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諾基亞併購史:你以為它死了,其實它已重回世界第二

諾基亞併購史:你以為它死了,其實它已重回世界第二

2015年諾基亞宣布併購阿爾卡特朗訊,2016年完成併購並且全年營收超越愛立信成為全球第二大通信設備製造商。諾基亞是一家偉大的企業,他的歷史就是一個典型企業的自我救贖和轉型重生之路。

在他150年的歷史中,保守和封閉的戰略讓諾基亞多次瀕於破產邊界,但聚焦與併購的戰略也讓他屢屢化險為夷,重回巔峰。

本文通過對諾基亞150年歷史幾次重要的戰略轉型進行回顧和分析,初步探討了成功企業背後的必經之路,為不同階段的企業發展提供了一個經典案例。

第一戰:木漿磨坊併購成集團公司

註:諾基亞的第一個logo

1865年芬蘭Espoo的諾基亞河畔,採礦工程師弗雷德里克·艾德斯坦創辦了諾基亞公司,主營業務為木漿與紙板,之後逐步進入膠鞋、輪胎、電纜等領域。到1967年,諾基亞已經成為橫跨造紙、化工、橡膠、能源、通信等多領域的大型集團公司。

第二戰:砍掉附庸,集團公司聚焦成手機帝國

到20世紀90年代,底端產業逐步轉移到東南亞等資源豐富且勞動力廉價的第三世界國家。1992年,時任總裁奧利拉作出公司歷史上第一次最重要的戰略轉型——走出歐洲,剝離橡膠、膠鞋、造紙、家電等瀕臨破產的底端產業,專註於電信業。而此電纜事業部脫穎而出,並逐步轉型為一家新型科技通信公司.到1996年,諾基亞已經成為全球行動電話的執牛耳者,而且連續14年佔領市場第一的寶座。

註:繁榮的諾基亞手機家族

第三戰:拒絕開放,帝國傾覆

2011年,由於長期堅守塞班這個封閉的智能操作系統,諾基亞手機被蘋果和安卓系統超越,錯失世界第一的寶座。諾基亞在短暫的嘗試了自主研發操作系統Meego后,宣布了第二次重要的戰略轉型——拋棄主流的開放式操作系統,選擇與微軟深度合作。但事與願違,僅僅過了2年,諾基亞手機帝國徹底顛覆,曾經的世界第一被以37.9億歐元的超低價格出售給了微軟公司。諷刺的是,在交易完成後,諾基亞花重金從微軟挖來的總裁史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)隨即宣布離職,拿著巨額補償重新回到微軟任職。

第四戰:重新聚焦創新,併購搶佔市場

雖然在手機業務失敗,諾基亞堅守的另外一塊業務卻沒有放棄——通信設備製造和解決方案。2010年諾基亞西門子通信公司宣布全資收購了美國摩托羅拉通信公司及其全球業務,2014年完成了對合資公司諾基亞西門子通信公司中西門子所持的50%股份回收,2015年宣布以166億美元收購全球主流通信設備商阿爾卡特朗訊通信公司,同年以28億歐元出售非主營業務Here地圖。

2016年各大公司財報顯示,全球通信設備及解決方案提供商中,華為收入751億美元成為行業第一,諾基亞收入249億美元排名第二,昔日冠軍愛立信則以3億美元之差排名第三。

諾基亞重大戰略盤點

一葉而知秋,通過對諾基亞公司150年重大事件的盤點,我們可以了解戰略選擇對於一家企業的重要性,有的時候甚至是致命性。戰略成功,可以鑄就世界第一;相反也可以毀掉世界第一,諾基亞手機帝國在2年內迅速倒塌就是典型的案例。所以比爾蓋茨發出了「微軟離破產只有18個月」這樣的警句,任正非也提出「華為隨時可能面臨破產危機」。

1.危機時及時聚焦戰略選擇

從時間軸可以看出,諾基亞共遇到過2次重大危機。第一次是在20世紀90年代初,諾基亞集團通過剝離不良資產,擴大手機市場到北美、亞洲和非洲,成功擺脫危機。第二次是在2013年左右,諾基亞出售手機業務,全面調整20年前的戰略,聚焦通信設備。

2.鼎盛時更需及時更新企業戰略

早在2000年初,諾基亞就已經開發出了全觸屏手機。但是諾基亞高級管理層還沉浸在世界第一的榮耀中,以及引以為傲的手機砸核桃這樣的耐用性能,在最鼎盛時沒有及時更新企業戰略。而此時消費者已經把目光轉向了手機上網、互聯互通、掌上娛樂功能,最終用戶把票投給了蘋果和安卓。

3.通過產業併購加速企業發展

諾基亞在企業創業之初的快速發展和賣掉手機后的二次復甦,除了正確的戰略方向以外,更是運用了產業併購擴大了企業規模,形成市場效應,快速發展。

諾基亞戰略轉型之路對企業的啟示

幾乎所有的企業都有著做百年企業的夢想,但是在風雲變幻的世界經濟大潮中,又有哪些經驗可以從諾基亞的戰略轉型之路上借鑒呢?

