000多萬活躍客戶，對於零售金融來說，這是豐厚的基礎流量。」黃金老告訴《英才》記者，再加上蘇寧金服重點發力的供應鏈金融、B端支付業務，蘇寧的金融服務能力比人們想象的更加強大。

消費品供應鏈是一個龐大的市場，不由得讓身處其中的企業充滿期待。張近東認為，物流與金融兩大塊業務，都有再造一個蘇寧的巨大潛力。

另外，蘇寧作為一家零售企業，其現金流充沛，可以長期為金融業務的發展提供大量資金，這是很多跨界到金融的企業所不具備的優勢。「企業能不能把金融做起來，要看三點：牌照、現金流、人才」。黃金老對蘇寧金服的未來充滿自信。

金融服務和物流服務，原本都是蘇寧的傳統優勢，在智慧零售時代，隨著這兩大核心能力的開放，已經轉化為蘇寧效益提升的新動力，成為穩定、可持續的盈利增長點。

零售先鋒

蘇寧曾經小過，小到只有200平米的一個店面。而根據工商聯2016年發布的《民營企業500強》名單顯示，蘇寧2015年收入已達3502.88億元，高居第二。

蘇寧第一次進入到這個榜單的前三名，是在2005年。當時，上市不久的蘇寧取得了397億元年營業收入，在全國民營企業500強名單中僅次於聯想控股與江蘇沙鋼。

多年來蘇寧一直在打造自己的發展模式，專註於為消費者服務。在這個過程中，「蘇寧在堅持自己多年來積澱、建立起來的體系、文化和能力。」 創業之初的張近東可能並未意識到，自己建立和堅持的這一整套消費者服務體系，最終會變得如此龐大。

早在上世紀90年代蘇寧就將市場體量巨大的空調產品，從傳統商場中分離出去。如張近東當年所說，蘇寧實際上是創造了一個全新的商業模式。這次創新突破讓蘇寧收穫了最早的客戶基礎，和足夠充足的資本，去繼續挑戰行業中的墨守成規。

此後張近東將南京的成功經驗複製到揚州，並最終在明確了全國連鎖經營戰略，這被張近東稱之為「二次創業」。僅僅5年的時間，蘇寧已經從南京一隅，發展到全國61個地級市內的224家連鎖店面（2005年報數據）。

想要支撐如此之多的店面，沒有足夠的物流與信息流管理能力幾無可能。實際上蘇寧非常早就開始啟動了各級物流中心的建設，並為此投入大量的人力物力。

蘇寧易購集團總裁兼蘇寧物流總裁侯恩龍告訴《英才》記者，早期做物流並非是零售企業的首選，蘇寧最早做自營物流是被人嘲笑的。當時很多同行都認為，斥巨資大量建設物流基地不划算。

這些物流基地不僅在早期支持了蘇寧各地門店的發展，也在隨後到來的O2O零售時代支持了其業務的推進。「物流是電商的卡脖子工程，電商主要的瓶頸在物流上。」侯恩龍說。

早年建設的大量物流中心，其成本之低，已經遠遠優於目前的建造價格。而租用倉庫已經成為如今電商和零售企業最大的開銷之一。曾經大量建設的倉庫，最終為蘇寧創造了更多的利潤。

即便到了今天，在整個社會零售供應鏈中，物流仍然是最為薄弱的一個環節。雖然蘇寧很早就進行了大量的倉儲布局，但是在運輸與終端配送方面仍存在提升空間。因此，蘇寧在2017年初，以42.5億元的價格併購了天天快遞。

侯恩龍認為互聯網快遞是一個很薄利的業務，幾塊錢就要「從頭到尾干一遍」。因此收購天天快遞並非是一項在短期內可以立竿見影的買賣，更多的是藉此補齊蘇寧在幹線物流與終端配送方面的短板，實現客戶服務的全面一體化。

「未來物流整合會越來越快，到時候物流一定是對服務品質和品牌價值有貢獻的業務。」侯恩龍說，「這就是蘇寧一直在講的，物流能不能做好，決定了蘇寧在未來十年當中是否能取得先機」。

2015年1月，位於南京雨花物流基地、建築面積20萬平方米的「蘇寧雲倉」開始籌建擴容。2016年11月，「蘇寧雲倉」正式亮相，向外界露出神秘面紗。這是蘇寧斥巨資建設的亞洲最大、世界排名前三的智能物流基地，單個訂單30分鐘即可出庫，速度是同行最快處理速度的5倍，代表了如今智能化倉儲的最高水平。

