【重磅乾貨】財務負責人應該做什麼

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很多財務主管或是財務經理成為公司財務負責人之後不知道該做什麼？閑下來了，這對公司損害很大。財務負責人首先應找到自已的定位，自已在公司治理中的定位。財務部門負責人到底應該是怎樣的定位？

傳統中常有不少誤區，不是把財務降得太低，就是拔得過高；或者處於消極而被動的狀態。

首先，不要把財務的定位定得太高。傳統財經院校的教學，要麼是只談怎麼記賬，怎麼遵守煩瑣的會計制度；要麼會說財務有監督職能，甚至比老闆還牛，這種過低或過高的定位顯然都是不正確的。作為財務部門的領軍人物，CFO應該成為公司的信息員，從財務上提供各方面的信息，為公司戰略的制定提供財務數據上的依據。

其次，財務要保持一種積極而有建設性的工作狀態。當你和一個消極而有破壞性的財務人員討論問題時，他就像是一堵牆，而不是一扇門，他會說這件事情沒法弄、那個制度行不通，從來不會說這個問題我們來商量一下，看看如何想辦法、去找一個解決方案。要記住，財務人員是為老闆工作，要全力以赴幫他解決問題，在態度和觀念上必須作出改變。

理解三本賬的遊戲規則

理想狀況下的會計工作應該有三本賬：稅務管理賬、財務管理賬和財務會計賬，而且三本賬的遊戲規則相差得越來越遠。這是技術層面上一種理解的突破—傳統會計教育帶來的錯誤認識是，只有一本賬才是對的。實際情況是，80%～90%的非上市公司都只有一本賬，就是稅務賬，論壇內很多朋友也有此誤解，比如真實業務的收據稅不認可就不能做賬等等；絕大多數的上市公司不得不建立一本財務賬，會計經常在財務賬和稅務賬之間「人格分裂」；而財務管理賬往往更是落後的。這主要是觀念問題期待財務負責人去釐清，從而能指導會計人員有清晰的思路去思考問題。

理想的情況應該是根據企業發展的不同階段來處理三本賬之間的關係。對於非上市公司來說，財務會計賬沒用，如果這個報表是做給自己看的，企業的董事、總經理、CFO都是自家人，也不打算和任何私募基金打交道，就只需要稅務賬、管理賬。對於工商局、稅務局來說，就只對稅務報表感興趣。對於正常的非上市企業，外部的壓力或要求只是稅務會計。稅務會計在遵守稅務制度的前提下，把應納稅額做得越低越好，這就是稅務會計最實際的目標。會計可以用一些經濟手段來跟稅務局討價還價，比如在固定資產的折舊年限上，稅務局說設備可以用15年，你可以找出一大堆數據來證明這個設備只能用7年或8年。再有一些手段本身是技術性的，比如某筆費用要遞延，明年也可以帶來好處，但從財務上今年把這筆賬衝掉了，等等。

而財務管理賬是為公司自己服務的，沒有固定的模式，這就好比去健身房練功做瑜伽，目的是為了鍛煉好身體，至於參加哪一種套餐就自己選擇了。CFO應對獲取的信息有完全訪問權，對整個報表的制定有完全的自主權。管理會計是最接近其他管理學科的領域，它的建立非常重要。但很多非上市公司的財務人員，對這個問題並沒有搞清楚。

舉一個例子，幾年前，一家生產樓梯的企業買了台德國的數字式木頭切割設備。設備用起來很不錯，但最大的問題是設備的折舊費將佔去樓梯成本的很大一塊。當會計被問到設備的成本分攤怎麼處理時，他回答說完全按照稅務局的規定來做—稅務局說這台設備要15年折舊，那麼折舊費的分攤就是購買設備的費用除以15，再除以12，就算是每個月的折舊費了。但他卻忽略了這台設備每個月的使用頻率和時間分佈，也沒有測算過機器的有效使用時間和生產每一台樓梯所需要的時間。也就是說，他沒有建立起一本財務管理賬，這就會使得老闆根本不清楚使用這台設備的經濟性究竟如何。後來，這家企業對機器的使用情況作了一番測算，發現之前由於對摺舊費用考慮不完整, 企業的毛利率一直被高估了。這就凸顯了財務管理賬的重要性。

