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傅盛:公司最大的瓶頸就是CEO!但CEO最重要的事,只有一件!

世界很大,有很多事要做,但最重要的事情,只有一件。

最近我讀了一本好書叫《最重要的事只有一件》,準備不斷見人就送。這本書最好的一點,就是他用簡單的圖表,把一些問題講清楚。跟我的理念差不多。他有很多總結,非常不錯。

我把幾個比較精華的要點找出來。

他說,完成最重要的事,就像推倒第一塊多米諾骨牌,接著,剩下的問題都會迎刃而解。雖然每個骨牌很小,但每個骨牌能推動比它大一倍的骨牌。一旦傳遞下去,只要碰一個小骨牌,整個多米諾骨牌都會被推動。

你撬動這個世界,只需要一張很小的骨牌。這是整本書的理論基礎。

圖1 - 多米諾骨牌幾何級增長示意圖

很多事情的改變,都是一件一件去完成的。這些大道理,大家聽過很多,只不過我們喜歡一個詞,叫「但是」。我覺得沒有「但是」,找到那個關鍵點去撬動,就跟「給你一個支點撬動地球」一樣。

關鍵在於:怎麼才能找到那個支點?那件最重要的事到底是什麼?

1、80%的結果,得益於20%的付出

這裡有一幅圖。付出20%,卻收穫了80%的回報。這幅圖的重點在於分配不公。實際上,80/20的比例會有調整,有時候,它可能是90/20,有時候是70/10,又或者65/5。總之,都不重要。

圖2 - 80/20法則,80%的結果得益於20%的付出

重要的是,你的每一分鐘付出,得出的結果是不同的。如果相同,就解釋不了白手起家這件事。也解釋不了,為什麼大家同樣揣著幾百塊來北京,都在辛苦努力,最後卻走向了不一樣的生活軌道。

對於我們來說——最難的事情不是你付出,最難的事情是找出那20%,然後主動去付出,這才是重要的事情。

2、砍掉90%「可以做但不應該做」的事情

再看這幅圖。我們會把很多「可以做」,「應該做」的事情都列出來。

圖3 - 將你的待辦事項清單重新排序,

它就變成了成功清單

生活當中穿插著很多擺在你面前的事,以及非常值得去做的事。你只要花幾分鐘認真思考一下,就與你瞎忙著處理一些事情的結果,完全不一樣。

就個人而言,思考的核心在於:當你的時間成本一樣的情況,你怎麼去反思自己做錯的事情?怎麼在這個方面跟自己較勁,怎麼把你做的所有的事情,砍掉一半你認為都不重要的?最極致的,就是砍掉90%「可以做但不應該做」的事情。

其實就是化繁為簡。把一件最重要的事情,做到了。這個思維模式非常關鍵,非常重要。

3、簡化,簡化,再簡化!

再看這幅圖。你要把80/20原則不斷貫徹,就是從所有跡象中找出你的20%,然後再從這20%里找出20%。找出關鍵中的關鍵,直到找出那件最重要的事情。這是一個很重要的思維模式。

圖4 - 無論待辦事項有多少,

你都可以將其精減至一項,別半途而廢

你要不停這麼去想。

在你面前,剛開始,所有事情都是一樣的。核心就是兩點:縮減和極致。就是不斷簡化,簡化,再簡化。大力奉行簡化原則。

我自己養成了一個習慣,只要有一個人跟我講很多件事的時候,我都不用聽,你先告訴我,最重要的事情是什麼。

有一次,一個美國同事約我在咖啡廳彙報工作,他拿了很厚一堆的PPT,我連翻的興趣都沒有。我本能知道,沒有一個人有能力把一個蜘蛛網似的東西搞清楚,那是不可能的。

我培養的思維模式就是,看到東西本能會問,簡單一些是什麼,再簡單一些是什麼。不斷逼問自己。

4、想法好,收穫就好;想法差,收穫就差

想法有多重要?同樣的行動,想法好,你的收穫就大;想法差,你的收穫就小。

圖5 - 想法指導行動,行動決定收穫

以前,我們不斷進行各種論證,還不如這幅圖來的簡潔。同樣的行動,一樣的行動時間,一樣的努力,你的想法好了,斜率就高,想法差了,斜率就低。

辛苦不值得被炫耀。的確是這樣。如果你的想法不好,就只能這樣了。那有沒有負面的結果?我相信一定有。

比如,每天很努力,最後一無所獲的人,就會陷入一種狀態:我這麼努力,社會特別不公平,旁邊人很差。

這個問題再細化一下,其實就是做什麼,怎麼做,跟誰做。簡化出來,就是這麼幾件事。當你把這個想法理順之後,你會發現,你的收穫就會比別人好。

5、關鍵問題,就是大局和焦點的結合

當我看到這幅圖的時候,心想,不就是我說的戰略三部曲嗎?大局就是預測,看大方向。焦點就是破局點,找那個關鍵點。只做這件事,就是All in。

圖6 - 關鍵問題是大局和當前焦點的結合

我想,路徑基本都一樣,只是大家表述方式不同。關鍵問題就是大局和當前焦點的結合。

大局是什麼?大局就是互聯網進入下半場,流量紅利結束,人口紅利結束,移動互聯網紅利結束。焦點是什麼?焦點就是廣度做完,做深度。

回顧紫牛基金成立,我當時的預見都發生了。我邀請泉靈姐姐加入,核心不是因為人家有名,而是當時我就意識到:純粹互聯網的競爭結束了,互聯網和傳統行業的結合開始了,一定要找兩個行業之間的結合點。