啟示一:高速發展的企業仍須不斷調整戰略,管理與創新並存

即使做到世界第一,如果戰略過時,企業仍然會被市場無情的拋棄。諾基亞前CEO Jorma Ollila在回憶錄中坦誠,公司在最鼎盛時,不願調整戰略,內部官僚作風盛行,忽視競爭對手的創新與市場需求。

受幾千年的儒家思想影響深遠,如果公司高層躺在光榮的歷史中懈怠,不願創新或者主動了解最新行業發展,特別容易形成一種內部惰性和政治鬥爭,中層和基層的創新以及對市場一線的反饋無法觸達高層。

傳統產業信息化已經很多年,幾乎所有的產業都處於轉型調整期,而且調整周期越來越短,有些機會轉瞬即逝。因此公司高層要居安思危,保持企業活力和戰略敏感性,定期做全方位的市場洞察,把握產業動態。

啟示二:戰略聚焦和戰略轉型是企業成長壯大的必經支路

企業在自身發展的不同階段或者在產業發展的不同時期,戰略的定位和選擇是不同的。戰術的勤奮無法掩蓋戰略的懶惰。即使戰略的調整是痛苦的,甚至伴隨著血與淚,但企業在必要的時候只有成功戰略調整,才能打開新的局面。

華夏基石的彭劍峰老師總結過,著名企業家的成功要素有一條就是「殺人如麻」,通過制度解決掉任何阻礙公司發展的人員和部門。諾基亞2013年揮淚出售手機業務,2015年出售Here地圖業務后,全球數萬名高級管理人才和研發工程師被轉移到微軟和其他公司,隨後陸續被裁員解聘。但伴隨著公司戰略的調整,諾基亞在專註通信設備和解決方案后,也逐漸回到了行業第二的寶座。

「汽車之家」網站在2005年開始正式運營,到2008年就已經突破了3000萬的訪問量,2011年突破1億訪問量,2013年在美國紐交所成功上市。在互聯網行業向移動互聯網行業轉型的大潮中,「汽車之家」始終佔據汽車媒體的頭把交椅,依靠的就是對用戶需求的敏銳洞察。當用戶從電腦中解放出來,每天花2個小時放在手機上的時候,他的戰略也及時的轉變到移動端,在資訊內容上也朝著碎片化瀏覽方向轉移。

啟示三:企業壯大離不開合理的企業併購與資本運作

企業壯大,和所在行業的發展、世界經濟的潮起潮落都有這種葯關聯,但排除掉這些客觀因素以外,合理的企業併購與資本運作是一家公司迅速崛起的必要條件。而在,併購重組不僅是國企改革和民營企業生存的重要方式,更是產業結構的調整和產業升級的的轉化必經之路。

美國最成功的科技企業——思科公司的發展歷史,就是通過與資本合作,不斷併購壯大的歷史。在它33年的企業歷史中,一共併購了202家企業,平均每年併購6家企業,其公司市值最大超過了5000億美元。思科的CEO錢伯斯甚至還為其併購制定了五條經驗:併購對象與思科發展方向相同或互補;被併購公司員工能夠成為思科文化一部分;被併購公司長遠戰略與思科吻合;企業文化與思科相近;地理位置接近思科現有產業點。

據國內監管部門發布信息,2015年上市公司公告了1444次併購重組事項,涉及交易金額15766.49億元,平均每單交易金額達20億人民幣;2016年國內併購重組金額達2.39萬億元,跨國併購投資交易金額達7700億美元,共11409宗。

