北森雲計算：5個人才盤點行動中的坑，我們都替你踩過了

根據人才盤點的目的來分，可以分為發展性人才盤點和選拔性人才盤點。

我們首先聊一下發展性人才盤點，在發展性人才盤點中，比較注重的是人才培養。那麼在人才培養中，都遇過哪些坑呢？

坑1：員工不理解，業務不支持

當盤點做完之後，我們基於員工和團隊的優劣勢設置了一些有針對性的課程。但是往下落時，發現員工不理解，業務部門的直線領導之前並沒有參與到項目中，也會認為太浪費時間而不支持。

「我以前公司就是這樣的，當時我們盤點做完了，跟業務負責人下達了硬指標，必須在什麼節點發什麼樣的表格，然後給員工一套特別長的課程表。表格收上來后，我們發現員工特別不理解，他們覺得現在缺的是一些技能。比如有員工說想學PPT，因為領導總說他PPT做得丑；財務部員工想知道一些財務法規、新的會計準則如何解讀等。」

「對高潛員工來說，他們自己不清楚往上發展的過程中會有哪些問題，所以只能先用技能做評估。但是培訓課程中，現場特別熱鬧，但是結束后，什麼都忘了，也不能將學到的東西應用到工作中。」

原因是什麼？業務部門參加培訓時，認為培訓耽誤工作，沒時間參與。業務部門更加關注的並不是對員工的培養，更多的是技能層面上的提升。

這個問題的核心點是做完盤點后，只把結果下達到業務一線，並沒有給員工做反饋：為什麼使用這樣的表格，需要你什麼樣的支持等。很多HRBP說，現在做的事情就是收表格，收表格……案牘勞形。

出坑建議：

發展項目結束后，人力資源部需要考慮怎麼將盤點結果下沉到一線管理者，以及我們最關注的核心員工是什麼。通過有效反饋，一方面讓一線管理者知道現在有哪些人，都是什麼樣的狀態，最關鍵的是跟一線管理者就培養資源達成一致；對於員工，一方面我們制定IDP，讓他理解為什麼安排培養項目。

有一家大型企業的HR說：我們每年做的事就是把核心員工送到清華讀MBA，價錢特別高。但是之後發現收效甚微，因為他們不知道MBA課程中哪些是必須要掌握的，沒有學習重點。但是培訓的錢全投到MBA上了，也沒辦法給他們再制定個人IDP。

此時可以跟員工說：基於我們對你的了解，你需要重點關注哪些課程，並希望你能應用到工作中；哪些課程，需要你在哪些方面有一些更加深入的研究等。

坑2：IDP制定不能落地

IDP（個人發展計劃）制定有哪些問題？

1.制定IDP喜歡貪大。在制定IDP時，HR有一個特點，特別喜歡貪大，經常會提出上一堂課，參加一個項目。之前我做了特別蠢的事情，不單要參加項目，還要參加跨部門的項目。但在實際工作中，很多員工還是只能在日常工作中做提升，所謂的項目其實很少，即便有一些項目，也都是讓很成熟的員工來做。公司例行的大項目，業務部門往往不會讓高潛員工去歷練。當時我們去做IDP時，發現很多人的項目是空的，為了應付才填寫。比如項目沒有明確的節點，或者沒有明確產出，或者有的項目寫得很大，實際上很簡單。但是這些HR都無法追蹤。

2.人力資源制定的IDP，是不可考察或者不可衡量的。有一個HR給業務部門寫的IDP是：提升團隊的整體士氣。但是人力資源部一方面沒法追蹤，另一方面，結束之後沒法盤點他做得好或不好。所以IDP不僅沒法落地，更沒法評估做得是否有效。

3.IDP一味求全。有些HR一定要說清楚IDP一整年是什麼樣的，一定要從行為、潛質方面都有大的提升。但難度在於，由於IDP太大，它的整個評估周期和培養周期就會被拉長，導致追蹤變慢。而且項目時間變長了，培養方向也會發生變化。而且很多參與人也會慢慢遺忘，項目的重要程度會下降。