紫牛最掙錢的一筆投資就是年糕媽媽。這個項目結合了互聯網和傳統母嬰市場。當時的判斷,就是看到了羅輯思維的成長,看到了內容轉電商這個大規律的出現。所以,第一步,泉靈去找了一遍公眾號,最後投了年糕媽媽。去年三月份,還只是一個人寫公眾號,今年雙11,交易額就破8000萬了。

所以,大局和焦點都是一樣的,這就是一種思考模式。

我有一個詞叫迎刃而解,你能找到那個「刃」嗎?找到這個關鍵的「刃」之後,其他所有問題就都解決了。

6、提出好問題,才能找到好答案

提出好問題,是非常難的。從這個圖,你可以了解一個好問題的重要性。

圖7 - 一個好問題的四種構成

我們通常思考一個問題,總是想如何能做好?如何才能在今年做好?如何能做到10%的增長,然後再想,為什麼不能做20%?能不能再做到50%?

這樣的思考,要麼問題不夠大,要麼不夠具體。一定要想到一個大而具體的目標。想法不夠大,不行。

最近,我碰到一個技術很牛的創業者,我說,你不懂產品,他說,我活下去就行。我告訴他:技術一定會貶值。技術貶值不是因為你不鑽研技術,而是你掌握的技術不變成獨門利器。

我想說的核心是,活下去,這個目標太小。如果你找不到那個騰挪點,你永遠都在苦戰。因為你剛做完這個,發現又被衝擊了。那,原有業務要不要維護?如果不維護,錢從哪兒來?然後,你抽兩個人去找新機會。等於你拿20%的精力去偵察。那大公司呢?它也拿出20%的精力,你怎麼辦?

我們必須找到問題的本質。就是大而具體。一定要大,而且具體。

7、最高效的人的一天,只做最重要的事

我們每天都覺得,要做最重要的事情,但花在上面的時間,實在太少了。我覺得一天做到,也不容易。哪怕做到一周。

圖8 - 最重要的一件事,讓一天變得有意義

比如,每周拷問自己一次?每周花一天時間,去做這樣的深度思考?每周集中做好一件事?一周只解決一個問題?

只有下定決心「專註於最重要的那件事」,我們才有可能真正推倒最重要的多米諾骨牌,直到養成習慣:只做一件事。

最後,我再推薦一下這本書,大家慢慢看。也許很忙,但一定不要認為,這不就是魚片加米飯嗎,怎麼還有壽司之神?

然而,魚片加米飯,就會產生不一樣的口感和一種新的食物品類。

降低創業難度:把一個開放式轉變為封閉式問題

什麼是封閉式問題呢?

後來,我開始思考。金山網路,要成為全球最優秀的互聯網公司。我發現不夠。我又開始思考。我說要變成國際化的公司。還是不夠。我說要變成公司里移動端國際化最好的公司。仍然不夠。最後變成一個封閉式的問題,說起來沒那麼有情懷。我說,成為國際上移動端的360。

由這個問題開始,我想到,找出Clean Master的突破點。把Clean Master變成一個封閉式問題。測算全球6億覆蓋用戶,每天想想,我們怎麼能做到。最近,我把這個問題又變成了一個更具像的問題。在全球移動互聯網公司里,變成全球TOP3移動廣告平台。

當然,這沒有工匠精神,好奇心改變世界,聽起來那麼有情懷。這是個封閉式目標。但當你在一個封閉式目標下去做用戶獲取,做大數據分析,做到廣告信息有效分發等等。一下變得清晰很多。

CEO核心是樹立一個簡單可行的目標

回到如何做好一個創業公司CEO。我認為,最核心問題,就是能把創業情懷變成具體問題。這個問題越具體越好。

例子有很多。昨天我看一則新聞。滴滴開了順風車,一天有80萬訂單。一代更比一代強。滴滴提出了一個封閉式的口號,做最好的打車軟體。最近叫車,5分鐘內搞定。這就是非常封閉的問題。朝著這個目標努力,無論開順風車,還是更多快車,能不能做到5分鐘叫到一輛車?這個問題開始簡單化了。

人和人之間最大的界限就是思維模式。思維模式看起來很簡單,但你要突破這層窗戶紙,難度比你想象還大。我一直在內部跟團隊說,近幾年,我可能是觀察雷軍最近的人。

但我還是要問大家,45歲雷軍的精力旺盛,還是25歲雷軍的精力旺盛?我相信自然規律,一定25歲。再問,十幾年前,金山軟體在整個行業里的技術、人才優勢大?還是今天小米的人才、技術優勢大?為什麼金山和小米,今天差距如此之大?

這個問題我跟雷總探討過很多回。問題在於,金山當年看到什麼是機會就做什麼。他一直沒把這個問題收斂起來。全力以赴,每個領域都做。做最好的自己,最好的公司,民族軟體的旗幟。大量的資源,消耗在不同戰線。

小米成立時,我認為雷總把這個問題想的非常深刻了。一年賣一億台手機就是偉大公司。當然,還有很多互聯網精神。今天不談情懷。忽悠創業者最大的問題就是情懷。如果有情懷,工匠精神,就能改變世界。如果創業這麼簡單,所有人都可以上藝術學院接受兩年培訓,全是優秀的創業者了。

但,創業不是這樣。為了包裝,讓自己更快傳播出去,被更多人認知,被很多沒有創業的人崇敬,好像蠻是羨慕的眼神,這樣可以。一旦回歸到創業基本點,就不要輕則談生態,動則談改變世界,夢想這些東西了。這只是前進的內在動力。

創業,要像做一道數學題一樣。

京東上有一款體重秤,叫雲麥好輕。以前獵豹一個同事做的。現在幾乎銷量第一。當時做到一個月六千台時,他找我討教。他說傅總接下來怎麼做,智能硬體好火,大家都在健身,我也在做社區,要把這個鏈條做起來。

我說別扯了。我說你把創業變成非常簡單的問題。體重秤一年多少出貨。你能不能拿下一半市場。今天六千台,什麼時候能夠做到十萬台。沒有做到前,全力以赴做。用價格、用設計、用所有東西,12個月之內看能不能做到?如果能夠做到,6個月能不能做到?6個月能做到,需要哪些資源,能不能像一道數學題那樣列在那裡?