同年8月，蘇寧與阿里巴巴達成了戰略合作協議，在這次合作中，蘇寧物流成為阿里最看重的資產之一。經過幾年的合作，蘇寧獲得了來自最大電子商務公司的認可，每年「雙十一」的磨礪，都在提高著蘇寧物流的倉儲、運輸與全國範圍鋪貨、發貨的能力。

和蘇寧類似的是，京東也在2017年4月宣布單獨成立了京東物流子公司，希望以獨立運營的方式，建立完善的一體化供應鏈解決方案。從時間上看，比蘇寧物流的獨立晚了5年。

經過多年的發展、與阿里合作的礪煉、對終端配送環節的收購補強，脫胎於二次創業時期的物流業務，已經成為蘇寧服務消費者最核心的能力之一。

「在物流流通領域中，蘇寧站在供應鏈的高度，連接消費者與商品的供應商」，張近東認為，在這個過程中蘇寧最大的能力就是後台的物流能力。

當覆蓋全國、由倉庫到終端的智能化供應鏈體系完善之後，第三次零售革命中最重要的「智慧」概念，才有機會凸顯。

這正如2000年左右蘇寧在全國範圍內大規模鋪設的物流中心基礎設施，最終成就了線下門店的輝煌時代。

相比連鎖時代，如今第三次零售革命最大的變化之一，就是服務能力的融合。這種融合的極致，最終體現為每一個平台都可以實現面向消費者的全場景、一站式服務。

2007年左右，以阿里為代表的線上零售端，則在線下渠道剛剛形成穩定格局時突然發力，這些融合了互聯網無紙化金融交易與理財服務、物流配送的互聯網企業，憑藉其更加豐富的商品品類和便捷、有保障的購物體驗，增速迅猛，搶走了線下零售企業大量市場。

在這個時間節點上，蘇寧依託於原有的店面、供應鏈、物流資源基礎，堅定地跟進了線上業務，確實在一定時間內給蘇寧帶來了巨大陣痛，但這份投入最終換來的回報更加豐厚：蘇寧擁有了「雲商」能力，並強化了物流能力（包括智能化倉儲、幹線與終端配送），落實了金融業務並找到全新的金服集團發展空間。

當雲商能力架構起來之後，蘇寧就可以將原有的店面消費場景，擴張至網站、客廳乃至「Anywhere」任何地方，對於志在構築全渠道零售的企業來說，這是一個不論早晚都必須去做的事情。

更具前瞻意義的是，只有當基於信息化的雲商體系、金融支付體系與物流體系構築完成之後，蘇寧才有可能實現電商大數據的積累，並最終以此獲得C2B零售時代的入場券。

雖然時至今日C2B定製化零售尚未有雛形出現，但這張入場券的價格仍然實在過於高昂，截至目前，能夠有這種全方位數據能力的零售企業，仍寥寥無幾，但經過多年的自我變革之後，蘇寧已是其中之一。

坐擁全國最大的線下零售網路之一，同時在線上具備一定實力，並在物流、金融、數據上都有深度積累與發展空間的企業，恐怕只有蘇寧一家。

蘇寧進軍足球背後，有清晰的商業利益思考。

張近東對於這幾十年間蘇寧積累的核心能力感到滿意，他告訴《英才》記者，蘇寧現在已經形成了自己的核心能力，這包括了較早形成的物流能力，以及後續的電商、終端配送、金融、數據能力。

反觀同行，大部分仍處在補齊這些能力的過程之中。蘇寧雲商副總裁顧偉告訴《英才》記者，目前電商還處在原始的流量累積狀態，但線上業務已經遭遇了非常顯性的瓶頸。

根據他的判斷，以3C產品為例，線上銷售的比重只佔到整體的25%，剩餘75%都要靠線下完成。因此，阿里推動了與蘇寧、百聯的合作，京東也要在線下「開100萬家店」，而主打線下渠道的OPPO、VIVO則在過去兩年收穫了巨大的成功。

「28萬家手機店，OPPO能覆蓋23萬家，而華為真正覆蓋的也就幾萬家，他們有最強的渠道，4、6級市場下沉的比誰都深。」對於這兩家現象級企業的成功，顧偉認為其成功正是勝在線下渠道。