業績+資本的方式雙輪驅動企業市值高速發展

當人們還在為諾基亞帝國沒落感慨時,諾基亞早已經完成華麗轉身,快樂的數錢去了。因此企業,應該吸取國內同行業乃至全球其他優秀公司的經驗,戰略洞察應深入市場,及時把握產業變化,以客戶需求為根本驅動,以創新為實現形式(註:有的企業把創新定位為根本驅動,最終結果是產品脫離市場,客戶不買單),該戰略聚焦和轉型的時候就要大刀闊斧,剝離淘汰的產業,發展優勢戰略。企業在深入研究產業的同時,應積極引入併購機制,加速企業轉型或者獲取某項特殊技術、人才和市場,在資本市場通過市值管理的方法擴大公司規模。

編者按

備受關注的「人機大戰」已經落幕,韓國棋手李世石以1∶4不敵谷歌圍棋人工智慧AlphaGo,前者棋風狡黠而兇猛,善於捕捉對手弱點一擊即中,但這一招對於通過演算法來「冷靜」落子的AlphaGo卻似乎無用武之地,可以肯定的是,即便李世石在過往行之有效的套路上再精益求精,終究也不是後者的對手——因為對弈的規則已經發生了變化。


所以,你認為李世石會為了專門攻克AlphaGo而去鑽研針對機器學習的圍棋套路,還是會不斷升級現有的棋風以應對「真實世界」中的對手呢?很可惜,很多時候,真實的市場對弈遠比一盤圍棋要複雜得多,就像「顛覆者」馬雲所說的「銀行不改變,我們就改變銀行」,如果自己沒有勇氣和魄力去自我革命,那麼被他人斬於馬下也是早晚的事情。本期商業案例,我們關注曾經的巨頭諾基亞,無論今後諾基亞是否能夠重振雄風,它在轉型過程中所有戰略決策和市場實踐都值得商界人士認真思考。

對於「回歸」手機業務,諾基亞一直表現得似是而非。


最新的消息是在2016年的世界移動通信大會(MWC)上,諾基亞CEO拉吉夫·蘇里表示諾基亞將「重返」智能手機市場,不過卻補充道,「目前沒有具體的時間表,也不著急,可能在今年,也可能更晚。」


根據諾基亞的官方回應,由於與微軟的協議截至2016年第四季度,至少在此之前不會有諾基亞的手機出現。實際上,對於諾基亞來說,早已接受了離開手機而另覓出路的現實:MWC上的「新諾基亞」主打的是「雲、5G、物聯網」。2015年的財報中,寥寥數筆提及「手機」的只是專利授權——手機之於諾基亞,似乎更多是基於一種「機會主義」,而非戰略導向,一方面正如諾基亞高管在財報會議上所強調的「諾基亞品牌是我們在行動電話和移動設備領域最有價值的資產」、「毫無疑問會仔細評估怎樣將品牌價值放大到最高」;但另一方面則像業內人士所指出的那樣,「手機市場已成紅海競爭,諾基亞藉此復興機會渺茫」。


背景 手機業務「幻象」


即便重返智能手機市場,也不會是曾經的諾基亞手機。原因也正如諾基亞官方強調的那樣,「過往的製造、市場和渠道隨著收購都轉交給了微軟,諾基亞已經沒有製造和銷售手機的條件。」


「手機市場商業模式已經升級,採用當前主流商業模式重新進入市場會需要大量的投資,這無疑面臨巨大的風險。」TNS北京公司總經理尚直虎指出。


但是,諾基亞依然有可以利用的品牌價值。


盤活品牌和技術「資產」成為諾基亞手機「回歸」的邏輯,其採取的路徑也正如蘇里所言,通過向其他廠商授權的方式推出諾基亞品牌的手機。正如其在平板電腦上已有過的嘗試:2014年年底,諾基亞推出通過技術和品牌授權、由富士康代工製造的基於Android系統的平板電腦N1,據當時媒體透露出來的數據顯示,2萬台在不到4分鐘的時間裡就銷售一空。


對於這個昔日的芬蘭手機巨頭來說,市場上擁躉甚眾是不爭的事實。據Phonearena科技網站的調查顯示,大約有95.46%的用戶認為,諾基亞應該嘗試推出Android系統智能手機,只有4.54%的用戶認為這並不是一個好主意。


儘管可能是眾望所歸,但現實的因素卻不容樂觀。「手機市場競爭已經白熱化,國內手機同質化競爭嚴重,除非精準定位細分人群,否則諾基亞在這個領域很難有突破。」賽迪顧問互聯網研究中心高級分析師門長暉指出。


賽迪顧問的數據顯示,2015年手機市場銷量3.86億部,同比降低0.8%,出現近幾年來的首次銷量下滑;市場研究機構Gartner在4月2日發布的報告也顯示,2016年全球智能手機銷量將首度出現個位數增長。


