一個即將離職的員工，對企業最後的忠告

一

民營企業中普遍存在管理亂，比如兩個婆婆管理現象，裙帶、嫡系現象，面子大於真理現象，一言堂現象，各自為政現象。

反正讓職業經理人感覺不爽、不舒服、感覺不專業、感覺土，三個字總結：亂，亂，亂。

說原因：體系，體系，還是體系的問題。

話分兩頭說。很多職業經理人也容易不接地氣。怎麼實現你好，他好，大家好的n方共贏目標，這確實需要執行者本身自帶一骨子拼勁、狠勁、巧勁和韌勁，可以說四勁缺一不可。所謂，世間哪有什麼容易啃的硬骨頭。

比如，當初進一家公司時，前任就私下向我埋怨、訴苦，我們專業的很多想法我來這家公司當初也提過、也做過（關鍵是沒做成），結果都被打壓下來，或者做一段時間沒有效果夭折了。所以這個時候職業經理人身上如果有一股子韌勁、不達目的死不休的精神存在就顯得特別重要。

基本上所有公司，特別是小公司或民營企業（其實又何嘗只是民營企業）。前期大概都是靠人情去管理，靠創始人自身的個人魅力、影響力讓員工感知到公司所想所做所為。

反映在稱呼上：喜歡稱兄道弟，以兄弟姐妹相稱，以家人同胞相稱。

但是隨著公司變大，組織結構變的複雜，老闆越來越覺得管理起來不那麼得心應手了，畢竟不管從哪個維度來說創始人的輻射面也都是有局限性的。

這是很正常，畢竟公司在不同階段，管理的方式、方法都不一樣。

但是發展到一定階段就需要體系、系統、制度來規範和約束。

所謂一流的公司做標準，二流的公司做研發，三流的公司賣產品。

標準是出於一流的國家或世界是一流的企業，二流的國家和二流的企業做的是技術，三流的國家和三流的企業才會想點子倒騰產品。

不專業就導致了大家都是憑著感覺來做決斷，個人喜惡來做選擇，當然老闆也不是萬能的，啥啥都很專業，啥啥都能明斷是非。本來招聘過來的職業經理人（空降兵）各有各的特長，當然公司也是看中了他們這些特長想改變才招他們進來。如果到了公司一段時間發揮不出自己的特長，甚至不適應公司文化，那這家公司真的要好好檢討自己了。為什麼說公司要檢討，不是說職業經理人沒有錯，畢竟職業經理人可以抬腿就走，此處不留爺自有留爺處嘛。

這裡一個惡序循環的問題反應在體系上最恰當不過。比如說衛生的問題，老是講老是講還做不好，這就很嚴重，不是事情本身有什麼惡劣後果，而是這會嚴重破壞公司的規矩性、成效性，會讓員工覺得做不好就做不好，反正你也沒有什麼招數嘛！長期以往會造成員工麻木不仁，甚至是心死。

這種對制度，對體系漠視的背後態度其實才是最嚴重的。所以，不管任何再小的事情，只要公司決定要幹了，一定要干成，一定要給不服從規矩者以嚴厲打擊。就像國家反腐要從反對公款吃喝這樣的小事抓起一樣一樣的道理（不得不說政府這一招高，確實是高，吃喝享受都不能任意自為了，貪污還有個屁用啊！）。

其實人情、面子是個大問題。如果出了事情靠罵一頓，喝一次酒就把事情解決了，這背後的問題很大。因為這側面就反應了這家公司沒有規矩，或者說制度鬆散沒有效力。

公司發展到一定階段一定是分工明確，獎罰分明，錯了就要認罰，對了就要獎勵。因為人情沒法透明，因為人情沒法公正，因為人情對於很多問題都鞭長莫及甚至會起到反作用。

公司大了必須用制度和體系來進行管理，人不會聽人的話，因為人性本狡詐，人會聽大家共同參與制定的制度和條例的話。

如果說溝通是管理的精髓所在，那麼人力資源管理就是管理這棟萬丈高樓的根基所在。

如果從人力資源體系方面著手，就需要從以下六個方面來一一進行打造。

首先，無論是哪個方面都需要專業的人才來做，這裡的專業不是說學歷多高，而是指，每一塊都必須有某一塊知識夠豐富的人來做，哪怕不是這個專業的，也沒有問題只要能通過自身學習或通過汲取他人經驗，能夠補夠這塊知識即可。

