專家說 |親歷華為16載：不能被模仿，可以被超越

本文根據新風到家CEO姜天露 在專家匯25日「趨勢•跨界•合作」沙龍上的分享整理而成。

隨著華為的崛起，眾多企業家都在研究華為管理、華為文化，但這是一個非常大的課題，我今天只講講我親自經歷了16年的華為，講講我在華為的故事。

01| 華為不可複製

近年來，華為的成功持續的受到關注，也有越來越多的人學習華為的管理方法，學習華為的模式和文化，對此我的看法是：華為不可複製，因為任正非只有一個。

我曾和投資家楊天南先生有過交流，他曾說過一句話給我很深的印象：「我的理想是成為巴菲特的鄰居」。楊天南先生的投資很成功，但是也沒敢奢望自己能成為巴菲特，而只是成為他的鄰居。因為這樣的機遇和才能不是每個人都能擁有的。

前蘇聯領導人戈爾巴喬夫曾被問到一個問題：看到社會主義的改革開放這麼成功，現在回過頭來看蘇聯的解體，你有什麼感想？戈爾巴喬夫說：「蘇聯沒有鄧小平啊」。一個國家如此，一個企業更是如此。

華為現在有員工17萬，而歷年來離職的員工也有這麼多。但我接觸過的華為離職員工，大多也都與我一樣稱讚華為，這在企業界是很少見的。華為是我工作過最好的公司，沒有之一。開始我認為是自己見識太少，但越見識越覺得華為很偉大。

02| 管理因公司而異

我個人比較喜歡看書，特別是關於成功企業、成功人士的書籍，看得多了，我發現沒有公司的管理模式是一樣的，每個公司都是通過不同的方式、不同的路徑成長起來的，所以管理沒有絕對的好壞之分。

時代背景、行業背景不同，我們不可以將成功的管理經驗照搬到自己的企業中，而只能做參考，真正施行的時候，要結合企業的實際進行變通，這才是學習華為的正確態度。

03| 華為人才戰略

華為是知識人員密集型企業，華為有一支工程師大軍。很多企業是不願意與華為在一個辦公樓里辦公，因為會坐不上電梯，往往要排很長時間的隊，導致很多人都要逆向乘電梯，想要下樓，先要向上坐電梯，否則電梯下來時就沒有位置了，從這個細節就可以看出華為的員工數量了。

華為2016年的銷售額是5200億人民幣，人均305萬產出，這個業數字是非常驚人的，這也是為什麼華為人收入那麼高的原因。我自己公司，去年的人均銷售額只有50萬左右，需要不斷提升效率。

華為2016年研發投入608億，位於世界第八位，超過蘋果公司。華為研發人員的比例達到45%，銷售服務的人員投入達到33%；供應鏈和製造只有8%，人事、行政、財務14%。華為的企業組織模塊是重研發重銷售的啞鈴型結構，研發和銷售服務各站啞鈴的兩頭，中間細弱連接的是內部服務部門和供應鏈、製造等。

華為有完善的流程和制度，公司的日常管理是秘書在做的，經理只是負責管理例外的事情的處理，抓業務、抓銷售等。有很多公司都希望招華為的經理來改善公司的管理流程，會比較貴，招到一個有經驗的華為秘書，那麼華為的管理流程和方法也就都能學到了，性價比很高。

當年我為什麼去華為

華為在員工身上是很捨得花錢的。1996年1月開始我在華為北京研究所實習，進去的第一天就開始編代碼，甚至沒有談過工資。任正非來北研所視察，當時華為北京研究所也就10幾個人，座談時任正非見我年齡最小，就拍著我肩膀問：「小夥子，你每月掙多少錢啊？」我尷尬地望著北研所長，他紅著臉說2500元。我讀研究所前在秦皇島電信傳輸局工作，每個月包括野外補助也只有200元，聽到在華為能掙2500元，心裡樂開了花。第一時間給家裡打電話，向爸爸媽媽彙報好消息，他們心裡的石頭總算落了地，此前一直擔心我找不到更好的工作。三個月後，我每個月就能掙到5000元了，相當於當年城市職工的人均年薪。

