40萬家夫妻店加入互聯網金融，鄉村中國的3萬億商機如何打撈？| 峰瑞自由談

生活在的毛細血管中的農民，數百年來恪守著「春播借錢、秋收還錢」的規則。他們可能是對借貸接受度最高的群體，也是在金融需求上最具潛力的消費力量。

據社科院 2016 年發布的《「三農」互聯網金融藍皮書》數據，「三農」金融為創業者預留了至少 3 萬億元的暢遊空間。

峰瑞資本（FreeS Fund）長期關注深耕農村地區的創業者。2015 年，峰瑞資本完成對什馬金融千萬美元級 A 輪領投，並於 2016 年在其 B 輪、B+ 輪融資中持續跟進。

什馬金融創立於 2015 年 1 月，以電動車、機車為切入點，為農村人群提供消費金融服務，為交通工具產業鏈上下游提供供應鏈金融服務，至今服務網點已覆蓋 31 個省份，擁有過百萬用戶。

你或許對初創企業高歌猛進、取得不錯業績的故事習以為常。然而正如每個人所知，越是快速發展的企業，解決不斷湧現的問題越是團隊的必修課。

今天，我們想要打破常規，與大家分享高速成長企業在成長過程中需要跨過的坎坷。峰瑞資本 VP 趙治遠和連續創業者、什馬金融創始人寧銳將圍繞「什馬金融在飛速發展的 2 年中，如何應對挑戰、更好地服務於農村人群的金融需求」這個話題展開一場對談，希望能夠帶給你不一樣的收穫。

在本篇對談中，你將會 get：

• 農村曾經是互聯網窪地，而如今鄉鎮普通餐館里的食客，會用微信支付或支付寶來買單。

• 40 萬家鄉鎮夫妻店在貸前審核、貸后催討中扮演重要角色。

• 風控體系可以是獨特的，除了信用評級系統和精準風控模型，還可以有會方言的前端運營。

• 品類擴張充滿誘惑，但步子太大會導致資源分散。

• 只有「胡蘿蔔」，管理就變成了溫柔陷阱。

↓ 下文詳解 ↓

當 40 萬家夫妻店遇上互聯網金融

▍趙治遠：農村金融市場一直是一塊難啃的硬骨頭。大部分農民沒有徵信記錄，教育程度不高，溝通難度比較大，不太有金融機構願意接觸。什馬在農村市場做電動車消費金融和供應鏈金融業務，摸索了兩年多。2015 年時，我們圍繞農村金融的真相與機遇交流過一次。到了今天，你對農村人群金融屬性的認知，有發生變化嗎？

▍寧銳：有近 8 億的農村人口，佔到總人口的 46%，但很多金融機構和創業者都干慣了服務城市用戶的金融業務，看不太上這塊市場。什馬從「邊緣市場」切入，幹得是「從土裡刨食」的活兒，又苦又臟又累。不過這也天然地隔離了一大批潛在的競爭對手。

我們從 2 年前只有一兩千個網點，發展到了現在的 50,000 個網點，到今年年底預計會有 60,000 家。這些網點分佈在金融體系相對不發達的西南、西北部農村地區，例如新疆、雲南、貴州、四川、廣西、湖南、湖北、江西、山西等 31 個省、市、自治區的縣鄉鎮一級，大多數是本地人經營的夫妻店。我們做過估算，在全國範圍內，這樣的夫妻店約有 40 萬家。

什馬的商業模式是「B to 小B（夫妻店、小商家）to C」。我們首先需要考量的是如何幫助「小B」把自身價值放到最大。他們通常文化程度不高，但非常能吃苦，這兩年接觸下來，我們發現很多人一年 365 天里除了春節那幾天，都從早 9 點工作到晚 9 點。

從 C 端看，到我們的網點申請分期金融服務來購買電動車、機車的用戶已有過百萬用戶，年齡跨度比較大，二十來歲到四五十歲都有，買兩輪車、機車的用戶年輕些，買三輪車的用戶年紀偏大些。他們的平均家庭年收入是 7.3 萬元。男性多於女性。我們的渠道分佈導致了西部用戶多於東部用戶。

這兩年裡，這些用戶身上發生了一個顯著的變化。移動互聯網的迅速下沉，觸及到了我們原來認為不可能成為用戶的人。2015 年我們剛切入農村市場的時候，大多數用戶還沒有智能手機，或者使用不太熟練，需要我們帶著他在手機端安裝 App 才行。