4.與員工的認知不統一。IDP因為沒有反饋，很多都是業務部門和人力資源拍腦袋出來的。我「覺得」他溝通差，所以要讓他去溝通更多的部門；我「認為」他業務不錯，所以要讓他向管理方向做轉變。但是你卻不知道，員工是否真的認同你的判斷，或者你的判斷是否跟他的職業生涯有關聯。如果不認同，只會導致員工應付了事。

出坑建議：

1.制定IDP時不要求大求全，從小點切入，哪怕是一個小的行為的改變，從長遠看都是對他能力的提升。

2.制定IDP時一定要堅持Smart原則，一定要設定可評估的標準，可以清晰地判斷事情做得怎麼樣。

3.員工、HR和一線經理明確職責分工。對員工來說， IDP要HR和業務部門捲入，捲入時員工對自己的職業生涯負責，要及時與領導溝通自己的看法；對經理來說，要提供指導並及時反饋，與員工探討其未來發展方向，並給予及時的監督並落實；對HR來說，不要想著怎麼控制IDP，一定要利他，並在關鍵節點的執行中，提供一些必要的支持。三者之間形成良性關係，互相溝通，才能讓IDP有效。

對於IDP，我們要有節點性的控制，建議至少在半年時，回顧前面的IDP，並且基於APR（年度成本百分率）狀態對IDP進行及時調整。

之前有個房地產公司，他們做IDP時，每季度都對IDP進行檢查，每執行一個階段，經理、員工和HR都要三方簽字。而且每個季度會給每個員工單獨發郵件，讓他們對自己的IDP執行情況和導師的指導情況進行打分。粗俗一點說，員工每個季度要向HR「打小報告」，這樣一方面可以及時調整IDP，另一方面，HR也知道導師有哪些做得不到位的地方，嚮導師提供一些及時的輔導和幫助，讓IDP做得更有效。

坑3：導師制流於形式

導師在員工發展里特別重要，但是很多導師制會流於形式。

一、導師工作很忙，沒有時間輔導

導師制也有兩種形式，一種是把學生放到項目部，名義上學生有導師，但實際上導師沒有時間、很忙，找各種理由不管學生；另一種是雙導師制，一個技術上的導師，一個管理上的導師。技術上的導師還好，至少學生能天天跟他在一起，還能邊看邊學，但是管理上的導師，基本上見過一次之後就很難再見到了。

導師說自己沒有時間不支持你，最重要的原因是他不夠重視這件事情。

出坑建議：

1.在企業內部給導師足夠的尊重和曝光率。很多企業都有拜師儀式，拜導師時很有儀式感，但在後面執行時，大多會流於形式。給予導師尊重不單單表現在拜師儀式上，還要體現在整個過程中。比如定期對導師的師技、典型事例進行宣揚，或者設置最佳導師獎等，用這種方式持續地讓優秀導師得到曝光。在經濟上，每個月可以給導師一些補貼，這個補貼其實不需要太多，因為除了經濟之外，導師更看重的是這份補貼帶來的特殊對待。

2.不只是員工和直屬領導或直屬導師捲入，要適當捲入更高層級的領導。比如導師輔導員工，或者員工嚮導師做反饋時，可以抄送郵件給各級上級，讓主要領導關注這件事，也讓領導知道導師在工作中做了哪些動作；或者針對導師的工作，定期向公司高層做彙報。

二、導師不知道該如何輔導

尤其是國企里的一些老師傅，他們經驗特別豐富，但是因為沒有完整的知識體系，就憑自己一點一點的摸索出了經驗，管理也好，技術也好。但是他們給大學生輔導時，心裡特別慌，不知道怎麼讓學生理解。

