從通用汽車說"獵人方式"與"牧人方式"

▎看到一篇文章，說美國汽車供應商有了新技術，最想賣給豐田、本田，然後是日產，再不濟也是福特和克萊斯勒，最後才輪到通用汽車。作為全球最大的汽車製造商之一，通用為什麼會落到這種地步呢？

▎答案在它與供應商的關係上：美國有個叫PlanningPerspectives的公司，連續十多年來統計美日6大汽車巨頭跟一級供應商的關係，幾無例外，通用都是倒數第一。《汽車新聞》（AutomotiveNews）2014年5月12日的一篇報道指出，根據對362家汽車供應商的問卷調查，供應商更喜歡跟豐田做生意，而不是底特律的三巨頭，就是因為日本車廠對待供應商的方式不同。很多年來，底特律的三巨頭再也沒能力獨立設計、製造一輛汽車了。他們70%左右的成本來自供應商，這也意味著70%左右的增值活動發生在供應商處。離開供應商的配合，就談不上供應鏈的競爭力，也就沒有整車廠的未來。

▎通用、克萊斯勒歷來奉行"獵人方式"，注重短期利益，嚴重損害了與供應商的關係。什麼是"獵人方式"？舉個極端的例子就知道了。通用設計出一個零件，向多家供應商詢價，找到合適的供應商，業務給了該供應商。過了一年半載，通用來要年度降價，給我x個點，怎麼降是你的事。迫於通用在汽車行業的採購量，供應商只有說Yes的份。再過一年半載，通用又來了，又要x%的降價，供應商還是只有說Yes的份。又過了一年半載，通用第三次來"降本"，供應商沒的降，說要錢沒有，要命一條，通用就發話了：你不想跟我做生意了？於是就轉廠。通用這麼大，總有供應商甚至不惜工本地想擠進來，還不用說低成本地區有那麼多供應商。不過原來的供應商可慘了：原來為通用投資建廠，千百萬的投資，還有大半沒收回來了，要找新客戶，談何容易。於是不得不裁員，甚至關廠房，把損失降到最小。

▎在通用看來，這不關自己的事：市場經濟，人人為自己，上帝為大家----優勝劣汰，你被我"淘汰"了，只能怪你沒有競爭力。這就如打獵，看到獵物，一槍放倒，至於這獵物是誰養的，打光了怎麼辦，自然有上帝照看著呢，跟獵人沒關係。其實通用忘了，作為全球最大的整車廠之一，自己就是市場，自己的所作所為，會直接影響到整個行業，最終也害了自己。有一年行業不景氣，為了應對成本壓力，通用要求供應商一律降價x個百分點（忘了具體數字），而且根本沒有商量的餘地，霸王硬上弓，在供應商的付款中自動扣掉，可以說是把"獵人經濟"演繹到了極點。通用的作為引起骨牌效應：為了不處於劣勢，另一個整車廠馬上跟風（忘了是克萊斯勒還是福特），一級供應商也向二級、三級供應商採取極端的"降本"措施。與金融危機一道，"獵人方式"害苦了供應商：到2009年底，美國有27家汽車供應商宣布破產保護，主要的一級供應商中，有一半面臨破產威脅。通用和克萊斯勒最後也死翹翹了，跟他們所奉行的"獵人方式"不無關係。

▎與"獵人方式"相對應的是"牧人方式"，即日本車廠的管理風格。"牧人方式"下，整車廠就如牧羊人，供應商就如羊群。牧羊人要生活，當然會不時剪羊毛、吃羊肉；但是，牧羊人不會殺雞取卵，把所有的羊都殺光，而是會想方設法讓羊群不斷發展壯大。這就如豐田和本田，他們有嚴格的目標成本和持續降本指標，指標甚至高於美國同行；但不同的是，他們更多的是與供應商協作，一起優化生產工藝和產品設計，來推動更高層次的降本。比如本田有專門的供應商工程師，到現場幫助供應商改進生產與質量管理體系，提高良率，消除浪費，從而降低生產成本。通過生產工藝和產品設計優化，豐田曾在一款新車型上降本30%左右。

▎與"獵人方式"的降價相比，"牧人方式"以降本為目標，通過降本來降低價格。我們都知道，在市場競爭相對充分的情況下，談判降價能影響大致10%左右的產品總成本（因為供應商的合理利潤在幾個點到十幾個點）；生產流程和交易流程影響20%左右的總成本；設計階段決定了70%左右的產品成本。美國車廠，或者說"獵人方式"的失敗，就是在談判降價上大作文章，試圖所有的降本目標都從這個10%上來；日本整車廠，或者說"牧人方式"的成功，是在於通過更高層次的降本來降低價格。當然，"牧人方式"也有缺陷，比如新的供應商、新的技術很難打入，績效差的供應商難以被淘汰，時間長了，供應商的競爭力下降，影響到供應鏈鏈主的競爭力。這幾年眾多日本大型企業陷入困境，跟"牧人方式"的供應商管理也不無關係。

▎客戶怎麼對待供應商，供應商也會怎麼對待客戶。當年通用到上海建廠，希望供應商也到附近設廠，供應商就很猶豫----幾年後沒本可降的時候，你移走了生意我這廠可怎麼辦？而本田到廣州設廠，一聲令下，供應商紛紛到周邊設廠。在新車型推出上，日本整車廠比美國同行快兩年左右，也是與供應商深度、密切合作的結果。或許有人會說，"牧人方式"好是好，供應商鎖定了，會不會報價高？其實不然。相反，日本車的成本比美國車控制地更好：在新產品開發階段，日本車廠有目標成本，指導主機廠與供應商一起降本；主機廠對供應商的成本結構了如指掌，甚至比供應商自己還了解，也決定了供應商不大可能在價格談判上能胡作非為。美國有個研究，系統對比日本與美國供應商的利潤率，發現日本供應商明顯低於美國供應商。究其原因，很大程度上是因為日本供應商在長期合作關係下，風險小，不確定因素少，供應商願意薄利多銷；而美國供應商在短期合作條件下，不確定因素多，風險高，需要更高的利潤率來應對。此外，"獵人方式"下，供應商頻繁導入、導出，轉換成本高昂，學習曲線等帶來的諸多隱形成本，往往還沒有被充分認識到。

▎就本土企業來說，大多企業都在奉行"獵人方式"。我想說的是，很多公司在特定的行業、地區都屬於大公司，他們的所作所為，對特定的行業、地區影響巨大。這些公司選擇什麼樣的管理方式，不但影響了行業、區域的眾多供應商，也直接決定他們自己的命運。這兩年，我頻頻聽到有公司在抱怨，說供應商不願意跟他們做生意，優質供應商保有率低，他們成了優質供應商逆向淘汰的對象。這裡有採購方業務多元、生意量分散的原因，更多的跟這些企業對待供應商的方式不無關係：如果我們以"獵人方式"對付供應商，供應商自然也以同樣的方式對付我們。我們得到的，其實都是應得的。