想清楚目標,然後立刻做。

我問,做到六千台,為什麼做不上去。他說,當時有一個配件出問題,生產沒跟上。我說為什麼不是多條生產線?為什麼不是每個配件上都有這種能力?反向推演問題,創業的目標感就會變得極清晰。

路上,我跟泉靈姐姐也討論這個問題。她說,其實跟她的成長路徑是一樣的。高人總是高人一籌。最初想做最好的主持人,後來發現怎麼是最好呢?你覺得最好,人家不覺得最好。她開始把問題一個一個變成封閉式的。

比如對著鏡子說話和對著人說話是一樣的。花幾個月時間在自己內心做一個衡量。比如說一段兩分鐘的話,不看錶,標準的兩分鐘,正負不差5秒鐘。她說變成這樣的問題之後,就會使你的整個事情開始變簡單,否則你就是茫茫行舟。

關於這種思考模式,我跟很多同事包括創業者聊過。很多時候,我們都會沒有這樣一種思維模式。雷總每次跟我交流,他很喜歡做一道算術題。那時候的雷軍比現在要有精力,要旺盛的多,就是因為思維模式的差異。雷總做小米時,思維模式上了一級。

一年一億台。五年前,他就沖著這個封閉式目標一步一步走。當時三星和蘋果大概快到一億。那麼,有沒有可能出一家一年賣一億台手機的廠商呢?如果做到,對手機廠商產生怎樣的影響?如果做到了,對電商產生怎樣的影響?

反覆就一個封閉式問題,來回推演。一旦具備這樣的能力,創業就開始變得簡單。雖然它不再像當初那麼壯懷激烈,那麼有情懷,但它開始變得有解。

有解是最難的一件事情。

所以,CEO的核心是樹立一個簡單可行的目標。樹立一個越簡單越聚焦的目標,越好。儘管這個目標,可能在過程中,不斷變化。阿里巴巴的口號是「讓天下沒有難做的生意」,但我覺得,他的封閉式問題是什麼時候銷售能夠超過沃爾瑪。以及怎麼超過沃爾瑪,用怎樣的方式超過沃爾瑪。

有一個詞叫迎刃而解。我一直在思考刃在哪裡?當獵豹想清楚要做國際化移動版免費安全軟體時,變成全球超過6億月度活躍用戶時,變成全球TOP級別廣告平台時,這個問題比「做最好的自己」、「全力以赴」要簡單得多。

今天,我開始慢慢體會到,那種你想清楚一個問題,執行就開始變得簡單的過程,而不是一種強烈依賴於強大的執行的狀態。

創業過程中,開放式變成封閉式問題的轉換能力,是我們真正最需要的能力的核心。

目標第一個特徵:簡單

互聯網時代,簡單是非常重要的目標。

當你的創業用一句話講不清楚的時候,我覺得這個創業可能就開始出現問題。我現在就用簡單這套法則,無往不破。每次大家討論業務目標時,只要說太多,我就說,你已經違反簡單原則。他說這個問題就是很複雜,我說你的問題會比更複雜嗎?的事情,鄧小平同志就用了三個字——GDP,或者轉換為一句名言,「發展才是硬道理」。

你的複雜度不會超過一個國家。當你的業務這麼複雜時,說明你的目標有問題。一定要用簡單化思維確立目標,讓目標足夠簡單。

如同我跟做體重秤朋友說的。一個月變成十萬台,這個問題就結了。等每個月有十萬台,甚至更多出貨量時,一年有幾百萬純硬體用戶,並且激活App時,社區問題不也解決了嗎?是不是有可能改造整個健身行業或者減肥行業?

如果只有幾千台,怎麼談所謂的生態鏈。做成極簡的時候,你再想那些延展的事。你的資源是有限的。一句話說清楚,整個公司看得懂,所有人不需要重複溝通,就知道需要幹什麼。

獵豹上市時,投資人不斷問Clean Master有什麼?我說最簡單的方式就是從Google Play把所有軟體下載下來,先清理一遍,再用Clean Master清理,還能清出很多垃圾,甚至清理出1倍。

為了這個簡單的目標,我們做了整個自動化分析。把反病毒那套技術全用上。但對用戶來說特別簡單。所有清理軟體都用了,用Clean Master還能清理出垃圾,還能讓手機更快。

這個簡單的目標,能簡單到什麼程度呢?舉個例子。我碰到羅振宇,我說,每次我聽你說關注我們公眾號羅輯思維,記住我,是沒有走字的羅,我就想笑。我想了半天,什麼叫走字,我說為什麼不就是那個邏輯思維呢?他說當年裝嘛,覺得自己名字在裡邊多好啊。

在我不停追問下,他有一天說,這是當時巨大的錯誤。每天花十秒鐘解釋沒有走字的羅,這是資源巨大浪費,消費者精力的巨大透支,自己吃飽撐的沒事幹。移動互聯網時代,一個排行榜上來,20個名字,名字不夠吸引人,就損失至少百分之七八十的用戶。