其次，最最重要的就是執行力和有效性，這裡主要以獎罰來進行保駕護航。如果沒有相對應的讓人感覺到興奮的獎勵和讓人感覺到疼痛的處罰。否則一切都是扯淡。這將會使每次執行永遠都只能是過程，結果永遠沒有結果。

比如，在我們公司打掃衛生不合格每次處罰5元、10元，真不知道5元、10元處罰能有什麼鬼效用。獎勵也是如此，一次活動做的好獎勵50元。這就是典型的處罰不痛不癢，獎勵也不能撩起興趣。彷彿這一刻我才了解以前公司的做法，凡發現在工位吃檳榔、抽煙者一次處罰1000元。

二

人力資源戰略與規劃

關於此條，如果沒有相對應的讓人感覺到興奮的獎勵和讓人感覺到疼痛的處罰。否則一切都是扯淡。這將會使每次執行永遠都只能是過程，結果永遠沒有結果。

1.首先，做人力資源戰略與規劃的人員或者說管理人力資源部的管理人員務必是公司核心領導層之一。

因為只有這樣才能保證人力資源戰略與規劃從源頭上，從企業遠景以及企業經營理念上高度協同一致。

企業戰略發展在不同的時期對人員有不同的要求，這包括人員的能力，知識管理能力，不同專業人員比例等。企業在不同的發展時期也會有不同的工作重點和不同組織型態，都需要有相應的人員要求。

從結果、內容上制定的人力資源戰略與規劃，對於企業經營的市場、客戶、員工、利益關係人的承諾，也才有機會落地、兌現。

舉例。

很多公司沒有人力資源部，只有行政部或者運營部。

或者，很多公司人力資源部最高領導只是個主管或者經理，連最基本總經辦更不要說進入董事會了。

這樣的人力資源主要領導在公司的位置就決定了他不能站在足夠高的高度和全局性來把控公司的人力資源配置。

2.其次，需要具備專業人力資源知識，比如，對人力資源各個模塊：招聘、甄選、錄用、培訓、績效、薪酬、激勵、職業生涯管理等方面都能夠熟練掌握並可以做出儘可能合理的決策。

比如，預測組織人力資源需求並作出人力需求計劃、招聘選擇人員並進行有效組織、考核績效支付報酬並進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。

制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發策略；確保組織在需要的時間和需要的崗位上，對人力資源在數量上和質量上的需求，使組織和個人獲得不斷的發展與利益，是企業發展戰略的重要組成部分。

熟知人力資源規章制度、對行業內的人力資源市場環境了如指掌、對企業面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面都有研究。

舉例。

比如很多是公司副總管轄人力資源部，但是是業務出身，對人力資源知識沒有系統的學習和掌握，做戰略規劃的時候只能聽從下級的建議或者憑自己的感覺來做規劃，往往效果也達不到。雖然下級人力資源知識可能夠豐富，但是坐的位置不一樣看的東西也會差很遠。

再如果，這樣的非專業的人士能夠通過後天的潛心再學習還好，如果是不能夠學習還自認為沒有什麼多大關係，這後果是相當嚴重甚至是毀滅性的。

比如，關於勞動法的一些規定，一些領導不懂法想當然的對員工就進行處罰、不給員工加班費、不給員工買保險，其實很多時候都是領導者不知道其嚴重性帶來的結果。

甚至很多公司領導都不知道不簽訂勞動合同需賠償員工兩個月工資這種基本法規。

3.及時對企業內外部的環境進行評估，整個人力資源內外部市場都是在流動中發展的，外部環境因素包括勞動力市場因素、經濟環境、政府法令法規、社會的價值觀、科技發展因素甚至是國際總體環境等因素，都是評估外部環境需要考慮的項目。

內部環境因素如企業內部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結構、招募甄選、訓練發展、薪酬體系、績效管理體系、勞資關係等人力資源管理功能因素等都屬於內部環境需要評估的項目。