「在這種情況下,諾基亞不會在手機業務上有更大的投入,」 易觀智庫入口終端研究中心分析師朱大林說,對於諾基亞而言,手機不會有更長遠的生意,短期的目標就是通過手機端來鋪墊用戶,為其他的創新智能硬體做生態入口。


不過能否達到預期效果還很難說,在中投顧問IT行業研究員王寧遠看來,之前通過貼牌模式推出的N1,初級火爆預訂后,就沒有了下文,對比看此種策略的可行性或許不高。而Phonearena的另一個用戶調查也揭示了諾基亞手機所面臨的尷尬:其 2014年發布的諾基亞X系列智能手機成為口碑最差的6款Android設備之一。


這也讓諾基亞的手機「回歸」之路充滿了變數,業內專家潘九堂在微博上指出,諾基亞重返市場的舉措,無非是把品牌授權給富士康之類的企業,順便把多餘的工廠甩給富士康,主要面向新興市場,榨乾最後一點品牌價值。


這樣的評價很苛刻,但並非沒有道理,因為在品牌之外,諾基亞很難有再與其他智能手機的對手相抗衡的資本,「曾經諾基亞稱傲全球的是其依靠供應鏈成就的運營速度即推新產品的效率、成本優勢,已被目前湧起的廠家如華為、聯想打破;同時,諾基亞一直無法在軟體生態系統取得突破,直到目前也是這樣,軟體創新的焦點仍然在美國矽谷。」《華為研發》作者、北京創華林管理諮詢有限公司董事長兼資深專家張利華就指出,在這種生態系統下,諾基亞已喪失優勢。


權宜之計 技術授權的想象空間


既然不得不「告別」,諾基亞就必須轉變生存路線,適應沒有手機的商業模式。從這個方面來看,至少有一點是可以加以利用的。正如「同病相憐」的柯達前任董事長兼CEO彭安東所指出的,柯達過去的失敗在於戰略轉型,而非技術。


當然,技術也是諾基亞豐厚的「歷史遺產」。在其將設備與服務業務出售給微軟后,仍持有約3萬項專利。這些專利與2G、3G和4G移動通信技術有關,研究機構ValueWalk2014年做出的一份統計就顯示,包括蘋果、三星、HTC、黑莓、LG、索尼、摩托羅拉、華為等近60家品牌都需要向諾基亞繳納專利授權費。


政法大學知識產權法研究中心特約研究員李俊慧曾撰文指出,根據國家知識產權局網站的統計數據,在最具競爭力的發明專利上,諾基亞已獲得的專利授權數量是魅族的910倍,是HTC的8倍,是蘋果的7倍。


剝離手機業務之後的諾基亞開始在專利談判中獲得更大的話語權——此前其他公司可以和諾基亞交叉授權,不用支付高額專利費。就像三星電子高級律師Lim Young-jo所言,「諾基亞現在並不生產手機,意味著我們無法起訴諾基亞,但我們必須支付專利費用。除此以外,我們也不能繞過這些專利,因為諾基亞現在有大量的基礎專利在手。」


2014年,諾基亞CEO蘇里在分析師會議上表示諾基亞考慮提高專利授權費。就在前不久,三星與諾基亞的馬拉松專利案塵埃落定,依照分析師薩米·薩卡米斯(Sami Sarkamies)推斷,三星每年給諾基亞的專利費用或從之前的1億歐元升至3億歐元,諾基亞2015年第四季度財報顯示,諾基亞科技凈銷售收入同比大增170%,其中20%的增幅貢獻來自於專利仲裁所帶來的技術授權費用的增加。


各種跡象表明,諾基亞的專利攻勢會更加猛烈,在2015年年報分析師會議上蘇里也透露,在三星的仲裁結果里,很多專利都不包含其中,未來還有進一步挖掘的空間;而針對其他智能手機產業的重要競爭者,諾基亞也會進一步探討授權合作的可能。


儘管諾基亞高層對專利收入表示「很有信心」,但是卻並非可以高枕無憂。李俊慧就指出,諾基亞所持有的發明專利正在以每年100項左右的速度陸續進入失效期,其所謂「不製造手機提高專利授權費用」的做法,更像是一種「用時間換空間」策略,希望實現業務轉型和再次崛起。


「對於轉型中的各類巨頭來說,在特定領域積累的海量專利不僅有助於補貼其在拓展新業務方面的成本支出,本身也會是又一次的新領域的專業積累。」李俊慧在接受《經營報》記者採訪時指出,諾基亞也可以藉此機會實現其他的業務突圍。


長遠戰略 收購,突出通信網路業務


即便行之有效,專利授權也只是一個「錦上添花」的業務,而諾基亞必須有更長遠的戰略性部署——一枝獨大的通信網路業務是否能夠擔此重任?