簡單很重要。

我們都是被工業化時代培養出來的複雜的人。簡單在我們身上是完全沒有的。只有90后、甚至00后才會簡單。他們沒有經歷我們的培訓。沒有看到一個複雜的滑鼠三個鍵、五個鍵,還有滾輪。Photoshop等等最難的軟體,上培訓課,才會用。

這種複雜從骨子裡來的。如果不下意識對抗,我們會把複雜,認為是美,是優勢,是自己不可比擬的無與倫比的特質。

另一個例子。國內某款手機出來時,強調美,用了一個對稱設計,左邊三個鍵,右邊三個鍵。我說,這個設計最大的問題,就是摸上去不知道在左還是右。經常會想想,左邊是音量,還是右邊是音量。你們不要覺得,我是吹毛求疵。很多用戶真的不知道什麼時候按左,什麼時候按右。

目標足夠簡單,你就開始聚焦。無論任何時候,資源都是極其有限的。如果你想出三個目標,就如同有一個人跟我說,這件事要做三步,我就想為什麼不是一件事。對方總會說,不行,環環相扣的。如果環環相扣,是不是思維邏輯出問題了?

沒有找到簡單的點,才會讓我們失去聚焦。當你要做一件事,能夠把這件事需要的所有組件,就地調過來,去掉所有頭銜,在一個組裡,幾個月時間,衝出一款軟體,一出來口碑就極好。如果沒有把聚焦點堅持下去,看上去處處開花,其實沒有一個點是核心命脈。

目標第二個特徵是聚焦

我對布局這種詞特別反感。我從來不認為,哪個局是布出來的。我認為,聚焦一個點來回橫切,形成一個足夠高的局部高地,從這個高地上順勢俯衝,一舉而成。而不是靠撒網一樣,放出很多點,來做到的。

很多人說獵豹發展好快,居然上市了,幾十億美金了。他們的潛台詞就是,你們怎麼沒有像瑞星一樣消失掉,或者你們怎麼能上市,海外怎麼能做出來呢?

我說,我們只是抓住了一個看上去極其微小的核心機會。那個微小的點,小到你根本就會忽略它。當哈爾濱同學做的一個小軟體,在美國排行榜前三的時候,我意識到這是個大機會。把全公司資源投入進去,做了一款極簡單的清理軟體。

從第一版到現在,按紐沒有增加,一直四個按鈕。當4個人,2個月,準備做第5個按鈕,我說不準做。上來就一個按紐,直接點就完了。為什麼四個按鈕。就是極簡單的點上聚焦。聚焦到別人都沒辦法在資源上拼過我。

目標的第三個特徵是被驗證

"被驗證」非常重要。重要到什麼程度?重要到你都應該忘掉自己是誰。我們總在內心覺得,自己很專業,我才了解用戶。其實互聯網本質就是一個不斷試錯的過程。

你一定要用數據,驗證這件事情可行,你才真的認為它可行。如果你不能認為它可行,如果你自己內心堅持認為它可行,但它在驗證這個點上,不被通過。

一定要放棄自己的想法。也許你會錯失成為喬布斯的機會,但你有更多機會把這件事做成。

我問過創業者很多問題。創業者一般最喜歡說,我比他們專業。我說,這個假設是錯的。他們說,不會,我就比他們專業。我說,第一,如果你的對手是大公司,就算他個人不比你專業,他的團隊一定比你專業。大公司理論上能僱到最好的人。第二,這個世界變化太快,有的時候這個世界已經變化了,你都不知道它變化了。我們怎麼理解這個世界?

當雷軍的《Are you ok》成為KTV點唱前三名的時候,這個世界怎麼認知?沒法理解這種文化。爬山時,一個小同事一直唱這首歌,我都快會哼了。這是怎樣的一個世界?這個世界的變化速度,其實是巨大的彎道。所有東西都在崩塌。

我們必須依靠靠驗證。要用外在的事實,來證明自己。不要用內心的固執去證明。遇到問題,一定要快速轉向。

怎麼轉向呢?小步快跑

講到小步快跑。我想到一個例子。前兩天,跟直播神州發射的泉靈姐姐在矽谷看了一個創業團隊。那個團隊幹什麼的呢?做火箭。要把火箭做到只花100萬美金就能發射。火箭發射一次5000萬美金。他要用100萬美金,發射小型衛星火箭。

我的第一個問題是多少人?他說4個人。我說怎麼做到?他說,用3D列印,列印出火箭的發動機。傳統火箭發動機的設計,加點火,再加試驗,需要6個月以上的周期。但我只需兩個禮拜。因為設計費用太高。都是很強的材質。他說,我用普通材質。用3D印表機,列印材料,快速實踐,改善設計,就有可能利用普通材質,做成火箭發動機。

我當時感慨,這個時代真是不斷試錯的時代。通過不斷嘗試,調整目標,把目標用互聯網方法,逐漸清晰化。

偵察兵模式,不斷試錯,尋找目標

目標的最初尋找,我總結叫偵察兵模式。這個時代不再是生產製造時代。不再是有了技術優勢、生產線優勢、資金優勢,就有可能被顛覆的時代。要通過不斷嘗試,不斷試錯,獲取更多經驗值,從而變得比別人更強大的時代。

小步快跑,不僅是互聯網法則,更是整個人類社會進步的法則。過去缺乏小步快跑的基礎,因為生產成本太高。今天,不斷快速嘗試,能夠找到自己的目標,並實驗出結果。試錯的本質是在增加經驗值。

