vivo在上海灘的新動作，值得國產手機企業逆思考

文/壹觀察

手機市場2016年突然轉向，線下渠道迅速崛起，vivo出貨量更是逆勢增長超過100%，晉級全球第五大、第三大手機品牌，成為國產手機企業2017年新一輪效仿對象。

但是，每家企業都有自己獨特基因，一如2011年開始眾多手機企業像素級「複製」小米模式，最終結局寥寥。vivo的成功，也必然不只是線下渠道如此簡單。

2月14日，vivo上海首家體驗中心在徐家匯開業。作為vivo試點的第一家「場景體驗中心」，最大變化是取消了傳統線下門店的陳列式、專賣式傳統銷售分區，在場景化的空間中浸入式體驗，標誌著vivo模式從渠道開啟全新升級。

《壹觀察》認為，在眾多國產手機重金投入線下渠道的同時，vivo卻選擇「回歸」，強調場景化體驗與服務升級，意圖接管「用戶從選擇購買手機到更換下一步手機」的全過程，打造與用戶的長效連接，此戰略已從一線城市全面開啟。

vivo新戰略解讀

值得關注的是，面對公司2016年成績飆升，vivo掌門人沈煒卻在內部年會致辭中強調「未來的經營形勢並不樂觀」，要求員工保持謙虛低調如履薄冰的態度，並提出了vivo的三個夢想：「建立世界一流的企業文化和價值觀」、「給消費者提供世界一流的極致產品和服務」、「建立令人尊敬的世界一流偉大品牌」。

沈煒發言中，既沒提到vivo手機銷量，也沒提到市場份額，甚至三個夢想沒有一個和賺錢相關，但《壹觀察》卻讀出了其中「價值觀」、「產品」、「服務」、「品牌」等關鍵詞。在vivo上海首家體驗中心為代表的新模式中，已經看到這些革新策略的聚合反應：

渠道與服務升級：vivo傳統線下渠道門店數量和導購能力都是國產手機企業效仿對象，但vivo認為其核心競爭力不是渠道能力，而是產品質量和極致的消費者體驗。

實際上，手機市場從線下轉到線上，再回到線下的過程，並不是手機廠商驅動，而是取決於用戶需要哪種方式，或者說哪種方式更能為消費者提供更好的服務和體驗。

此次vivo上海首家體驗中心就是這種策略的延伸：以「scene into vivo」融入式場景為設計理念，減少主動推銷導購行為，而是將品牌、產品、服務、顧客、銷售融入場景之中，讓用戶體驗到vivo產品的真正特色和優質服務。vivo體驗中心甚至可以為非vivo用戶提供手機保養、清洗、貼膜、基礎維修等16項免費服務，目標成為該商圈的重要服務標杆和體驗場所。

《壹觀察》了解到，vivo線下渠道包括直營的近4000家體驗中心、vivo代理商直營的體驗店和專賣店，以及經銷商加盟店等，總共包括約20萬個上述各類型線下門店。根據門店性質不同，vivo還規定各代理商直營體驗店能夠提供至少10項免費增值服務，非直營經銷商門店至少能提供6項服務。可以想象，從產品體驗到服務細節，越來越成熟的用戶對購買手機以及提供的服務要求已經非常挑剔，當vivo這些傳統優質渠道完成規模升級，將會給國內傳統線下渠道模式和用戶服務升級帶來全新變革。

產品升級：好的產品必須解決用戶痛點需求，同時提供超出用戶的預期體驗。vivo將用戶的需求分為「正向需求」和「負向需求」。經過大數據分析與用戶調研，vivo發現拍照、音樂已成為當前用戶表達自我和感受生活最重要的方式，並為此投入重點研發與供應鏈資源，通過創新把用戶拍照和音樂這兩個「正向需求」做到功能極致。從vivo Xplay5、vivo X9系列，再到vivo Xplay6，已明顯看到vivo產品的快速迭代進步能力。

《壹觀察》分析認為，拍照和音樂功能都屬於強體驗功能，伴隨著vivo手機在用戶「正向需求」完成產品迭代升級，迫切需要在場景化空間中浸入拍照和音樂和體驗，這也是vivo新體驗中心誕生的重要驅動力。

品牌升級：手機消費者在選擇產品的時候重視的已經不單單是硬體或者性價比，同樣開始重視產品體驗和品牌情感連接。vivo的品牌策略是聚焦娛樂和體育，將vivo品牌和年輕用戶感興趣的事物和活動形式緊密相連，贊助熱門電視綜藝節目、請彭於晏等明星代言、與NBA全球戰略合作等都是圍繞vivo這一品牌策略展開。

