吳曉波：雷軍在變壞還是變好？2017績效主義回歸？丨公司策

一、小米到底要不要走績效模式？

在過去的4年裡，小米無疑是最值得研究的公司案例模式，可以說是沒有之一。雷軍的互聯網思維帶動了小米手機的爆髮式成長，對實體經濟產生了很大的衝擊。他所提出的「專註、極致、口碑、快」7字訣更是產生了很大的影響。

但也是在過去的兩年裡，小米手機的業績出現了瓶頸。在這一過程中，雷軍的經營思想好像也發生了一些變化。在一年多前的2016年小米年會上，雷軍說年初，我們定了一個8000萬台的銷售預期，不知不覺中，我們把預期當成了任務，我們所有的工作都不自覺地圍繞這個任務來展開，每天都在想怎麼完成。在這樣的壓力下，我們的動作變形了，每個人的臉上一點一點失去了笑容。

所以他在16年初的年會上提出：我們在16年最重要的戰略是什麼呢？是4個字，叫做「開心就好」。我們決定繼續堅持「去KPI」的戰略，放下包袱，解掉繩索，開開心心地做事。

這是一年多前雷軍的觀點，但就在不久前2017年的年會上，雷軍的講法發生了很大的變化。他說天上不會掉餡餅，要擼起袖子加油干。同時，他為小米定下了一個非常帶有KPI色彩的目標，就是在2017年，小米公司要完成1000億的業績目標。

1000億就是KPI，KPI就是績效。

你們想當一個人擼起袖子加油乾的時候，他還可能開心嗎？他還可能面帶微笑嗎？

他一定會卯足了勁，會非常堅決往前跑。也就是一年多來，雷軍的經營思想發生了很大的變化，這個變化的背後，涉及到一個非常重要的管理概念，叫做績效管理。

我們經營一家企業需不需要KPI，需不需要數目字，需不需要績效？

績效管理這個概念是上世紀70年代後期的時候，有一個美國的管理學家叫做丹尼爾斯提出來的。彼得德魯克曾經說，績效管理是20世紀最偉大的發現之一。我們幾乎可以說，在整個20世紀的下半葉是績效主義的繁榮時期，幾乎所有的企業英雄都是績效達人。

傑克·韋爾奇

傑克·韋爾奇是通用電氣的前任CEO，被公認為世界第一經理人。他在自己的自傳中就非常明確地說：「如果在我奉行的價值觀里，要找出一個真正對企業經營成功有推動力的，那就是有鑒別力的考評，也就是績效考核。」但也是在過去的十多年裡，全球企業界發生了一場反對績效主義的浪潮。

在2006年的時候，索尼的一個前常務董事叫做天外伺郎發表了篇文章，叫做《績效主義毀了索尼》。他認為日本索尼在過去的幾年裡發生的業績大規模下滑的跡象，罪魁禍首就是索尼引進的美國式的績效主義，扼殺了企業的創新精神，最終導致索尼在數字時代的失敗。

天外伺郎這篇文章發表以後，如同在全球的管理界投放了一顆震撼彈，他幾乎摧毀了製造業者的價值觀基石。而在企業界對績效主義的揚棄，便是由互聯網人所發動的，進而蔓延到了整個實體經濟領域。

這個重大的管理思想的變化是由兩個原因所帶來的：

第一，在過去的20多年裡，互聯網經濟的崛起對實體經濟造成了重大的衝擊。在這20多年裡，相對於內部管理、商業模式的創新、新技術的應用以及資本經營，顯然對企業經營的成功推動力起到了更為顯著的作用。

所以，在過去的十多年裡也是經典意義上的管理學日漸式微的十多年。十多年來，我們幾乎沒有看到任何的、重要的管理學思想的創新。

第二，互聯網公司所天然帶有的去中心化和顛覆式創新的特點，使得經典意義上的企業組織模式和架構遭到了摧毀性的打擊。

個人的創新能力替代組織創新能力，成為了變革真正的推動力。

在這樣的背景下，大家認為，績效變得不再重要，甚至績效管理本身，成為了阻礙個人創新的一個重大障礙物。

到今天，新的反思又開始了。我們從雷軍在過去一年多里所發生的微妙變化，可以看到人們重新開始認識績效管理的價值。任何一個企業都是一個盈利性組織，而他的成長是可以用業績來量化的，那麼今天互聯網公司是不是一些績效型公司呢？

我們看美國的Facebook也好，Google也好，或者的BAT也好。你進入到他的企業內部，你會發現他們都是一些強績效性公司，所不同的是什麼呢？當年的GE、索尼、松下，他們所考核的績效是利潤，是產值，是產品規模。

而今天的BAT、Facebook，他們考核的績效什麼呢？是用戶的數量、留存率、活躍度、獲客成本以及客單價。也就是說，互聯網公司並不是一個沒有績效考核的公司，所區別的是，他的績效模型是以用戶為核心而展開的。

而傳統意義上的製造公司，它的績效模型是以商品為核心而展開的。區別在於績效的目標和KPI的子項目發生了變化，而不是績效本身不存在了。同時，績效目標的改變造成了企業組織架構的同步變革。

企業內部創新能力的激發並不以放棄管理，特別是放棄績效管理為代價，而是應該在企業組織上進行自我革命，形成目標高度一致，功能耗散協同、自我驅動的特種兵機制。

在今天，在2017年我們看到了績效主義的回歸，以及對績效的重新解讀，這意味著互聯網思維與新的工業革命的融合，前者成為了後者的基礎設施。

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