創業就是一個不停打怪,獲取經驗,不斷升級,等有子彈,再打BOSS,然後上市。如果每天都在研究琢磨,從不試錯,就會被怪打死。

偵察兵的核心是獲取經驗值,建立對世界的認知

互聯網,讓你在短時間內,獲取比別人更多的經驗值。經驗值用來幹什麼?用來建立你對世界的認知。通過外在,不斷重構內在。千萬不要盲目相信自己。相信自己是你創業最大的動力。但你在做產品,做目標的時候,要學會用外在改變內在。

什麼叫外在?就是眼見為實。你看到的事情才是真的。不是你以為的事情是真的。我們經常會陷入到一個極其錯誤的邏輯中。我已經都了解了,這個事一定能幹,我們就這麼干。6個月、12個月,為什麼沒做到呢?投資人沒給我錢,對手老抄我,基本不會認為是自己當時選錯方向。事實可能就是你的錯。最大錯誤就是,沒用外在世界來改變自己。

尤其作為產品經理,更需要用偵察兵模式,獲取很多經驗值,重新樹立判斷。這方面我有非常多教訓。當時,我們的產品經理跟我說,要做天氣。我說天氣有什麼好做的?有什麼值得做的?當我看數據,百度移動搜索一半辭彙來自於天氣。於是我在所有產品上,加了天氣提示。

為什麼?因為突然發現我不對。我出門就有車,從來不關心天氣,必須很羞愧的承認這點。事實上太多人關心天氣了。當我發現這件事這麼重要時,花了很大精力在全球做天氣。

這個世界變化太快,新東西層出不窮。我們怎麼改變自己內心固有的東西。我們當時在做Clean Master,很多程序員不願意,為什麼?他們說做安全,怎麼做清理呢。我說對。但Google Play上面搜索Clean這個詞是Security的2到3倍。面對這個慘淡的事實,移動端安全需求沒有起來,用戶不需要太強烈的安全。

但用戶需要清理。特別安卓手機,經常卡、慢、發熱。所以,不能因為你認為安全重要,安全就重要。你認為清理不重要,清理就不重要。從今天的數據看,清理是可以改變世界的。

我們做的小功能叫Applock,為什麼單獨對App做Lock呢?我還是沒有想清楚這個東西會有那麼大需求嗎?後來他們說,印度有一款這樣的需求,排行榜前幾。我說那趕快做。印度人的手機是互相交換的。特別需要。做了以後,每天有幾億用戶使用。

如果你不覺得有這個需求,怎麼辦?學會通過用數據不斷重構。有一次我跟口袋購物王珂聊。他們為了找到這樣的機會,做了一個海豹突擊隊。一個禮拜時間上線,然後看數據,數據只要好就上,不好就放棄。放棄一個,再來一個。沒有人在快速變化中是所謂的大牛。

再比如微信。總共出現四五年。哪有很多經驗。不停試,快速做。拿到經驗值。發現一個點,直接切進去。

我特別想強調這點。我們自己都會犯經驗主義錯誤。為什麼要重構?因為整個世界都在重構。你要用外在的東西,改變對這個世界的認知,否則你就會停留在用過去經驗判斷未來。

傅盛戰隊有一個項目叫Musical.ly。前幾天美國Apple store排行榜第一。我問創始人,為什麼選擇這個產品?他說當時做一個產品時候一天幾十個下載,幾百個登陸,他們就換了。做這個。一天兩百個下載,比那個產品多很多倍。覺得這是個機會。開始做。前兩天排名超過Facebook,單日幾十萬下載。

傅盛戰隊還有一個項目叫小余老師說。一檔互聯網教育類的邏輯思維。每期點擊一百多萬次。這是88年沒有生孩子的年輕人。我跟泉靈姐姐說,這個產品多棒,全網教育類排名第一,沒有推廣。她打開一看,哇,布景怎麼這麼難看,燈光有問題,講的聲音讓人有疲勞感。

我說,我們身邊大把很強的人。你不能這麼想。要從外在來看。已經到了這麼大的量,說明有些地方切中了教育的核心。被證明了。

說了這麼多。創業最容易犯的錯誤,既有強烈的信心,又能通過很多數據的事情,通過外在的世界,不斷重構你的產品觀。你可能會說喬布斯不是這麼做的。誰做成工匠就牛了。有情懷就把產品做好了。反正至少我不是那種天才。我也不知道天才是不是真這麼做產品。

總結如何創業:預測-破局點-All in

我最近有一篇文章,關於戰略三段論:預測-破局點-All in。也可以總結為創業三部曲。

第一,預測的本質就是找到巨大的方向。這個方向怎麼尋找?既有思考成分在,也有嘗試成分在。當你發現一個產品快速成長。可能代表一個大的方向。

我們為什麼敢做國際化?一個重要點,當時小團隊做了清理大師,我個人覺得產品做的不錯。然後我發現美國排行榜上,很多小軟體排名靠前。我認為移動App全球化時代一定會來。移動App研發,會像過去幾十年的日本汽車、韓國電器、台灣半導體,在全球佔有統治地位。這就是我做的巨大預測。

這種預測值多少錢呢?我認為一家公司95%以上來自於你對這個大方向的判斷和切入。傅盛戰隊選了很多項目,也許看起來每個創始人起步不是那麼高大上。但選擇的都是和傳統行業結合比較多的。要麼是教育,要麼是醫療,要麼是O2O。App的核心競爭其實基本已經開始結束了。

第二,尋找破局點。在大的方向上,不能用撒網的方式,要找到一個特別細小的點。你在一個看上去很邊緣、很狹隘的領域做成行業第一,這個領域越窄,再窄都沒關係。只要有機會變成行業第一,你就開始有了巨大的機會。