2015年第四季度,諾基亞通信網路板塊收入與2014年同期相比下降5%,全年凈收入則相比2014年有著3%的漲幅,共計114.9億歐元(約合131億美元);這個在手機業務日薄西山之前就預留好的「退路」,如今成為諾基亞「最後的陣地」:已經佔據諾基亞總收入的91.9%,從這個意義上來說,諾基亞不得不「孤注一擲」。


2014年上台的蘇里曾表示諾基亞會專註在網路設備、消費地圖、技術專利和授權三個領域,但話音未落,在當年業務佔比中排名第二的HERE地圖業務就以28億歐元的價格賣出,外界評論蘇里「戰略清晰」,很顯然其斷絕了諾基亞一些旁逸斜出的念頭,聚集一切力量希望將後者打造成為一家通信巨頭。


柯達前任董事長兼前CEO彭安東在接受《哈佛商業評論》的採訪時就提到了柯達變身「小而美」的「減法」轉型策略。在其任期內,彭安東出售了醫療影像,並將所得資金用於數碼研發和業務拓展,通過多項併購、耗資約25億美元成立全球影像集團。


與柯達相同,2015年,諾基亞宣布以156億歐元(約合166億美元)的價格收購阿爾卡特-朗訊(下稱「阿朗」)——憑藉這一刷新了芬蘭企業歷史併購金額的交易,2014年全球排名第四的通信設備商諾基亞將位居前列的第三名收入囊中。


很多分析人士指出,此次併購並非「郎情妾意」的甜蜜聯姻,更多基於無奈。


2014年,阿朗的營業額是159億美元,諾基亞通信業務約為130億美元,排名前兩位的華為運營商收入大約310億美元,愛立信是330億美元,而中興通訊運營商收入近百億美元——前者難以望其項背,而後面又追兵緊逼正好用來形容諾基亞和阿朗的處境。


「對於諾基亞和阿朗來說,這是一筆關乎生死存亡的交易。但是,這筆交易真正的挑戰還在於他們能否找到自己的未來增長點。」電信諮詢公司Bengt Nordstrom創始人兼CEO本格特·諾德斯特羅姆(Bengt Nordstrom)指出。


資本市場對此次併購風險的擔憂已經有所體現,有媒體就報道指出,併購消息公布以來,諾基亞股價下跌,投資者擔心兩家公司的整合流程,以及法國政府可能對諾基亞提出特別的要求——當年朗訊被收購后失敗就與政府干預有著一定的關係。


在2015年財報中,諾基亞特彆強調了兩者合併所可能帶來的成本節約的效果,可以通過理順產品和服務的重疊部分,銷售地區和網路的優化,製造、供應鏈等方面的合理化等手段來完成,並預估2018年的運營成本節約達到9億歐元,但是,這背後所隱含的整合難度則「一言難盡」,從某種程度上來說,阿朗也是前車之鑒,2006年美國朗訊科技斥資收購法國阿爾卡特科技,合併后的阿朗,進行了數輪重組,中間虧損高達數十億歐元,同時也裁撤了大量員工。


對於整合計劃將如何推進,諾基亞表示涉及到業績發布前的緘默期,尚無法做出回應。不過,拋開那些可能盤根錯節的整合細節,即便從大環境來看,諾基亞也面臨不小的挑戰。「放小了看,這次合併對諾基亞和阿朗兩方來說,確實可以補充各自短板。但如果放大了看,整個通訊產業已經呈現飽和的趨勢,作為提供基礎硬體和信息服務的通訊產業,實際上已經逐漸走向它生命周期的尾端。」小村資本合伙人梅晨斐指出。


可以對比的是,在全球五大通信廠商中佔據榜首的華為也在不斷加大終端消費市場的佔比,其剛剛發布的年報顯示,2015年全年營收608億美元,運營商、企業、消費者業務三大業務收入分別佔比59%、7%、33%,值得一提的是,消費者業務增長73%。


「即使在合併后預計的年營收265億美元,也不能與華為已經實現的運營商業務收入抗衡,另一方面,如果整體通訊業務板塊在萎縮,做強也並沒有很大的意義,」梅晨斐表示對這次合併給諾基亞帶來的業務「復興」並不看好,「感覺只是做最後的掙扎而已。」