可以說，對於的大多數零售企業來說，想要真正開啟第三次零售革命的大門，實現智慧零售的未來，線下積澱仍是最大短板之一。

如今全社會、政府高層都意識到實體經濟在經濟發展中的核心地位，只有更強大的實體積累，技術的創新才能夠發揮出更大的作用，「智慧」才能夠更好的體現出來，「第三次零售革命」才能向前更進一步。

「時代在進步，創新和應用一定是在不斷地積澱、積累基礎上提升起來的，技術並非是完全建立全新事物的空想，就像我們一直都是在業務、組織結構積累的基礎上，在前進中獲取動力。」張近東對《英才》記者如是說。

個性服務

2013年10月28日，蘇寧聯合了弘毅投資，以4.2億美元的價格收購了PPTV74%的股權，其中蘇寧占股44%，處控股地位。

這次收購曾經飽受媒體和評論家的詬病，其中最重要的原因，就是PPTV作為內容平台，需要大量的資金投入以購置版權，長期以來都處於虧損狀態，嚴重拉低了整個上市公司蘇寧雲商（002024.SZ）的盈利能力。

最終在2015年11月，蘇寧將PPTV剝離出上市公司，併入蘇寧文創。但值得注意的是，隨後蘇寧在PPTV身上的投入並沒有下降，反而是增加了。顯然，這是一塊不能割捨的資產。

張近東告訴《英才》記者，收購PPTV就是為建立客廳零售戰略。「到今天來看，我們布局的所有東西，不是為了滿足消費者是在線上還是線下去買的問題，而是要讓人們的購買行為沒有區隔。當所有場景都打通時，人們才可以隨時隨地地購物」。

對於零售平台來說，場景越多，意味著用戶數量就越多，產生購買行為的可能性就會越高。蘇寧通過投資與技術手段構築場景，並通過體育、文創、內容等配套業務，來為這些場景吸引用戶流量。

目前蘇寧大零售生態圈的客戶流量已經有每天2000萬左右，而在過去實體店時期，這個數字全國加起來一天也就幾十萬。因此，在第三次零售革命中，「購物場景」已經被提升到一個空前的高度，從蘇寧對PPTV內容成本持續且無怨無悔的投入中，就可見一斑。

對此，蘇寧雲商IT總部執行副總裁、蘇寧技術研究院院長向江旭也有明確的判斷。他告訴《英才》記者，智慧零售首先就是要在各種各樣的場景下實現，利用科技手段，為用戶提供個性化的服務、商品與內容。其中最基本的三個方面，就是場景、科技、人。

「而站在消費者的角度來看，所謂智慧零售，就意味著能夠實現『4個A』」：任何人（Anybody）能夠在任何時間（Anytime）任何地點（Anywhere）買到任何東西（Anything）。」向江旭說。

蘇寧甚至還在為此研究一些全新的購物場景和購物行為入口，包括與機器人的對話購物產品「聊商」，和AR、VR購物科技等。

可能很多消費者自己都沒有意識到，原來網路購物的便利，只是自己對零售平台要求升級的開始。在智慧零售的語境下，平檯面向消費者服務的精度、準度、完善度仍有非常大的提升空間。

對此侯恩龍有深刻的體會：按照智慧零售的標準來衡量，物流配送得快不等於好，精準才等於好。

他觀察到，很多客戶對於物流配送的要求並非是越快越好，而是越精準越好，有時消費者要求晚上7點送到家，如果是下午送到，那就沒有人接收，不僅造成物流資源的浪費，還讓用戶體驗下降。

金融業務同樣如此。對於目前的眾多面向C端的金融服務類企業來說，都可以為消費者提供全面的金融服務，用消費貸去支撐用戶購買商品。但黃金老認為，對於智慧零售來說，這並非金融的全部作用。

「金融對於整個智慧零售，就是通過金融行為，幫助發現消費者的行為，通過消費行為、支付行為、金融行為，進一步判斷他的消費走向。」黃金老說。而且消費升級，基本都需要通過金融手段來實現，這正是金融在智慧零售中的體現。