這個時代就是一個點改變世界。怎麼尋找這個破局點?不斷嘗試和試錯。用快速的嘗試完成對這個世界的認知,找到用戶的需求點,不停收集用戶需求,重構心裡的產品觀。一旦找到這樣一個產品,全力以赴去做。

有人會問,你又講試錯,又講聚焦,這個平衡怎麼找?最好的平衡就是它被驗證。互聯網是口碑時代。只要出現用戶自增長,用戶主動傳播。出現這樣的例子時,基本被證明就是破局點。你應該用這個行業內大家都沒有想過的資源去投入。

我們當時做清理的時候,投200人進去,做一款小App。創業本質就是這樣。想清楚大方向時,全力以赴的All in。一定不要先前有收入、用戶需要,就把戰線拉太長。我們當時從珠海調幾十人到北京,全開始干移動,不停尋找破局點。

今天很多創業者說做好這個事需要三件事。我只讓你講一件事,這件事是什麼。如果沒找到,要快速找到。找到這件事,你就開始具備All in。

認知差距是互聯網唯一的壁壘

互聯網沒有任何壁壘,除了認知之外,就是思維模式的差異。最開始都說互聯網沒什麼了不起,就是一根破網線,傳統行業覺得這個事情我也能做,紛紛進軍的時候全失敗了。

互聯網對傳統行業的衝擊是摧枯拉朽。怎麼說?你看計程車司機把計程車交給公司了。不交份錢了,直接加入滴滴、Uber,這就叫摧枯拉朽。這種認知一旦差別以後,就形成了時間的差距,你就變成了制高點,更多的資源迅速積累。

互聯網極大降低信息傳播成本。極短時間內,能有引爆效應,有了引爆效應以後,開始變成雪球模式。

一定要知道認知差別的力量有多可怕。這種可怕程度,就是讓整個台灣和日本停留在上世紀。

有一次在日本見一家估值100多億美金公司CEO。他像中學生一樣。跟軟銀前副總裁吃飯,大概60多歲。他告訴年輕人,你在這裡任何地方,都能買到很多東西,享受最便利的服務。年輕人回了一句,這也許正是日本互聯網沒有發展起來的原因。你們太成熟。成熟到思維不需要變革,也能享受很好的服務。

什麼叫認知?就是無條件接受。你沒有理由反駁。不必要反駁。除了證明你能反駁之外,你什麼都證明不了。認知差距是互聯網唯一的壁壘。

作為一個創業者來說,怎麼調整自己的思維?

我總結一下。如果在自己的思維里,能夠把開放式問題變成封閉式問題;在這個過程中,不斷根據變化極快的世界重構自己;大方向上,抓住具體機會,然後全力以赴。

今天創業本質上,還是精英文化。成功率非常低。大家一定要有這樣的認知。創業成功的人,不是因為他多聰明。而是因為他能夠不斷改變自己。跟這個時代緊緊相扣,每一步都踩得准,才有可能在這樣瘋狂激烈的競爭中,不斷成長,不斷成功。

CEO系列之二:

一家公司CEO該幹什麼

從根本上講,一個公司的最大瓶頸是CEO自己,如果CEO自己不能成長,他就不可能帶領這家公司走向更大的機會。

不過,光有CEO的成長是不夠的。一旦團隊沒有跟上步伐,必然出現業務的崩塌。因此,CEO的管理方法顯得尤其重要。

但是,互聯網公司的管理不像傳統的生產線管理,互聯網公司要求每個人的目標都必須很明確。

我們先從一場經典戰役說起。

解放前夕有一個三大戰役,那時國共兩黨在遼瀋交鋒。東北靠近蘇聯,工業基礎好,具有重要的戰略意義。中共和國民黨把所有精銳都派到了東北。

中共認為:經過兩次戰役以後,瀋陽、長春都快淪陷了。東北成了中共第一個在全國形成局部戰爭兵力的地方,只要打一場大戰,解放全東北,進而就能解放全國。

林彪帶兵打長春和瀋陽,但長春打了半年沒打下來。錦州、瀋陽、長春這一線是著名的關寧錦防線。從明朝開始,這條線兩邊都是山,只有錦州是唯一入關口。林彪想從大城市打,最後進軍關內。但這種方式會給國民黨守軍留下逃回北平的機會。

毛澤東要求林彪帶兵直接切入錦州,先把錦州拿下,再拿東北,最後幹掉所有的國民黨部隊,解放全。但是,攻打錦州非常困難。錦州有一個城叫營口,國民黨可登陸營口,直接增援錦州。同時,華北的傅作義軍團也可從長城沿海直接攻擊錦州,而且國民黨還有50萬大軍候在北平。如果錦州沒打下,等國民黨兩邊援軍一上來,瀋陽再頂上來,中共很可能被反包圍。

林彪一輩子以謹慎著稱,不打無把握之仗,錦州之戰凶多吉少,他非常猶豫。後來,毛澤東給他發了十幾份電報,下令一定要打,否則東北戰役無法解決。後來,林彪被迫受命攻打錦州,帶了所有部隊傾巢而出,拿掉了錦州。

錦州一被拿掉,瀋陽和長春兩個城市立刻土崩瓦解,全國的解放時間從五年縮短到兩年多。其實,這就是一個地方解決了全的戰鬥

我反覆想,林和毛的差距在哪?