華為的工作非常忙，1997年我研究所畢業時突然發現自己還沒出去找找其它工作機會。華為無法解決北京戶口，畢業分配會上聽說郵電部軟體研究院還要人，我給軟體院的師姐打電話問她的意見，她說，「我每個月才掙1000元，你來幹嘛呀」，一句話點醒夢中人，我就這樣留在了華為。

當年華為招聘打的廣告標題是：高薪誠聘！簡單粗暴的四個字。華為的工資水平是很高的，尤其是起薪，雖然之後不見得漲的有多快，但是還有獎金和股票分紅可以拿。當年如果不是5000元和1000元的巨大差別，為了北京戶口，我可能也就去軟體院工作了。

華為的用人原則

華為在用人上是不拘一格的。我的很多華為同事，都不是對口專業的，真正的重素質輕出處！進入華為以後，學歷、籍貫自動消失了，一切根據實際能力、承擔的責任來考核員工。

華為喜歡一貧如洗、胸懷大志員工。一貧如洗的人有前進的動力。

當年任正非發現有員工穿著補襪子，就對大家講：我們要讓員工不需要再穿補子。簡單樸實的語言，卻非常激勵人。

留住人才

華為的員工流動其實是很大的，留住人才主要靠工資待遇和成長機會。任正非曾經說過：華為沒有你們想象中那麼好的激勵機制能留下人才 。

第一類，華為最聰明、最優秀的人，認為自己的個體價值很高，可以投身到另外的領域。

第二類，還有一種員工很聰明，能力也很強，認為外面的公司能夠有更大的平台，他們發揮更大的作用，我們也擋不住流失。

第三類，華為早期留下的員工都是「傻瓜」，不「傻」怎麼會留下來，慢慢爬到這麼高位置？因為相信我們，跟著傻乎乎走到現在。為什麼我們是傻瓜也成功了？因為我們向西方學習形成了一個大平台，大平台彌補了我們的笨拙。一兩個人在前面作戰，但後方有幾百人、數千人在提供支持，讓前面的「傻瓜」看起來就不傻了。

忙碌的華為人：除了幹活，沒時間想跳槽的事

當年華為人的一個段子：如果你的同學，畢業10年了沒有什麼消息，或者他出國了，或者他去華為了。

04| 狼文化真正內涵

華為不讓員工提「狼性」，因為外界把狼聯想成愛爭搶、不擇手段。我理解狼的特徵是目標堅定、紀律嚴明、不辭辛勞、鍥而不捨，這才是狼性真正的內涵，華為員工個個像一匹狼。

在華為工作了7年後，2003年時我感到很迷茫，出來創業一年，可以說碰得頭破血流，於是重回華為。這次我選擇了國際市場方向，在進行國際上崗培訓時，國際大客戶接待部部長蘇偉為我們上課。蘇偉問我們：「你們誰想說一口流利的英語？」一屋子50個人都舉起了手。蘇偉說：「我有一個成功經驗，一年內把《新概念英語》96篇課背下來，你一定能說一口流利的英語，你們誰願意背？」這時只有一半的人舉手了。然後蘇偉又問：「那我們來點真格的，明年這個時候，如能背不下，就在畈田基地裸奔一圈，誰敢承諾？」結果只剩我一個人了！我花了一年的時間，真的將96課都背誦了下來，英語水平突飛猛進。

這件事情也給我一個啟發，問誰想成功的時候，所有人都想；但說到有一個好的經驗，照著做一定能成功，但是需要你付出一定的代價時，就只剩一半人了；最後，誰能認真的做出承諾，只剩下2%的人了。這大約就是社會上成功人士的比例，大約2%。

在華為有艱辛，更有喜悅和成長，作為華為人，我有一個信念:「只要我需要，我就學得會」。

05| 華為文化故事

客戶第一

很多公司的口號都是「客戶第一」，但是具體做起來很多細節卻沒有做到。

當年任正非去一個辦事處考察，辦事處安排在酒店大門口拉了一條橫幅：歡迎任正非蒞臨指導，任正非看到后當即嚴厲訓斥。華為員工的眼睛要盯著客戶，而不是對上級溜須拍馬。任正非講：「我們為客戶服務，我想賺你的錢，就要為你服務好。客戶是送錢給你的，送你錢的人你為什麼不對他好呢？其實我們就這點價值，沒有其他東西。 」