顧偉則告訴《英才》記者，以往的零售企業更多是給用戶提供標準化服務，但蘇寧最近幾年已經越來越強調用戶，更多從用戶角度來重構業務、流程與服務。

所謂「標準化服務」，不論是第一次零售革命之前的櫃檯，還是第二次零售革命之後全國範圍內的連鎖業務，乃至如今大量電商所做的事情都是如此。

當人們處在物資極度短缺的時期，只要櫃檯上有商品出售，就是對消費者最好的服務。但隨著物質生活的豐富、商品種類的增加，人們傾向於挑選多種多樣的商品，此時能夠為消費者提供最多種類的商品，並保證一定配套服務能力的零售平台，就是最好的平台。

在未來，商品不再稀缺，而個性化的消費體驗變得更加重要。能夠用智慧的技術手段滿足消費者所有精確需求（包括C2B反向定製需求）的平台，就成為了最有價值的平台。

為了能夠成為這樣一個消費者心目中最具價值的零售平台，張近東見常人所未見，忍常人所不能忍，終於換來了如今在各場景、各業務板塊的全面布局。

在「如何更好地賣東西」這件事上，張近東思考了20多年，也踐行了20多年。從上世紀90年代初至今，他和蘇寧一起歷經了三次零售革命，不僅是歷史的見證者，更是歷史的參與者乃至建設者、推動者。

獨家高端領袖訪談

「零售企業不改變一定要關門」

為什麼互聯網企業都向線下發展

《英才》：蘇寧是「實體經濟」的代表嗎？

張近東：蘇寧一直在自己的零售領域踏踏實實的做實業，前天總書記在廣西視察時講了要重視實體，給了我們很大的鼓舞，我覺得這個實體的理念，就是腳踏實地的問題。在創新、新技術運用時，一定是在不斷地積澱，積累的基礎上提升起來的，就像我們不斷在前進的過程中取得動力，它是有基礎，是有時代背景的，是在一個漸進的，不斷推進的過程中。

我們的創新，應該是建立在自己組織體系發展完善的過程中，而不是一個空想，或一個完全新建的、一個沒有參照而憑空捏造出來的東西。它一定是在原有的基礎上才能去創新，才能去改變，否則你怎麼知道對和錯。

《英才》：現在很多互聯網企業都在向線下發展，你怎麼看？

張近東：實際上這個問題大家都心照不宣，只是時機的問題因為互聯網企業都很清楚，他們要在行業里取得長期發展，最終還是要落到線下。

恰恰是由於我們很清楚自己的優勢，我們在圍繞互聯網發展的過程中，始終重視技術、重視創新在互聯網的作用。我們會關注變化，如消費者購物場景變化帶來的變革革命，這種革命不是在一個店面里的，也不是單單電商的問題，而是線上線下融合的問題。

投資人為何看好蘇寧物流

《英才》：蘇寧的核心競爭力究竟是什麼？

張近東：蘇寧始終堅持的，是在行業發展的趨勢中，不斷適應人們消費場景的變革。我們要如何適應？無論從專業發展還是在連鎖發展，蘇寧始終是以技術來驅動。在連鎖發展的時候，蘇寧跟國美競爭，我並不是開多少店，而是建立物流後台，建立我們的供應鏈、提高信息化水平。所以當我同時開100個店的時候，我的管理靠什麼？堅持信息技術的應用，堅持物流後台的服務能力。

到今天第三次互聯網轉型發展，我們還始終堅持，所以提出了零售本質的問題。所以蘇寧堅持我們的供應鏈能力，我們在2009年提出，明確在大數據條件下建立供應鏈，精準採購，精準營銷，所以當時我們談到大數據要站在供應鏈的高度，對整個供應鏈提供包括金融在內的一系列定製化服務，最終我們今天形成了物流雲，數據云，金融雲。這就是我們在發展中始終堅持的。

今天來看，無論是「新零售」也好，蘇寧提的智慧零售也好。實際上都是圍繞著消費者的消費習慣和需求，建立一個更快捷有效的服務，核心的問題是服務。

《英才》：蘇寧推動「六大產業」發展的邏輯是什麼？

張近東：現在蘇寧的六大產業，都是圍繞消費者服務的場景來做，我們最終的立足點是消費者。人們不光是買彩電、買手機，還要旅遊、要理財，人們要文化消費、人們要從體育中得到健康和快樂，我們都可以滿足，我們要把這些場景更多地推向用戶。