林彪也是世界級的元帥了。我覺得差距就在於打不打錦州這個簡單的目標點上。這個點看上去很簡單,但是敢不敢做出這個決定非常困難。

作為一個統帥,你有沒有可能找到你自己產品上的「錦州」,去找到這個點,把目標樹立起來,然後竭盡全力去打,這點非常重要。

再來看另一場戰役。

二戰時期,斯大林肅反,為了排除異己,上台後把蘇聯高達80%以上的高級軍官全部殺掉,集團軍的首腦基本被殺光。希特勒激動得恨不得授予斯大林「鐵十字勳章」。因為一個軍隊的戰爭,即使這個高級將領在戰爭中帶領殺敵,死亡率也不可能高達80%。當時希特勒說了一句話:蘇聯是「沒有獅子的鋼鐵巨人」,就是懦弱的鋼鐵巨人。

之後,當德國和蘇聯打起來的時候,由於大部分集團軍被幹掉了,蘇聯提拔了很多戰鬥英雄。有一個戰鬥英雄是團長,一年之內連升五級,變成集團軍的司令。此英雄是攻堅一把手,按理說作為集團軍司令,必須第一時間找到突破口,但他不是。他的集團軍70多萬人被圍時,他做的第一件事情是砸掉電台,防止被敵人偷掉。一砸掉電台,70萬人找不到他,沒有命令。最後他抱起炸藥包,沖向敵人的坦克,炸藥包響起,集團軍長粉身碎骨。他死了沒關係,關鍵70萬大軍就像無頭蒼蠅一樣全部投降。

所以,德國進軍那麼快,除了蘇聯沒有做好準備之外,與它缺乏高級將領,沒有戰略目標有非常大的關係。

雷軍有一句話非常有道理,他說,「你不要用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰」。有時候,我們花在目標思考上的時間太少。思考目標這件事很難,我們不願意去思考,一味地埋頭幹活。其實,我們不過是用戰術的勤奮掩蓋了戰略的懶惰。

回到互聯網公司的管理。

它和以前的傳統行業不一樣。傳統公司比較靜態,一個崗位可以干十年,工作基本不變。只要位置沒有升遷,崗位職責幾乎不變。CEO批倆文件,年終做個預算,年底一看10%的增長,大家都很開心。這是傳統的公司。

互聯網公司的管理,要求我們必須主動梳理目標。從自身所處的不同層級,思考不同目標,而不是沿用傳統以執行為核心的方式去思考。

你必須想清楚目標,然後才能去求勝。

「目標」要極簡,要聚焦

我記得,2012年我們開始做獵豹瀏覽器,花了那麼多心血,最後發現一個搶票最有效,其實這就是一個非常重要的目標點。但情況往往是,我們很難確立一個目標。怎麼辦?

首先,這個目標要儘可能簡單,簡單到說出來白痴都能聽懂,這才是靠譜的目標。實際上,找出這個點非常非常難。尤其在公司層面,做出幾個重要的簡單的目標點,比想象得要困難。

其次,這個目標必須聚焦,要知道,目標不能聚焦,路徑和資源也都無法聚焦。

雖然互聯網公司強調小組化,但小組化的前提就是目標的聚焦化。圍繞一個目標去展開小組,想好目標以後,圍繞這個目標規劃一系列路徑。在這個路徑里,把每個小組布置上去,也就是你的資源。就像決定打錦州之後,就知道哪兒要布一個縱隊進行攻克,哪兒打後援攻城牆。

所有的聚焦都源於目標,想不清楚目標就無法聚焦。最怕的結果是什麼?是每個地方都買一點保險。這是我跟很多人交流的感受。

大家都認為也許試試就出來了。請放棄這個幻想,試是試不出來的。你自己都想不清楚,你怎麼憑几個人就試出來了呢?必須在運動中找機會,要在各種星星之火中找到燎原之勢,這就是管理者最重要的責任。否則都等它長成參天大樹了,還要你來管理幹嘛。早期摸方向的時候,容許一定嘗試,但要儘早找到目標點,實現路徑、資源的聚焦。

如果以上方法都試過了,還是一頭霧水,也不要著急。我每次想目標的時候也很頭疼。一個手機就這麼大,也不可能做成卡車,相對容易聚焦,但是一款工具軟體經常被競爭對手抄襲,搞得頭都大了。後來我發現,自己對目標的聚焦點想得不夠,就是對用戶的本原想得不夠。

我經常說,要有像宗教一般的信仰,要找到物質的本原,找到產品的本原,而這個本原就是用戶的需求。找到這個核心點的需求,然後把目標樹立起來。

死磕「路徑」,層層剝筍

很多時候,我們的思考模式是「因為這樣,所以這樣」。我聽過很多類似的話:因為以前這樣,所以現在這樣;因為以前改成什麼,所以現在就是什麼。我告訴你,這個思考路徑是錯的。這樣的路徑不是根據目標來的,是根據以往習慣來的,這是沒有目標的表現。

回到獵豹搶票。我們前年做了很多工作,都不如一個搶票。事實上,我們就應該繼續圍繞搶票,打一場居高臨下的戰爭。然而,不管PC獵豹還是手機獵豹,貫徹都不夠。比如用戶使用了這個軟體,為什麼沒有彈出消息告訴我需要搶票。所以,不要怕煩,不要怕視覺衝擊。

想清楚目標之後,路徑自然就出來了。

有一次年中會議,我宣布一定要投兩百人到獵豹清理大師這個團隊。那時,獵豹清理大師這款產品剛起步不久,很多人心裡沒底。我一講要投多少人,底下的員工就勸我說不需要,做不到,放不下,塞不進去。

這是為什麼?我覺得,還是在於他們對路徑分解不夠。你要順著目標去剖析路徑,像庖丁解牛那樣,對實現目標的路徑一刀一刀層層解剖。如果根本不知道關節點在哪,說明你花的時間還不夠。

