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從通用汽車說"獵人方式"與"牧人方式"

從通用汽車說"獵人方式"與"牧人方式"

看到一篇文章,說美國汽車供應商有了新技術,最想賣給豐田、本田,然後是日產,再不濟也是福特和克萊斯勒,最後才輪到通用汽車。作為全球最大的汽車製造商之一,通用為什麼會落到這種地步呢?

答案在它與供應商的關係上:美國有個叫PlanningPerspectives的公司,連續十多年來統計美日6大汽車巨頭跟一級供應商的關係,幾無例外,通用都是倒數第一。《汽車新聞》(AutomotiveNews2014512日的一篇報道指出,根據對362家汽車供應商的問卷調查,供應商更喜歡跟豐田做生意,而不是底特律的三巨頭,就是因為日本車廠對待供應商的方式不同。很多年來,底特律的三巨頭再也沒能力獨立設計、製造一輛汽車了。他們70%左右的成本來自供應商,這也意味著70%左右的增值活動發生在供應商處。離開供應商的配合,就談不上供應鏈的競爭力,也就沒有整車廠的未來。

通用、克萊斯勒歷來奉行"獵人方式",注重短期利益,嚴重損害了與供應商的關係什麼是"獵人方式"?舉個極端的例子就知道了。通用設計出一個零件,向多家供應商詢價,找到合適的供應商,業務給了該供應商。過了一年半載,通用來要年度降價,給我x個點,怎麼降是你的事。迫於通用在汽車行業的採購量,供應商只有說Yes的份。再過一年半載,通用又來了,又要x%的降價,供應商還是只有說Yes的份。又過了一年半載,通用第三次來"降本",供應商沒的降,說要錢沒有,要命一條,通用就發話了:你不想跟我做生意了?於是就轉廠。通用這麼大,總有供應商甚至不惜工本地想擠進來,還不用說低成本地區有那麼多供應商。不過原來的供應商可慘了:原來為通用投資建廠,千百萬的投資,還有大半沒收回來了,要找新客戶,談何容易。於是不得不裁員,甚至關廠房,把損失降到最小。

在通用看來,這不關自己的事:市場經濟,人人為自己,上帝為大家----優勝劣汰,你被我"淘汰"了,只能怪你沒有競爭力。這就如打獵,看到獵物,一槍放倒,至於這獵物是誰養的,打光了怎麼辦,自然有上帝照看著呢,跟獵人沒關係。其實通用忘了,作為全球最大的整車廠之一,自己就是市場,自己的所作所為,會直接影響到整個行業,最終也害了自己。有一年行業不景氣,為了應對成本壓力,通用要求供應商一律降價x個百分點(忘了具體數字),而且根本沒有商量的餘地,霸王硬上弓,在供應商的付款中自動扣掉,可以說是把"獵人經濟"演繹到了極點。通用的作為引起骨牌效應:為了不處於劣勢,另一個整車廠馬上跟風(忘了是克萊斯勒還是福特),一級供應商也向二級、三級供應商採取極端的"降本"措施。與金融危機一道,"獵人方式"害苦了供應商:到2009年底,美國有27家汽車供應商宣布破產保護,主要的一級供應商中,有一半面臨破產威脅。通用和克萊斯勒最後也死翹翹了,跟他們所奉行的"獵人方式"不無關係。

"獵人方式"相對應的是"牧人方式",即日本車廠的管理風格。"牧人方式"下,整車廠就如牧羊人,供應商就如羊群。牧羊人要生活,當然會不時剪羊毛、吃羊肉;但是,牧羊人不會殺雞取卵,把所有的羊都殺光,而是會想方設法讓羊群不斷發展壯大。這就如豐田和本田,他們有嚴格的目標成本和持續降本指標,指標甚至高於美國同行;但不同的是,他們更多的是與供應商協作,一起優化生產工藝和產品設計,來推動更高層次的降本。比如本田有專門的供應商工程師,到現場幫助供應商改進生產與質量管理體系,提高良率,消除浪費,從而降低生產成本。通過生產工藝和產品設計優化,豐田曾在一款新車型上降本30%左右。

與"獵人方式"的降價相比,"牧人方式"以降本為目標,通過降本來降低價格我們都知道,在市場競爭相對充分的情況下,談判降價能影響大致10%左右的產品總成本(因為供應商的合理利潤在幾個點到十幾個點);生產流程和交易流程影響20%左右的總成本;設計階段決定了70%左右的產品成本。美國車廠,或者說"獵人方式"的失敗,就是在談判降價上大作文章,試圖所有的降本目標都從這個10%上來;日本整車廠,或者說"牧人方式"的成功,是在於通過更高層次的降本來降低價格。當然,"牧人方式"也有缺陷,比如新的供應商、新的技術很難打入,績效差的供應商難以被淘汰,時間長了,供應商的競爭力下降,影響到供應鏈鏈主的競爭力。這幾年眾多日本大型企業陷入困境,跟"牧人方式"的供應商管理也不無關係。

客戶怎麼對待供應商,供應商也會怎麼對待客戶。當年通用到上海建廠,希望供應商也到附近設廠,供應商就很猶豫----幾年後沒本可降的時候,你移走了生意我這廠可怎麼辦?而本田到廣州設廠,一聲令下,供應商紛紛到周邊設廠。在新車型推出上,日本整車廠比美國同行快兩年左右,也是與供應商深度、密切合作的結果。或許有人會說,"牧人方式"好是好,供應商鎖定了,會不會報價高?其實不然。相反,日本車的成本比美國車控制地更好:在新產品開發階段,日本車廠有目標成本,指導主機廠與供應商一起降本;主機廠對供應商的成本結構了如指掌,甚至比供應商自己還了解,也決定了供應商不大可能在價格談判上能胡作非為。美國有個研究,系統對比日本與美國供應商的利潤率,發現日本供應商明顯低於美國供應商。究其原因,很大程度上是因為日本供應商在長期合作關係下,風險小,不確定因素少,供應商願意薄利多銷;而美國供應商在短期合作條件下,不確定因素多,風險高,需要更高的利潤率來應對。此外,"獵人方式"下,供應商頻繁導入、導出,轉換成本高昂,學習曲線等帶來的諸多隱形成本,往往還沒有被充分認識到。

就本土企業來說,大多企業都在奉行"獵人方式"。我想說的是,很多公司在特定的行業、地區都屬於大公司,他們的所作所為,對特定的行業、地區影響巨大。這些公司選擇什麼樣的管理方式,不但影響了行業、區域的眾多供應商,也直接決定他們自己的命運。這兩年,我頻頻聽到有公司在抱怨,說供應商不願意跟他們做生意,優質供應商保有率低,他們成了優質供應商逆向淘汰的對象。這裡有採購方業務多元、生意量分散的原因,更多的跟這些企業對待供應商的方式不無關係:如果我們以"獵人方式"對付供應商,供應商自然也以同樣的方式對付我們。我們得到的,其實都是應得的。

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