到了今年春天，我再去農村市場看時，發現即便是在鎮一級的普通餐館里，大家買單時也幾乎都會用微信支付或支付寶了。電子商務在一二線城市的增速放緩，但到了鄉鎮里，其實還有巨大的增長空間。這也讓我們的業務拓展變得更加便捷和多元化嘗試可能。

現在，我們的業務正在高速成長，已實現全面盈利。每天放款 3000 多萬元，差不多相當於去年一個月的數額。甚至由於用戶增長速度太快，有時我們給商家放款的時間都比原來要長了一些。

▲ 移動支付的普及，給農村金融帶來進一步想象空間。（圖片來源：Wired，攝影師：Stefen Chow）

▍趙治遠：在沒有你們之前，這幾萬家夫妻店的生意是怎麼做的？現在，你們的服務可以給他們帶來哪些變化？

▍寧銳：因為農村老百姓普遍沒有信用卡，以前，他們到店裡就只能買那些售價在 2000-3000 元的特價車。而機車的平均價位是七八千元，他們只好選擇賒賬，賒賬率甚至會佔到店裡零售比例的 80%。

很多商家手裡都有壓箱底的欠條，不賒賬給農民，他們的車就賣不動。他們得把每月的收入拆成幾份，一份用於生計，一份用於進貨、擴大再生產。有時上游品牌廠會施加銷售壓力，他們明明吃不下貨了，為了保住代理權，他們還得多進貨，弄得資金壓力很大。

和我們合作前，他們要麼是全部用自己的資金墊上，要麼是轉嫁一部分資金壓力給電動車、機車品牌廠。

和我們合作之後，一方面，我們會為他們提供供應鏈金融服務，做定向授信，他們拿著授信額度就可以定向從某個品牌廠進貨；另一方面，我們也會給來買車的農民提供分期金融服務，農民敢買以前想買但買不起的車了。商家也不用自己打白條，解決了動銷問題，釋放了流動資金。

我們一直在做的，是希望通過高效的服務，幫助這些商家多賺錢、多省錢，讓他們留在什馬的平台上。

▍趙治遠：什馬合作的商家有幾萬家，分佈範圍很廣，下沉得比較深。這些商家在什馬的商業模式中扮演什麼樣的角色？

▍寧銳：目前農村市場中，交通工具商家的規模已超過 40 萬，其中近 80% 都是夫妻店。我們只做了十分之一多點，市場空間還很大。

我們現在和商家的合作有幾方面。一是我們藉助他們的渠道採集用戶數據；二是他們也會參與到貸前審核、貸后催討等一系列工作里來，充分發揮本地熟人經濟的角色，幫助我們收回貸款。

農村金融本質上屬於熟人經濟，夫妻店的老闆都是本地人，來買車的人都認識。他們幾乎知道周圍超過 500 戶農村家庭的大概情況，也就是說，1 個網點可以覆蓋 500 個農村家庭，算上重合覆蓋率，50,000 個網點就可以覆蓋超千萬農村家庭，他們在信貸鏈條中可以發揮相當大的作用。

考慮到農村的商家和用戶絕大多數都不會講普通話，但包括風控在內的很多業務都需要我們做電話驗證，為了能夠和商家、用戶更好的溝通，我們按照片區建立了幾十個自營的運營中心。每個運營中心幾十位員工，相當於是什馬在這個片區的辦事處。

我們之前嘗試過在總部統一建立運營中心，但受方言限制，沒能行得通。現在有了這些運營中心，我們就可以做到本地化招人、本地化管理、本地化服務。四川人講四川話，新疆人講新疆話，雲南人講雲南話，既有親和力，又提升了風險甄別能力。

同時，運營中心這也是我們貼近商家和用戶的一個手段。我們從零售行業的經驗中看到，拜訪率決定了商家對我們的喜好度和信賴度。現在運營中心的員工每周都會拜訪一次商家。

▲ 前端運營會講方言，能夠提高與農村人群的溝通效率。

▍趙治遠：有哪些措施可以約束這些商家？

▍寧銳：我們搭建了一套渠道評級系統。根據什馬信用等級，每個商家每月可做的單數和每筆訂單的通過率都不一樣。

這有些類似於淘寶的賣家評級系統。例如，新合作的商家每天能做的訂單數比較有限，一段時間后，我們會根據合作情況來決定提升還是降低。信用等級高的商家，我們會允許他們進入星級通道，也會額外發放獎勵金。而評級比較差的商家，我們就會暫停合作。有可能某個商家上個星期還可以每天做 3 單，下個星期就會被降到每天 1 單。