舉例。

比如，一家公司不同規模階段、不同大環境發展前景下人力資源規劃內容都應該做相應的匹配。

比如，如果大環境不好還大量的進人，這就會給公司造成非常大的人工用人成本，嚴重的甚至是勞動仲裁的問題。

4.人才梯隊建設。人才梯隊建設不是一句虛話，而是在體系建設中、招聘、培訓等實際工作過程中處處埋下的「幼竹」。

否則就會造成公司重要崗位人才恃才傲物，否則就會造成公司大發展過程中缺兵少將，否則就會造成公司經歷挫折中迴旋餘地少。

5.人力資源發展戰略的制定和執行，人力資源規劃戰略形成方案后，最終還要分階段付諸於具體實踐。方案執行階段的關鍵問題在於必須確保要有專人負責既定目標的實施,並且這些人要擁有保證這些目標實現的必要權力和資源。關於執行過程進展狀況的定期報告,以確保所有的方案都能夠在既定的時間裡執行到位, 並且方案執行的初期成效與預測的情況是一致的。

執行過程中，必須要保證一定的持續性，比如，有些政策還沒有一定的執行周期就因為各種外界因素停滯下來，這就很影響制度的嚴肅性和真正效果的實現。

三

招聘與錄用

1.招聘規劃與制度的建立

人員編製及發展規劃的制定，每年年底除了要進行招聘總結外，還要對來年的人員需求、招聘預算、招聘渠道布局以及整個人力資源規劃做出基本定調。

舉例。

很多公司年底不但沒有招聘總結，更沒有什麼來年的招聘計劃，基本處於做一天和尚撞一天鐘的狀態，這就導致了白白浪費了來年開春后的金三銀四的招聘旺季，如果招聘淡季急缺人，那時候可能要花更大代價但招聘效果還不理想。

2.崗位說明書，是表明企業期望員工做些什麼、規定員工應該做些什麼、應該怎麼做和在什麼樣的情況下履行職責的總匯。

舉例。

有的公司沒有崗位說明書或者崗位說明書只是面子工程，這就直接導致哪怕增加員工一點點工作他都覺得自己吃了多大虧一樣，有可能他的工作本來就不飽和；也會導致很多公司忙的忙死，閑的死；更會導致人力資源其他模塊的工作基礎不牢固，因為崗位說明書一人力資源的一切之基礎。

3.招聘流程

針對不同崗位，必須要有固定的招聘流程；

明確人力資源部與用人部門在招聘工作中的分工；權責分明、獎罰有令。

招聘官的考試，包含不僅限於面試官基本素質界定、面試技巧、面試忌諱、面試的準備工作；沒有通過考試的沒有資格進行選拔面試。這裡必須要保證招聘官的專業度。

面試的形式，小組面試和系列面試相結合；總經理務必要參加最後的複試。

舉例。

很多公司人力資源部把人招聘到公司，入職相應部門后就認為自己萬事大吉，不能很好的走完一個閉環，也體察不出自己招人的一個效果；很多公司面試官選擇很隨意，也沒有固定的面試流程，這就導致了沒法考核面試官、選人不嚴肅，面試者也會認為公司不專業。

比如，招聘過程中間，很多非專業招聘官很容易就忽視了對應聘者應有的理解和重視，甚至是尊重，最後應聘者認為即使進入公司，也會受到冷遇、不公正的對待或不良氛圍的影響。招聘人員也是公司的一張名片。

4.招聘渠道選擇

尋找目標人群企業在招聘行為過程之前，首先要考慮招聘的成本與效益。因而，根據不同的崗位，就需要採取不同的招聘方式，以達到招聘的最大效度。

內部招聘和外部招聘相結合；廣開渠道，盡量把公司人人都變成招聘渠道源，但是關於親屬關係也應該設置一定限制。

每年定期招聘渠道評估，方面在重點有成效的招聘渠道布局更多的資源。

舉例。

不同時期有不同熱的渠道，比如，過往人才市場比較熱，當下可能新媒體、專業招聘網站以及新型招聘APP效果更好，公司的招聘人員就應該適當的對招聘渠道進行更好的選擇；比如，對於推薦給公司優秀、緊缺的人才的公司應及時給予物質和精神上的獎勵。