出坑建議：此時就需要人力資源部站出來了。可以給師傅做一些培訓，告訴他如何與徒弟溝通，如何把知識傳遞出來，另一方面，還可以幫師傅創造機會來教授，讓他們講一些規定主題的課程，在課程準備時，幫助他梳理一下如何去講。同時用微信直播等多種方式，將他的經驗傳播出去。

說完發展性人才盤點，再來說說選拔性人才盤點。選拔性人才盤點分為競聘和儲備，儲備中有高潛人才和繼任者。對於選拔性人才盤點，有哪些坑呢？

坑4：給我做了儲備，但選拔時卻沒讓我參加

2016年年中，某房地產企業的D區域完成了一次人才盤點，過程的把控和結果的精準，得到中高層管理者的一致認可，堪稱完美。然而在三季度的晉陞競聘名單，很少見到盤點中湧現的績優高潛員工，待培養的高潛群體，也沒能加入培養計劃中。人才盤點是公開行為，結果不了了之，這對參與盤點的員工是很大的打擊。

此時HR必須要強勢起來！

出坑建議：

第一種方案：盤點之後，HR規定把參與盤點人員放入人才池，所有人的晉陞，都必須從人才池中選。不進入池子有兩個原因：領導不重視，人力資源制度不完善。那麼就在盤點時，增加領導的參與度。還要從人力資源的制度上規避，比如構建部門人才池，是部門領導KPI的10%，就從KPI角度來督促領導重視。另外，晉陞時有要求，人人有晉陞，人人要發展，人人有後備，想要晉陞，就必須經過人力資源部認同，要從人力資源部的流程中選出來。

再往下，選拔時，要麼你只能從這個池子里選，要麼選拔時要做全員選拔，尤其是國企。如果是全員選拔，可以在選拔標準里設置加分項，比如參加過人才盤點的「千里馬」項目的，可以在分數中加5分，讓員工知道這個池子是有利於晉陞的。

某房地產公司有一個高潛項目，所有人在晉陞時，項目評委在評分表裡規定：你參加了哪個項目，就能得到相應的加分，或者你參加過什麼項目，不用述職就可以直接進入終面。

這樣大家都知道參加這個項目是有好處的，雖然晉陞時，大家還是在一個平台上，但我是特例，因為我參加過這個項目。即使從外部招人同時競爭一個崗位，我也是更有優勢的，一方面如果我的池子是公開的，我在這個池子里，我有優先順序；另一方面由於我在這個池子中被培養、被關注，所以我的能力提升要比其他人更快更好。

坑5：給我做人才盤點，但卻不給我職位

之前給一家大型企業的工廠體系做盤點，工廠體系的特點是很安穩，員工基本不到退休不會走，當然高潛員工多是30多歲的，很年輕，想熬到廠長離職，都要40多歲了，所以工廠體系很少做盤點，原因是把高潛盤出來，培養了，但沒有崗位給他。

出坑建議：

1.橫、縱向對比各分公司情況。縱向來看，比如北京的員工盤點后，如果沒有合適的職位給他，也可以考慮把選拔出來的員工晉陞到新建工廠或其他工廠中，而不要只看一個小的業務單元。橫向來看，工廠體系外也要盤出是否有合適的職位，其他工廠沒有機會，那麼其他工作崗位上是否有機會，是否可以打通呢？

2.對於高潛員工，盤出來不只為培養，更多地是為了及時對高潛人才重點關注。比如是否有離職風險。盤點出來后，雖然沒有崗位，但可以通過其他方式，比如薪酬上的激勵，或一些虛擬附值，或讓他承擔其他更大的職責。

其實不只是工廠體系，互聯網企業也適用。互聯網企業人員流失很嚴重，比如某員工是內容部的，但是盤點時發現他不僅在內容部有潛力，在市場方向也有潛力，所以他就會有兩個發展通道，如果內容部有崗位，優先在內容部進行晉陞。如果他個人意願更偏向於市場，那麼如果市場有空缺，也有機會參與市場崗位的競聘。