品牌廠從幾萬個網點選擇合作夥伴時，也會考慮我們給出的評級。這樣一來，商家就會知道在什馬這裡要保持良好的誠信。

在農村創業 2 年，

一位連續創業者的真心話與大冒險

▍趙治遠：剛剛你談到了渠道的變化和你對渠道的掌控方式。回過頭來說，這兩年什馬自己發生了哪些變化？品類上有哪些調整？

▍寧銳：創業其實是一個不斷遇到各種問題再解決的過程。我和同事打趣說，我發現了這麼一個規律：如果今天聽到了一個好消息，那麼後面馬上就要有兩個壞消息。

我們曾經在品類擴張上分過心。初期時，我們心裡總有一個聲音在問，只做一件事的話，是不是想象空間不夠大？所以在一段時間內，我們擴張的步伐邁得很大，嘗試了多個品類。好在我們很快意識到問題，並調整過來。

資源分散會導致不聚焦，這也做不好、那也做不好。創業公司在成長過程中難免都會面臨這種誘惑，我們還是要在能力範圍內清晰地定義自己。沉下心來就會發現，我們之前認為的想象空間小，其實是因為沒有用正確的方法或是更新的角度來看待問題。一旦調整了看問題的視角，你就會發現這個行業遍地是黃金。

▍趙治遠：那麼如何才能在做精做專一件事的同時，保持正確的品類擴張節奏？

2017 年上半年，我們定了一個戰略叫「橫向 100 米，縱向 1000 米」。

所謂「橫向 100 米」，是當我們在渠道上深入布局后，可以多去嘗試場景內的內生業務增長，比如類保險、用戶金融數據再挖掘等。不過這次，我們不會把戰線拖的很長。

例如，我們已經在嘗試一些類保險服務。機車、電動車社會保有量已經超過兩億輛，且以每年 4000 萬輛的速度在增長，我們很難想象，此前幾乎沒有車主買類保險服務。我們嘗試推出了意外傷害險服務和車輛盜搶險服務。商家每推銷成功一種類保險服務，就可以得到一定的傭金。而對用戶來說，這些類保險服務價格不貴，在受到意外傷害時能夠得到保障，因而接受度很不錯。

▲ 依託數萬家夫妻店渠道，可將服務品類擴展至類保險服務等。

所謂「縱向 1000 米」，是指我們在接下來的一兩年內會在交通工具品類里做精做專。

我們目前在下游做農民消費金融，中游涉獵了一些面向「小B」、品牌廠的業務，但還沒有做透。

根據我們的測算，這兩塊業務的市場容量大概會是年產值各 3000 億左右，加起來有 6000 億。再算上一些上游的生意，比如品牌廠和配件廠進貨，電機廠的保理業務等，總體會是 1 萬億的市場。

如果能夠做透，我們就會是這個垂直品類無可替代的絕對霸主。

▍趙治遠：對金融公司來說，風控能力非常重要。從風控手段和最終反映的壞賬率上來看，這兩年與以前相比有怎樣的變化？

▍寧銳：2016 年裡大概有兩三個月的時間，我們的風控曾遇到一些挑戰，後來我們迅速調整整體策略和監測維度，重新分析了區域市場遇到的第三方套現、經銷商欺詐等現象，升級了整體風控系統搭建的方法論。目前什馬金融的風控是「傳統風控做基礎，大數據做協助，優質的渠道做保障」。

今天來看，我們很感激這段過程，如果沒有這樣的經歷，我們可能認為原來的那套體系就 OK，那樣一旦遇到風險就會是難以抵禦的大風險了。

現在，通過近百萬筆信貸數據的積累，我們有了精準度很高的風控模型。農民只需要帶著身份證和儲蓄卡兩份證件，就可以在 3-5 分鐘的時間內獲知自己是否能獲得貸款、額度是多少。從「四證」降到「兩證」，在流程變簡單的同時，壞賬率通過系統化的風控能力提升也進一步降低。

從執行層面上，風控從最初的由風控部門全權負責，變成了現在的「全員風控」。這主要是考慮到風控疑點有可能出現在貸前、貸中、貸后的各個階段，准入、信審、客服、電催、HR 部門等都會接觸到。

此外，我們還成立了一支非常強悍的能夠覆蓋全國的安全團隊，隊員多數來自公安、警校或相關專業。當發現風控疑點時，這支團隊會立即對重點商戶做甄別，能夠從各訊息點第一時間發現潛在風險，並形成高壓措施。

▍趙治遠：什馬從幾十人發展到幾百人、上千人，高速增長的背後，管理上有怎樣的變化？

▍寧銳：什馬早期只有幾百人，後來快速成長到了 1000 多人的規模。一個最直接的感知是部門在變多，十四五個部門，很多人我都不認識了。大家每天擦肩而過，既是同事又是陌路人。