5.選人標準

選人理念進一步跟上時代的步伐，比如，員工認同公司肯定要比公司認同個人更重要；員工自己選擇到自己喜歡的崗位上肯定要比公司強制安排到某個崗位要好。

面試內容，結構化面試和非結構化面試相結合，針對不同的崗位不拘於任何的形式和內容。

面試技巧，不同崗位面試技巧、各種工具結合使用，保持面試技巧的多樣性和時代性。

很多公司的面試準備工作都有待完善。比如，目前面試採取的方式以面談為主，但因各種因素麵試考官可能對應聘者無法進行全方位的了解，因此，對部分崗位可增加筆試程序，要求根據不同的崗位逐步建立相應的題庫，以便全面了解應聘者的理論知識和分析判斷能力。甚至增加性格測試的工具以及其他人力資源測評工具。

舉例。

過往總是認為老換工作的應聘者不靠譜，當前情況下針對互聯網的很多崗位，這一觀念都不一定是有效的標準之一。

6.人才庫建立

不局限形式的人才庫積累，比如，EX表的形式，微信群的形式，Q群的形式，不但要記錄下來，還要在日常工作中經常進行互動，以保持足夠的粘性。

7.招聘結果評估評價體系

基於招聘體系的一般評價指標，比如，補充空缺數量的百分比，人均新員工的招聘成本，業績優良的新員工百分比，在職年限一年、二年、五年以上的新員工百分比等。

基於招聘者的評價指標，比如，推薦的候選人被錄用的比例，推薦的候選人業績突出員工比例。

基於招聘方法的評價指標，比如，引發的合格申請數量，從方法實施到接到申請時間，入職員工的質量（業績、考勤等），人均被錄用的招聘成本。

入職后的持續過程跟蹤記錄，並形成檔案，以便對員工的職業發展進行指導。

每年定期進行評估，比如評估方式是否需要改進，評估的時間是不是有必要縮短等等。

舉例。

很多公司沒有招聘評估體系，對於招聘的效果只是靠直覺，針對招聘整個流程中所出現的問題不能做出有效的反饋；甚至把很多偶然的失敗或者成功因素當成是招聘中的決定性因素做決斷這才是最要命的，比如，不喜歡某個地方的人，偏見的以為某個地方的人都是大忽悠和騙子。

四

培訓與開發

古語：飽暖思淫慾人閑生是非。中共抗日史上也是「人人都是宣傳隊員」。職場也如此，所以忙時忙裡偷閒培訓，閑時更要加重培訓。未來上班族要求會越來越高，比如上班中也要保證有學習成長、娛樂休閑等福利。也只有這樣的公司才是立體的、健康的、可持續發展的。

培訓工作更在於最高領導的支持、培訓形式的多樣化以及時間上的堅持。

1.培訓規劃與制度建立，務必在制度和基調上給予培訓足夠多的震懾，比如，只要有培訓董事長的會議都可以不參加，只要有一絲的妥協，培訓就很難堅持下去。

制訂培訓計劃，並提交各部門主管和領導審批。雖然說計劃趕不上變化，但是培訓計劃還是得做，即使有變動也要體現在計劃的靈活性上。公司在年底應該對明年的整體培訓需求做梳理並制訂計劃。每次專項培訓或者大型培訓還需要制訂更具體的執行計劃，以便保證培訓順利進行。

