KPI績效考核常見問題及對策分析

在人力資源管理實踐中，由於企業缺乏基於KPI的績效考核的體系構建和應用，以及對KPI績效考核理解的片面性與局限性，使其不能發揮應有的管理及導向作用。企業績效考核與企業目標戰略脫節、考核指標體系難以建立、過分注重企業短期績效而忽視長期績效、因溝通不足而造成績效考核遭遇抵觸等問題已嚴系影響了企業人力資源管理工作的有效運行。因此基於KPI的績效考核的體系構建在企業管理實踐中具有一定的現實意義。對KPI績效考核提出了幾點建議，希望大家有所借鑒。

大型集團公司的員工人數眾多，部門複雜，對於員工的準確考核一直是個管理痼疾。

真的需要那麼多考核嗎？

目前A集團員工績效考核一般由三個部分構成：月度考核+年中考核+年度考核。和多數公司的考核相似，月度和年中考核的標準適用所有員工，年度考核則更有針對性地分為普通員工標準和幹部標準。

應當說A集團的員工績效考核評價體系是比較完整的，三次考核相互銜接，並且與員工的薪酬掛鉤。但是通過與A集團幹部和員工的訪談，我們發現目前的員工績效考核評價體系及其在實踐操作中有許多的問題亟待解決。

績效考核評價體系的問題

月度考核的問題是，考核時間跨度太小，對工作繁忙、下屬較多的主管來說，如果認真地完成這項工作，無疑要花費較多的時間和精力，然而這又是一項必須的工作，所以極易導致應付和敷衍的行為。

而年中考核與年度考核的目的，二者如出一轍，這使年中考核的必要性大大降低。而6月份正是有些成員企業的生產銷售旺季，進行大規模的年中考核也耗費了公司大量的資源。並且年中考核不與獎金掛鉤，就更會受到各級主管和員工的冷落。

年度考核的主要問題是構成不合理。根據公司規定：年度考核成績由月度考核成績、年度考核成績組成，各組成部分的權重根據員工所在職系、崗位和職級來確定。由於月度考核並不能真正反映員工的真實績效水平和對企業的貢獻，它在年度考核中佔據如此大的比重並且作為發放年終獎金和晉級的依據，其合理性就更值得懷疑。

績效考核評價指標的問題

同時A集團績效考核評價的指標也存在問題，各企業在績效考核指標的設立上表現為兩個極端：過於粗糙和過於細緻。

過於粗糙是因為對於月度考核不同等級的標準，集團的考核制度提供了描述性的闡述，包括5個等級，每個等級中包括業績和態度兩項指標。

但由於成員企業所處行業不同，員工的工作性質、特點的差異很大，集團建議各成員企業和單位結合自身實際，制定更加細緻的量化指標。但有些成員企業並沒有這樣做，而是直接使用集團籠統的描述性考核標準。這必然導致主管在考核中憑主觀印象和對下屬的大體感覺給出考核結果，如此獲得的考核結果的價值也就不言而喻了。

同時，有些成員企業對考核工作非常重視，根據集團提供的考核體系框架，結合自己的情況制定了非常細緻的考核指標體系。但是，雖然考核項目全面，但不難看出其中許多指標與員工的工作績效沒有任何關聯，通過這樣的考核指標就不能真實反映員工的績效水平。

考核真的有效嗎？

目前的績效考核在實踐操作中主要存在以下主要問題：

1.考核並沒有起到激勵作用

績效考核的一個重要功能是與獎金掛鉤，用物質收入的手段激勵員工提高工作效率、提升績效水平，進而幫助企業提高整體的競爭力。但目前A集團的月度考核根本沒有在這一方面產生作用——由於多數員工的月度考核成績都是優和良，多數人的績效獎金差別並不大。這樣就使員工們甚至把月獎金看作每月的固定收入而不是浮動收入，所以也沒有動力和理由去關注月度考核，更加使月度考核流於形式。

2.形式主義

在集團人力資源部對副主管級及以上級別的員工進行年中和年度考核時，雖然有3個部分組成，即面談、民主評議（360度）測評和年度業績總結，但實際上最終起決定作用的往往是面談。民主評議（360度）測評和年度業績總結很難提供有價值的參考，原因就在於由於考核的形式主義導致這兩項的分數過於集中，不能客觀準確地反映管理人員的實際績效水平。

3.溝通、反饋機制的缺失

員工績效考核的最終目的在於通過對員工的考核以達到提高員工績效水平並提升整個企業的競爭力。要達到這一最終目的，其前提是員工充分了解自己的考核結果，並清楚為什麼會得到這樣的考核結果，自己的不足具體存在於哪些方面，以及通過何種途徑、方法加以改進或提高。然而，A集團員工績效考核評價體系中溝通、反饋機制的缺失阻礙了這一最終目的的實現。考核結果的反饋機制的缺失，更談不上主管與員工就考核結果進行溝通和分析了。

4.績效考核制度宣傳和培訓的滯后

績效考核並不是主管給下屬一個簡單的考核分數，考核人員必須對考核有正確的認識和理解，並且掌握一定的方法、技巧才能做好這項工作。一個重要的工作就是對各級主管人員進行考核方法和考核技巧的培訓，以保證結果的有效性。目前A集團在績效考核的實踐操作中產生的種種問題，很重要的一個原因就是各級主管並沒有掌握正確的考核方法、技巧，以及對待考核的正確態度，主管人員對待考核憑個人的感覺和經驗，盲目性和隨意性也就在所難免了。

合理科學的考核指標是整個考核工作的基礎和前提條件。考核的指標必須簡單明了、容易操作，同時還應該能夠科學地反映工作中與績效密切相關的關鍵因素。近年來，KPI考核得到了很多管理者的青睞。

在制定KPI考核指標的過程中，必須注意以下幾點：

首先，在關鍵績效指標的制定上，要與企業戰略有機結合，謹防績效指標不能反映企業戰略而淪為一般的績效管理工具。實施過程中，先確立企業級KPI，然後確立部門級KPI和個人級KPI，將企業發展戰略目標層層分解到位，確保分解到每一個責任人身上，避免考核指標與企業戰略脫節的現象。

其次，考核實施過程中，必須不斷完善和發展KPI指標庫。隨著企業自身的發展變化和宏觀經濟狀況的改變，企業會不斷調整戰略目標，這就需要企業不斷更新關鍵指標以企業適應發展的需要。同時，實施過程中，需加強員工的溝通和反饋，以反映出關鍵指標體系存在的不足和缺陷，並及時對KPI指標庫進行完善。

面對績效考核中常出現的問題，KPI績效考核為我們提出了一種思路。通過KPI指標的整合和控制，可以使員工績效行為與企業目標要求的行為相吻合，不至於出現偏差，有利地保證了公司戰略目標的實現。但是KPI績效考核作為公司價值評價的工具，也只有堅持戰略導向，才能真正成為推動公司成長的引擎。