可能在每一個階段，互動的主要模式不一樣，但這都是讓我們和消費者拉近關係，不斷交流的方法，就是起到這個作用。以前我們在某個領域用心專註為消費者服務好，現在我們整個系統內都會參與。當這些產業都能夠真正地形成服務能力，我們的客戶服務能力會大幅提升。

《英才》：蘇寧投資足球業務都有哪些考慮？

張近東：我們切入到足球方面，是從整體產業布局的順勢而為，而不是為了足球而足球。體育本身的市場非常龐大，知名度、美譽度、足球帶來的客戶黏性，消費群體的忠誠度都非常好。考慮到這些因素，我們會更積極地布局。

從國內的角度來看，我們投入產出方面也是積極的。蘇寧每年在電視台都要花掉大量的預算，一年幾十億，廣告投出去了，就投掉了，但投在足球身上，是具備可持續性的。無論從企業發展的角度，從足球本身帶來的影響力，還是從投資的角度，都可以看清楚這個問題。

《英才》：很多投資人特別看好蘇寧的物流，蘇寧對這方面業務未來有哪些規劃？

張近東：首先我們一定要把物流的服務能力進行開放，要協同更多的企業。第二，物流要更具效率。通過這次收購天天快遞，我們要更多地融合數據和相關業務，來提升物流服務的能力。

這幾年互聯網發展，概念提出了很多，但是沒有真正把物流服務作為一個有效率的成本，甚至有電商把物流無限放大，當成一個包袱，一個負擔。的物流成本在全世界範圍內都遠遠高於平均水平，我認為這是非常不好的。

隨著順豐和一些物流公司的上市，會帶來大家對物流服務能力、效率的思考和認同，我認為蘇寧未來更多的在這方面能夠有所體現。當物流服務的效率提高，成本下降，帶來效益的提高，我相信資本市場一定會認同我們，很多事就水到渠成。

智慧零售可以複製嗎

《英才》：你認為智慧零售最重要的要點都有哪些？

張近東：我認為智慧零售是依託互聯網建立起來的，是把用戶的感知、認知，很多東西打通，否則就解決不了用戶服務的問題，這是一個趨勢。

平台的問題，不是簡單的線上線下融合的問題，是打通的問題。這個融合不光線上，移動端，還包括線下端，物流能力等。如果現在物流能力還停留在傳統時代，大家在網上、移動端一下單，那你貨運信息怎麼傳遞出去？物流倉儲的自動化，信息化沒有銜接起來，那你的成本會高到難以想象。

運營管理等方面，必須通過技術升級，通過對智能設備的投入（來實現），而這些還不夠，你有了這些投入，你要有規模，你還要有客戶的需求，能力才能發揮出來。所以這些投入，絕不是一兩天。

所以對於智慧零售最企業一定要主動地去擁抱它，對接它。對於零售企業來說，不改變一定是不行的，因為購物的場景發生了變化。人家一個商品用技術手段能讓全人看到，一個店在南京新街口才有多少人看到？所以實體店必須要主動的去適應變化。

《英才》：智慧零售是否適合所有的零售企業？

張近東：蘇寧的智慧零售是實實在在，我們希望對其它零售企業能提供一些有益的借鑒，任何企業的成功都是在當時的歷史背景下產生的，是很難複製的，但是企業發展又是有規律的，那就是堅守行業的本質，我們希望在蘇寧的帶動下，所有的企業不管多大多小，都可以做智慧零售，我認為這是第三次零售革命，希望可以帶動行業產生有宜的變化，這樣我們的企業才能更好更快更穩地走向世界。

《英才》：如今零售企業之間的合作非常多，你怎樣看待與其他企業推進合作？

張近東：每個企業都有自己的發展模式和策略，我認為「互助」是一個趨勢，互助是一個系統的東西。首先我覺得雙方要找到大家互助的點，這非常重要。

對於蘇寧來說，實際上我們本身是開放的。我今年在參加全球家電3C峰會時就提到了蘇寧真正的能力，不是自己擁有多少資源，能力多強，而是我們系統能夠集成更多的企業合作夥伴，共同發展。

蘇寧現在合作的方式，本身是一個平台，做連接供應商和客戶的橋樑，嫁接供應商和消費者，所以我們現在做的很多東西都是在合作，做系統化。從商品到物流再到金融服務，實際上很多都是合作的問題。