2.學分制度建立，讓公司人人有學分考核的壓力，讓學分成為每位員工升職、加薪的第一考量因素。

3.入職培訓，一個成功的入職培訓可以使新員工適應效果事半功倍。

4.導師制度，入職的新員工人人導師，導師人人有任務，當然也會有相應的激勵措施，比如，可以是升職、加薪的一個考量因素。

5.內部培訓，發展形式多種多樣的培訓，個人根據崗位不同進行層級分明的職業生涯發展培訓。

幹部晉陞培訓，幹部晉陞到更高職位之前，務必要進行晉陞培訓，培訓合格後方可提升。

調崗培訓，豐富員工的職業寬度，但是一定要做好調崗培訓，方面員工快速的適應新崗位的工作要求。

6.外部培訓，發展形式多種多樣的外部培訓，比如，定期開展拓展培訓，進修培訓，既可以是員工福利，也可以增加員工的見世面，拓寬員工的在職成就感。

7.多樣化培訓機制建立。

開展各種不同形式的自學活動。

鼓勵各個部門針對性的小範圍內部培訓。

8.講師庫及課件庫的建立，致力於建立人人都是培訓師，人人都是學生的培訓理念。

定期舉辦講師評比升級各種，定期升級課件庫的寬度及深度。

定期舉行TTT培訓，定期組織講師培訓交流，以更快的促進培訓講師的水平。

9.培訓檔案建立，不放過一場培訓記錄，不放過一次培訓現場照片，不放過一場培訓員工簽到。

10.培訓效果評估體系建立。

培訓效果評估是培訓流程中的最後一個環節。評估結果將直接作用於培訓課程的改進和講師調整等方面。評估從四個方面考察。

第一層評估，反應層面。這類評估主要是考核學員對培訓講師的看法，培訓內容是否合適等。這是一種淺層評估，通常是通過設計問卷調查表的形式進行。

第二層評估，學習層面。主要是檢查學員通過培訓，掌握了多少知識和技能。可以通過書面考試或撰寫學習心得報告的形式進行檢查。

第三層評估，行為層。該層關心的是學員通過培訓是否將掌握的知識和技能應用到實際工作中，提高工作績效。此類評估可以通過績效考核方式進行。

第四層評估，結果層。這類評估的核心問題是通過培訓是否對企業的經營結果產生影響。結果層的評估內容是一個企業組織培訓的最終目的，也是培訓評估最大的難點。因為對企業經營結果產生影響的不僅僅是培訓活動，還有許多其他因素都會影響企業的經營結果。

五

績效管理

溝通在績效管理中起著決定性的作用。制定績效要溝通，幫助員工實現目標要溝通，年終評估要溝通，分析原因尋求進步要溝通，總之，績效管理的過程就是員工和經理持續不斷溝通的過程。離開了溝通，企業的績效管理將流於形式。

許多管理活動失敗的原因都是因為溝通出現了問題，績效管理就是致力於管理溝通的改善，全面提高管理者的溝通意識，提高管理的溝通技巧，進而改善企業的管理水平和管理者的管理素質。

溝通是管理的精髓所在，更是績效管理的精髓所在。

1.績效管理制度建立

可以說員工自身價值的體現要比整個績效管理制度體系中其他的總和還要重要，如果沒有一個機制能夠讓每位員工都充分體現他的價值，那這個績效管理體制的建設一定是失敗。

原則，企業的績效考核中一定要做到公平、公開、公正，在達到這幾點必須遵循以下原理：

清晰的目標。

對員工實行績效考核的目的是為了讓員工實現企業的目標和要求，所以目標一定要清晰。要什麼，就考核員工什麼。

量化的管理標準。

考核的標準一定要客觀，量化是最客觀的表述方式。很多時候企業的績效考核不能推行到位，淪為走過場，都是因為標準太模糊，要求不量化。

良好的職業化的心態。

績效考核的推行要求企業必須具備相應的文化底蘊，要求員工具備一定的職業化的素質。事實上，優秀的員工並不懼怕考核，甚至歡迎考核。

與利益、晉陞掛鉤。

與薪酬不掛鉤的績效考核是沒有意義的，考核必須與利益、與薪酬掛鉤，才能夠引起企業由上至下的重視和認真對待。

具有掌控性、可實現性。

績效考核是企業的一種管理行為，是企業表達要求的方式，其過程必須為企業所掌控。

建立多樣化的績效考評體系。

根據不同員工的不同需求進行不同的激勵。比如，有的員工看重錢，有的員工更看重職位的晉陞，有些員工比較看重榮譽的獲取。

績效管理一定要注意與人力資源其他模塊相結合，並在制度的制定中就滲入進去。

2.沒有最高領導親自關注和參與，績效很難推廣下去，公司最高領導務必要親自挂帥，作為公司領導小組組長推動績效管理工作開展。最高領導往往對企業文化影響極深，因而當公司領導親自推動時，意味著文化價值觀的導向。