「我們不怕犧牲,用實踐說明了我們對客戶的責任。當日本「3•11」,地震海嘯發生時,福島核泄漏,我們員工背起背包,和難民反方向行動,走向海嘯現場、核輻射現場、地震現場,去搶修通信設備。當智利九級地震發生時,我們有三個員工困在中心區域,恢復通信后,三個員工傻乎乎地背著背包,就往九級地震中心區去搶修微波,逆避險的方向,去履行自己的責任。」 而這些事情，並不是公司強制要求的，當時通訊已經中斷，沒法聯繫的上，但是這些員工卻還是自己去做，「客戶第一」，是植入員工骨髓的文化。

一根網線的故事

當年一外企員工不明白運營商為什麼選華為，對客戶說，我們的產品和服務都很好，為什麼不選我們。運營商說，你們服務好么？你給我拿一根網線過來。外企人回道：網線那麼小的東西，我們還得去申請，怪麻煩的，你們自己去市場買一根就好了。運營商笑著拿起電話，接通了華為客戶經理：我需要一根網線。華為客戶經理說，我馬上給您送過去。運營商對外企人：看到沒？什麼才叫服務好。

很多客戶都是被華為「」慣壞」了，只能繼續選華為。哪怕是接待客戶的華為司機，也都表現得沉穩、禮貌、自信。

高燒到體溫計極限下的演講

上面這張照片是我在2005年參加烏干達電信一年一度的技術交流會時拍攝的，這是一次很重要的交流，跨國長途旅行到達目的地后，我先做了一次內部試講，不過演講之後就感覺身體有點異常，在代表處借了一個體溫計，回賓館的路上一量，高燒到了體溫計的頂點。同事們馬上把我送到了醫院，排除了瘧疾，醫生只給我開了退燒藥。我當時身體十分虛弱，代表處無奈地決定取消第二天的交流。這麼一場重要的交流，而且是每年只有一次，取消了實在是可惜，第二天我吃了退燒藥上台講了兩個小時。講的時候可能大家看不出來，但是結束后真的已經虛脫了。沒有人強迫，我只是覺得大老遠飛來了，機票那麼貴，不能辜負客戶、辜負公司。

文化在於點點滴滴灌輸

任正非的管理思想體現在平時的各種講話和文章中，列舉幾個我至今仍有印象的一些片斷：

我們鼓勵假積極，假積極一輩子就是真積極！

如果你想做主管，要想辦法幫助你現在的主管升遷，而不是整垮他。我們只從成功的團隊提拔幹部！

大建議，只鼓勵；小建議，大獎勵！比如建議把C&C08的用戶板由四層改為兩層的員工，就得到了幾十萬的獎勵，因為這個小建議能為華為節省上億元；而剛來華為報到，就洋洋洒洒寫了幾萬言，力陳華為應該上市的，卻沒人搭理。

有建議自己提，不要搞群眾請願。不要參與社區、社會上的抗議、示威活動：當年美國轟炸南聯盟大使館，我們在公司寫標語準備上街抗議，任正非看到說：你們這是在給誰施加壓力呢，要相信我們的政府有能力處理這件事，我們不要給政府施加壓力。我們一聽，有道理，就回去工作了。這些都是文化的一點一滴的灌輸。

06| 華為可以超越

2012年我再次離開華為創業，通信領域沒有機會，只好進入互聯網領域。我開始研究小米，並逐漸成為米粉，我用的小米產品有：小米手機、小米手環、小米電視、小米檯燈、小米插線板、小米平衡車、小米充電寶......一個米聊賬號把所有產品串聯起來，手機拍一張照片，就可以很快出現在小米電視的屏保上。

華為目前還是優秀的硬體提供商，在終端用戶體驗和生態鏈上還有差距，從這點上講，華為是可以超越的！

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