比如金山手機助手要加一個體檢功能,速度是不是很重要?在「速度」這個目標下面又有各個子項目,然後又能分解出很多個子目標,每個子目標解決起來就更聚焦。又比如獵豹清理大師有一個垃圾掃描,儘管手機掃描的垃圾會越來越多,越來越大,而速度仍然是很關鍵的目標。我們需要把平均掃描速度從20秒降到10秒,並最終把它確立為一個目標。

順著目標,我們再去做很多策略,並把策略逐條分解。比如確立體檢這個目標之後,你可能需要在交互設計和用戶感知點下功夫,甚至思考怎麼把體檢這個功能做得再簡化一點等等,這些都是路徑。只有結合目標深入思考每一個路徑,把路徑梳理清楚了,資源才配得上。

對於用戶來說,掃描速度從20秒提升到10秒,減少了等待,體驗就很爽。這個目標實現了,留存率自然就上來了。而不是一開始就把目標設計成留存率或用戶每次使用這個功能的次數,因為這不是用戶真正需要的,用戶真正需要的是使用的時候「爽」的感覺。

如果你覺得一個點太簡單,投不進資源的時候,一定要警惕了,很可能你還沒想清楚路徑。沒想清楚路徑,就投不進去人,也就很難做出卓有成效的工作。

這些話看似很繞,但邏輯是透徹的。

傾其「資源」,無以復加

我們有一款清理手機垃圾的工具軟體叫獵豹清理大師,它在Google Play工具榜上排名全球第一,在海外已經擁有上億用戶。

國內很多人可能不知道這款軟體,因為早期我們並沒有在國內推廣。今天它在海外所取得的成績,也是我們在「目標、路徑、資源」三極完美合力的一個最好佐證。

當時我們幾乎動用了幾乎能動用的一切力量,全力以赴做這款軟體。最初,獵豹清理大師只是星星之火,根本夠不上市場上的參天大樹。但我們反覆思考,認為一定做這樣一款清理軟體。原因有三:第一,清理是一個能夠打出縱深的點;第二,未來的安全本質就是清理;第三,海外就是我們的「東北戰場」。我們可以在「東北戰場」把「國民黨軍」狠狠吃掉,樹立一個有著較大優勢的局部戰場,最後實現徹底性的勝利。

當我們決定全力以赴做好獵豹清理大師以後,就開始圍繞這個目標,思考路徑和可投入的資源。我們想的不是把4個鈕變成50個鈕或增加多少功能。而是把獵豹清理大師的目標進行分解細化,最終集中到一個核心點——「清理」。

順著「清理」這個目標點,我們梳理出了幾條關鍵路徑:清理垃圾大小、清理效率和內存佔用。之後,我們把能投入的,看得到的所有的人,都拿來全力以赴做好這個點。

很多同事告訴我,在金山的歷史上,從來沒見過一款產品能被這樣「三投」——投VP、投員工、投外部資源,把其他組拆散了,甚至暫停一些業務。整個過程中沒有困難嗎?不要說服嗎?不造成很多人的心理壓力嗎?當然有!但你的目標決定了,最後大家都會知道這件事是對的。

過去一年中,獵豹清理大師在各條戰線上都獲得了強勁的增長。很多人不相信,一個小掃把就能改變全世界。但我要問:這麼多安全廠商有誰能拿出一百多人去做一個小掃把?有誰能把十幾年的殺毒引擎迅速變成一個APP型的引擎?只有我們能做到。

沒有誰能集中公司幾乎全部的精力去做,這才叫真正的「門檻」。而從本質看:我們不過是把一個極其簡單的目標點想得清清楚楚,把路徑梳理得明明白白,在每個點上都投入了資源,最終鑄就了一個居高臨下的高地。

當目標足夠簡單,就會足夠狹窄,足夠狹窄會帶來什麼?就是你如此投入以後,別人沒有機會趕超,因為已經沒辦法再超越了。

我經常在內部會議上講這個例子。

那些沒有經歷過大仗,沒有打過艱苦卓絕的戰役,沒有真正從0到1經歷過生死存亡的戰爭的人,總是寄希望於MBA課本或各種材料去學習所謂的管理,卻不去思考管理的本質。

我認為,管理的本質就是樹立一個核心的業務,讓這個業務帶著所有的員工和組織構架往前走,而不是去構建一個四平八穩的組織,讓所有的業務井井有條。

今天,整個互聯網都在回歸本原。它讓以前看上去極簡單的點產生爆發,而不是通過龐大的體系。

有一個成語叫「迎刃而解」,一定要反覆思考這個詞。

什麼是那個刃?作為一家公司來說,高增長就是那個刃。公司的增長率上去了,就是這個刃,這個刃找到了,很多問題就解決了,包括人的問題,思路的問題,成就感的問題,統統迎刃而解。

作為leader來說,一定要找到這個刃。儘管刃很細很薄,但這個點一旦確立,問題都會被解決。

環顧四周,所有成就大事業的產品都是因為它極簡單。在一個極簡的刀刃上積累足夠的資源,一旦這種壁壘樹立起來,就像懸崖峭壁一樣堅不可摧。當這個峭壁起來以後,你再去一攤開,它的整個模式就出來了。

我之所以花這麼長的篇幅談這些,就是因為我在管理業務的時候,反覆使用這個原則——「目標、路徑、資源」,這是管理的三段論。

我始終堅信,所有的東西並不總是源自幸運,偶爾一次可以,也不過曇花一現,最後的大成者往往是規律使然。

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