3.參與性和培訓並重。將績效管理方案的整個過程分解，讓考核與被考核者熟悉各個階段的操作方法。編製績效方案操作指導書，進行方案培訓、模擬、實施與調整，確保各級管理人員對績效管理方案「知-會-用」。

之所以員工對員工產生煩感，往往由於公司從上而下對績效認識存在誤區和偏差而造成，因而在推行之前必須做好相關的培訓，並通過各種渠道讓員工理解和認識績效管理。在內部做好「鋪天蓋地」的培訓和宣傳很有必要性。

4.做好績效面談記錄和輔導記錄

績效考核執行可實行輪值制度。

績效面談、改進、輔導記錄不要嫌麻煩，一定要堅持記錄。

很多管理者都喜歡指揮，不喜歡指導，殊不知你真正用心不用心教下屬，下屬真心明白。績效管理各個環節中最重要的就是過程指導，最忌當甩手掌柜的。

5.獎罰制度建立，獎勵一定要讓員工感覺夠興奮，處罰一定要讓員工感到夠痛，數量上獎勵的總和盡量要保持是處罰的兩倍，並且一定及時兌現，一定要用現金。

如果你拿處罰的錢來作獎勵用，或者處罰單隨意開，獎勵很保守。結果，我只能呵呵呵了。

試行過程中，最好多鼓勵少處罰。對於績效行為差的員工，提出改進建議，以鼓勵為主。組織各個部門定出階段目標，看到績效改變的過程，增強全體人員的信心。也可以初步擬定一個試行考核周期，在某個層級或某個部門進行試推行。

6.績效評估及評價

如果想對一個企業的績效管理體系做出有效性的評價，必須從以下八個緯度進行：戰略目標、角色分工、管理流程、工具表格、績效溝通、績效反饋、結果運用、診斷提高。

六

薪酬管理。

1.薪酬調查，一定要知道同行業前十名公司的崗位薪酬標準；一定要知道同地域前十名公司的崗位薪酬標準。這些是基礎。

舉例。

很多公司老闆認為給員工的工資已經不少了，但是這些只是感覺，人力資源部又沒有提供確切的、詳實的薪酬調查報告給領導參考。結果很容易就造成了員工內心不平衡，幹活不出全力的現象。

比如，最近公司出現的一件事也能對此條進行很好的鞭策。小老闆打電話給我並提醒我們部門工資要和運營部通氣、保持一致，因為我們是新部門—互聯網中心，平時我們部門工資都是由負責我們部門的副總裁決定的。小老闆解釋說財務人員要集體離職，因為感覺到工資不公平，就是說我們部門工資高嘛！是的，其他部門是都在埋怨我們部門工資普遍比他們高。真實情況是公司很多人都是跟著老闆一路打江山過來的，工資水平也明顯比市場要低。新成立一個部門各種麻煩事來了，畢竟互聯網行業本身工資就高，再加上原有的部門工資低，這下落差就更大了。

2.崗位價值分析，一定要和結合人力資源戰略規劃、崗位說明書，找相對於的崗位專家進行評估。

舉例。

都是一個辦公室的同事，有些員工乾的活少，或者乾的有價值的活少，可替代性也沒有那麼大，但是就是比其他人拿的工資高，這就是典型的崗位價值分析缺失，長期下來，也容易造成員工的內傷。指不定哪天就飛走了，辦公室最恨不公。

3.薪酬目標，公司高層一定要明確知道薪酬低於、等於或高於市場平均薪酬會給企業帶來的短期和長期影響，並甘願承受之。

4.利潤分享計劃，企業高管一定要知道無論任何時候，企業的盈利都離不開員工的貢獻，所以企業的盈利自然需要與員工進行分享，只有不怕和員工分錢的企業老闆才是好老闆，才能讓企業的發展更好。切忌貪婪。