復興賭注 5G標準和VR再創業


諾基亞正在試圖呈現一個全新的形象:這個昔日的手機巨頭在2016世界移動通信大會上「秀」出了應用5G網路驅動的無人駕駛和遠程機器人,基於物聯網技術的遠程抄表;還推出了虛擬現實(VR)攝像平台Ozo——在諾基亞的未來商業圖景中,已經沒有手機的位置。


在分析師會議上,諾基亞CEO蘇里就指出2016年會將大量的資源投向5G業務,強化在這個領域的領導力。從某種意義上來說,這也是「老諾基亞」的延續,就如政法大學知識產權法研究中心特約研究員李俊慧所言,諾基亞此前的技術優勢自然有助於其搶佔5G標準及專利高地;而對阿朗的併購也給諾基亞注入了新的創新想象,MWC現場十多個5G演示中8個演示來自貝爾實驗室。


一方面是基於原有優勢的排兵布陣,另一方面則開啟「再創業」模式:VR就是其中的一個突破點。「5G和VR領域都屬於前沿領域,諾基亞提前進入,早日布局能為後期的發展奠定堅實的市場基礎。」中投顧問IT行業研究員王寧遠認為諾基亞由此會掌控一定的市場「先機」。


北京創華林管理諮詢有限公司董事長兼資深專家張利華也認為藉助於諾基亞在全球協同研發方面的積累,以及很強的執行體系,VR虛擬現實、VI人工智慧等新技術領域不失為一個品牌突圍的機會。


不過,諾基亞是否能在目前巨頭雲集的VR競技中脫穎而出還言之尚早:Google發布了低成本的VR設備Google Cardboard,微軟發布了高端頭戴式設備HoloLens;Facebook以20億美元收購了Oculus Rift,而據報道,蘋果也早已組建了「秘密研發部門」,並為此收購了數家公司。


起步並不算早的諾基亞選擇了一條與眾不同的路線,其技術部門總裁Ramzi Haidamus在接受媒體採訪中就表示,諾基亞不應該效仿Oculus、Sony和HTC在近期集中扎堆進入頭戴式VR設備市場。「這一市場確實十分誘人,但目前市場中有太多的競爭者,把精力投在與他們的商業鬥爭之中實在有些多餘。」而諾基亞發布的Ozo 是一款專業級VR相機,主要的投放市場是好萊塢、傳媒、廣告等行業,售價約合人民幣39.1萬元。


「VR可能是繼手機終端之後的下一代人機交互設備,站在諾基亞的角度,輸了手機那場戰爭,要在下一場戰爭中贏回來,這決定了其在業務布局上一定會涉足VR領域。」 在小村資本合伙人梅晨斐看來,諾基亞的VR產品定位也是一種不得已的選擇,「諾基亞選擇專業級市場,並非一個主觀的選擇,更多是手裡現有的差異化資源就只有這些(攝像頭),所以選擇了攝影這個主題。」


而另一方面,就像賽迪顧問互聯網研究中心高級分析師門長暉所說的,目前VR只是完成了產品化,距離公司的財務貢獻階段還很遠。從這個意義上來說,VR業務競爭本身還是一場資本的角逐, 「就如諾基亞曾經失去市場領導者一樣,目前市場主要手機品牌對VR的投入和關注,可能不會如諾基亞更加聚焦。」 TNS北京公司總經理尚直虎指出,「如果能夠利用這一點,快速建立全新的產業競爭能力,並創造獨特的用戶體驗,諾基亞或許有機會反轉。」


這似乎讓人聯想到同樣在技術和市場更迭中措手不及的柯達前任董事長兼CEO彭安東的一個說法,他在《哈佛商業評論》的採訪中就指出,顛覆是一個相對的術語,它是創新者的窘境,也是被顛覆者開拓的起點,上一代的被顛覆者只要堅持技術創新,即使原有業務無法繼續,仍有可能成為相關行業或其他行業的顛覆者。


「巨頭想在VR領域有所建樹,一方面可以通過自己在VR領域多年的研發和技術積累,另一方面是通過資本層面的戰略投資或收購快速布局。」 在梅晨斐看來,諾基亞在這兩方面都不具有足夠的優勢, 「讓大公司保持創新的活力,永遠是一件很難的事情。能夠有公司最高層的理解和直接關注,能夠有充足的研發經費持續支持,這兩點缺一不可。」

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