這一策略在2016年取得成功：根據移動2016年7月發布的數據報告，vivo用戶品牌忠誠度達33%，位居國產品牌第一位。

隨著vivo手機圍繞拍照和音樂打造功能極致的產品策略成功，vivo品牌核心戰略也完成了由「Hi-Fi & Smart」升級至「Camera & Music」。而以SI3.0為標準的上海新體驗中心建立，則是vivo希望通過多元品牌營銷結合服務升級，與用戶建立情感連接和品牌價值認同的重要一步。

供應鏈與製造能力升級：國產手機企業在2016年面臨的普遍問題是供應鏈核心零部件缺乏、產品同質化高，以及中高端產品產能不足。vivo在2016年出貨量同比增長103.2%，可靠和穩定的供應鏈體系功不可沒。為了將拍照和音樂這兩個「正向需求」做到功能極致，vivo採取了與供應鏈定製與協同創新方式，但這需要企業巨大投入，並且供應鏈巨頭願意與手機企業共擔風險。

vivo執行副總裁胡柏山曾透露稱，vivo與供應鏈企業不是一個簡單的買賣關係，而是公平、對等、合理、互利的合作關係。vivo規定與供應商結款不能超過45天，並且供應商如遇到資金鏈緊張vivo甚至可以提前付款。正是基於本分、誠信的企業價值觀，供應鏈企業願意與vivo一起商討整年計劃，並願意拿最好技術與vivo一起合作。

vivo另一個特點是不會為了銷量去做ODM，而是堅持產品的自主設計、品質可控。根據IHS發布的《手機ODM產業白皮書》顯示，vivo是少有的產品全部自研、產品組裝以及品質管控全部由自有工廠完成的手機企業。由於沒有「產能爬坡」困擾，vivo新品可迅速通過渠道直達大量購買用戶，新體驗中心模式帶來的場景化銷售更是便於用戶第一時間直觀了解新品差異化特點，有利於提高vivo新品口碑和銷售轉化能力。

綜合以上信息，《壹觀察》認為，vivo在上海啟動的首家SI3.0場景體驗中心，背後代表的是vivo要打通全局的兩條「縱貫線」戰略：

打通一線與三線以下城市渠道和服務模式。國內手機市場從2015年下半年開始線上渠道佔比持續下降，用戶對手機品牌和體驗要求明顯提高，小米等互聯網品牌開始規模向線下布局，而vivo等品牌開始「反噬」線上份額，國內一線市場與三線以下市場品牌份額有較大差距的傳統狀況從2016年開始被迅速「拉平」。

也就是說，無論是一線城市還是三線以下市場，用戶獲取的內容信息量逐步趨同，獲取優質產品和服務體驗的需求更為接近。蘋果和三星開始在一線市場份額明顯下滑，國產手機中高端產品佔比尋求崛起。如2016年手機2500-4000元中高端線下市場，vivo一家企業份額佔比超過25%，其中vivo X9「爆款效應」拉動vivo在一線城市2016年同比增長超過160%，增幅遠超T4-T6線城市（GFK數據）。

vivo上海首家SI3.0場景體驗中心正是基於這一市場變化而生。據說這家約500㎡的體驗中心只是開始，vivo接下來將在一線城市地標建築、城市綜合體等核心商圈打造更多體驗中心，並逐步完成從一線城市向全國直營的近4000家現有體驗中心完成升級，打造全國一體化的用戶渠道和服務體驗。

打通從供應鏈、設計生產、品牌營銷、渠道銷售，到用戶更換下一步手機全過程。手機行業發展到今天，已經是高度整合的科技密集型行業。一部「超級爆款」手機的成功，更是對手機企業供應鏈、用戶需求調研、設計與製造、品牌與營銷、渠道鋪貨、導購能力、售後服務、口碑維護，甚至是下一步手機引流的整體操盤能力考驗。

從2015-2016年國產手機前三名變化來看，已明顯看到這一趨勢，其中任何一個環節出現問題都會引發連鎖反應。對於國產品牌而言，這是在市場向中高端布局的一大市場突破機遇，同時也意味著越來越殘酷的市場分層正在開啟。此輪洗牌過後，市場前五名格局將基本穩定，十名開外的品牌空間會快速縮小，三星蘋果等國際品牌將感受到更大競爭壓力。

業內預計vivo 2017年銷量將超過1億部，務實的vivo卻從未過度追求銷量。其上海首家場景體驗中心開設僅僅是其帶領這場變革的開始，也是沈煒「三個夢想」前進過程中的重要一步。

而對vivo的效仿者們而言，真的想好了嗎？

《壹觀察》已入駐媒體平台