隨著未來趨勢的發展，公司一定是平台類型的，加合伙人類型的，某方面的大才專才很難再以金錢來吸引了。

5.多樣化的薪酬管理制度，在設計薪酬制度的時候一定不能局限於部門、崗位甚至是職級，一定要做到和公司人力資源戰略和薪酬目標相匹配。

6.靈活的薪酬提升計劃，比如可以設置一定時間、一定崗位的固定部分或靈活部分。

互聯網的今天，三個月就是一年，很多人等不及你一年才調整一次的工資，真的等不及。這是市場現狀。

7.薪酬申訴，在薪酬方面員工有異議一定要有個快速、有效暢通無阻的捷徑可走。

關於金錢，最是敏感問題，哪怕是少了100，不解釋清楚，沒有申訴機制，很容易給員工帶來重大打擊，積累久了，也容易造成內傷。

8.薪酬評審委員會建立，每年公司一定要特定的薪酬評審委員會成員定期對公司的薪酬相關內容進行評價、反饋、改進。

而且薪酬評審委員會的成員最好有高層參加，以便更詳細的了解過程，話語權才是王道。

七

員工關係

現在市場上員工的離職面談或者入職溝通在乎越來越多的關鍵詞已經是這些了：有意思、有意義、能學到東西、能夠快速成長、互聯網、新經濟、新模式、團隊有意思等等。

1.定位，公司的員工關係管理務必要以良好的溝通為第一要務，每個部門、每個崗位都要給自己一定明確的定位，比如，服務部門，當著員工的面永遠不要說「NO」。

2.溝通管理，保證溝通渠道的暢通，引導公司上下及時的雙向溝通，完善員工建議制度。

舉例。

有些公司出了問題和誰都可以說，但是又和誰說彷彿都沒有什麼用，那這個溝通就不暢通就沒有意義。

3.新員工導向。新員工是公司的明天，一定要善待、優待新員工。這樣公司才能保證長足的發展。

4.重視員工感覺的營造，比如，被他人認同感的營造，被尊重感的營造，自豪感的營造。要經常組織對員工情況進行精心的管理，比如組織員工心態、滿意度調查，謠言、怠工的預防、檢測及處理，解決員工關心的問題。

5.刊物宣傳，把公司人人營造成公司的宣傳委員，一切不利於公司的宣傳的根源問題都要進行提前預防、過程及時解決、持續改進。

6.積極開展多種形式的員工反饋會，員工座談會，設置意見箱等等，讓員工心中不積累任何的仇恨種子。

舉例。

國家規定的節假日，比如中秋、清明、國企，別人放假3天你非要放假2天，別人放假7天你非要放假5天，這就是拉仇恨。

7.企業文化建設，建設積極有效、健康向上的企業文化，引導員工價值觀，維護公司的良好形象。

8.員工紀律管理，引導員工遵守公司的各項規章制度、勞動紀律，提高員工的組織紀律性，在某種程度上對員工行為規範起約束作用。

9. 建立員工幫助計劃，將來的員工工作和生活的分割會越來越小，所以公司要在工作和生活中儘可能的作員工的小助手。

10.勞動關係管理

勞動爭議處理，員工上崗、離崗面談及手續辦理，處理員工申訴、人事糾紛和意外事件。

以上人力資源是個閉環，每一個環節的缺失都有可能對其他環節的執行產生巨大的影響，比如，獎罰不能及時兌現，以上所有的制度都會成為泡影。

比如，加班，不給加班費，耍小聰明的用其他方法規避。比如，社保不按規定給員工購買，員工能忍一時辭職的時候也會有仲裁的麻煩。

八

有人說，上面你啰嗦的太多了吧。

各個擊破嘛，先從有開始，先從薄開始，一月一條的推行，慢慢常態化，標準化，長期堅持，必見效果。

最忌隨意自行發展。要知道可以瀟洒一時，瀟洒不了一世。

當然。

任何規範化的機制建立、實施起來，肯定會遭到很多反對。

所以說關於此條，如果沒有相對應的讓人感覺到興奮的獎勵和讓人感覺到疼痛的處罰。否則一切都是扯淡。這將會使每次執行永遠都只能是過程，結果永遠沒有結果。

為什麼我會一直強調「關於此條……」因為這條確實重要嘛。

這些反對無外乎來源於執行者或者被執行部門已經：

1.習慣；不著急。

2.害怕麻煩；不要臉。

3.不能渾水摸魚；不害怕。

或者是，公司最高層的決心不夠，這是頂層設計的問題。