▲ 團隊人數快速增加，初創企業面臨如何保持正確前進方向與高凝聚力的問題。

2017 年年初，我們對人員快速增長的事做了一次復盤，發現了幾個有進一步提升空間的地方。我們很重視，逐一解決這些問題后，公司現在的情況非常好。

第一是人效。員工數量以 200 人/月 的速度增加時，公司的效能是持平的。什馬從 0 到 1 的一步，是通過和品牌廠、商家一起建立農民金融體系來完成的。原本這套體系的背後是高效能的邏輯，如果現在攤子鋪得太大，不斷堆人堆人、上人上人，效能卻沒有增加，那我們就違背了初衷。

今年初，我們開了一次「大幹 100 天」大會，公司調整到「瘦身」狀態，各個層面都把增加效能當做戰略去執行。事實證明效果不錯，每個板塊提升一些技術性投入，原來需要 5 個人做的事情，現在可能只需要 2 個人就可以幹完了。業績沒減，反而高速增長。人心也迅速回來了。

第二是創新。公司發展壯大以後，各個業務條線的規章制度越來越規範，但創新的機會卻在變少。當你想要做一點點創新的時候，可能會涉及到兩三個部門，部門之間就會出現推諉。

我很認可騰訊自下而上的底層文化。兩三個人就可以給公司帶來意想不到的革新。我們在做法上借鑒一個生物學概念：生殖隔離（親緣關係接近的類群，在自然條件下不交配，或即使交配也不產生後代的隔離機制，避免下一代出現缺陷）。

我們專門設立了一間辦公室，用來孵化新戰略項目。在這裡，由三五個人組成的項目組，可以打破組織邊界，打破開發流程，去做最創新的事情。事實證明這樣做效能極高。

在管理這個問題上，小鳳（陳小鳳，什馬金融董事長）之前經營過比較大的企業，有比較多的心得。我從中學到了很多。例如，管理要遵循「胡蘿蔔+大棒」的原則。如果你只有「胡蘿蔔」，管理就變成了溫柔陷阱，員工可能一味地追求福利和待遇，而「大棒」則能夠讓員工意識到自己的問題。制度就是制度，狠的時候一定要狠。

現在，HR 部門設立了一個「光頭有約」的交流活動，不定期地讓我和一位同事交流，告訴這位同事他的優點是什麼，更重要的是要直言不諱地指出來他的短板，然後指明一條路徑幫助他進步。

▍趙治遠：往後看，什馬有哪些打算？你希望什馬能夠成為什麼樣的公司？

▍寧銳：就我們目前的判斷來看，做小額普惠金融，誰能夠真正地把控渠道，與渠道發生密切而長期的合作關係，誰就能夠走得更遠。

▲ 什馬金融要做農村的渠道服務商，讓數十萬「小B」商家覺得有賺頭。

今年以來，我們告訴大家接下來什馬的發展思路要轉變，要做農村的渠道服務商。也就是說，我們要通過導入金融產品、類金融產品、增量服務等，給「小B」以創收的可能，讓原來一年能賺 20 萬的老闆，慢慢地可以賺 30 萬、40 萬，讓他們覺得跟著什馬乾很有賺頭，這是最樸素的生意邏輯。如果做到了，我們和「小B」之間自然而然就會形成黏性。這也是我們真正的壁壘。

實際上，在過去一年中，有多家非電動車、機車行業的公司來找我們合作，包括國內一線的互聯網公司，都希望藉助我們的渠道讓他們的商品下沉下去。他們看中的也是我們手裡這幾萬個「小B」的價值。

目前，50,000 家「小B」因為我們提供的金融服務而有了可觀的利潤增量，我們什馬金融的盈利能力也有了進一步提升。只有「小B」賺到了錢，我們才能賺到錢。

峰瑞資本 VP 趙治遠

投資方向：互聯網金融

郵箱：[email protected]

從一開始做電動車品牌，到進入相對陌生的金融領域，什馬金融團隊學習和成長非常快。過去兩年，什馬實現了資金和資產端的有效配置，用一種獨特的方式做了一套專屬於自己和專屬於農村人群的風控體系，並把在電動車領域的豐富經驗和場景把控能力延展至類保險服務等，這些都超出了我的想象和預期。

我們平時看一個團隊的時候，可能會過分看重創業者（與其他人相比）的一些里程碑式的業績，然而，對一個公司來講，每天的日常管理和員工的進步，才是公司保持持續增長或者保持戰略上正確前進的基石。什馬金融創始人作為連續創業者，在日常管理上展現出了優秀的能力。

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