財務會計賬是針對企業外部的報表，作用就如同化妝品—只有要見外人的時候才需要化妝，同樣地，只有在要和外面的投資者溝通的時候才需要這本賬。非上市企業見戰略投資者、私募基金，要準備上市了，它就需要財務會計了。財務會計的核心是把公司業績以一種真實、平穩的方式披露給市場。

CFO能對董事會做什麼？

眾所周知，董事會裡面最核心的是三大委員會，即戰略委員會、審計委員會、提名與薪酬委員會。那麼，CFO對董事會能夠做些什麼？

1、對戰略委員會的支持戰略委員會制定公司發展戰略，它的實施需要財務的緊密配合。因為一個企業的發展戰略最後都是要落到財務數字上的，所以財務首先要對這些發展戰略進行可行性的分析：企業的資金實力、未來的融資能力、未來企業產生現金流的能力，能不能達到發展戰略所需要的水平。這需要企業的財務戰略去配合，落實到最後就是融資的策略。什麼時候要去做融資，用什麼樣的方案？是做定向增發還是做債券融資？是走銀行的渠道還是走非銀行的渠道？如果要去進行股權融資的話，要在哪一個時間點上給市場提交材料，此時企業的業績表現要做得怎樣？所有的這些方面，財務都要做安排。

如果是靠企業自有資金，那麼後面的存貸款管理也要細化到財務管理上。如果沒有一個好的會計模式，企業的發展戰略是落實不下去的，只能飄在空中。好的管理會計模式，最核心的在於有效反饋，公司只有產生一套合適的管理會計模式，才能知道發展戰略落實到哪裡了，哪些地方已經存在不足，需要進一步加強。

2、對審計委員會的支持在上市公司中，審計委員會最大的作用是對投資者信息需求的服務和對企業風險的控制。財務最重要的任務是要學會怎樣更好地與審計師去溝通，配合審計師做好工作。另外，還要把財務信息以一種高效平穩的方法介紹給資本市場，其中很多事情需要提前考慮，匆匆忙忙到最後去做肯定要出事。

比如一家民營企業原本沒有考慮過上市，沒有財務會計，管理會計也不到位，只有一本稅務會計的賬，都是做利潤最小化。後來市領導出於政績方面的考慮，開始關心這個企業，把企業列為上市的種 子選手。企業老闆說自己是追求長期利潤，賬上做出來就要交稅了；市領導就讓他先把利潤做出來，上了市再退還。到2008或 2009年，上市的事情列上日程，這個企業規劃三年以後上市，從那時開始財務就要規範化，要為後面整體的財務做一個安排，才發現從後面回調不可能，走回頭路也不可能，於是進退維谷。

還有一家造船廠，財務上把企業所有的成本變成直接成本來做成本控制。他們把管理會計的東西拿到財務會計上來用，結果在企業的損益表上反映出，營銷費用非常低，銷貨成本比較高，毛利率不高。我發現這個問題后與他們討論，他們的解釋我覺得不對，因為在損益表裡規定按職能分，本來就是營銷費用，營銷環節的費用就作為期間費用調出來，後來他們也就做了調整，但是再往後他們往證監會報材料的時候就出現問題了：2009年跟2007、2008年的數據不可比。這就需要調整2007和2008年的報表，但審計說時間比較緊了，這些費用還是先記在銷貨成本里，等上市了以後再調吧。我提出質疑：上市以後還能調嗎？那樣就要出大事了。最後審計師和券商說，因為公司的材料已經在證監會備案了，這樣會多幾個工作日的工作。現在溝通的部門還不多，可以把這個事情講清楚；要是留到上市以後再做，不僅要跟證監會、上交所，還要跟機構投資者溝通，麻煩事情就多了。最後在我的強烈要求下，終於做了這項工作。所以，很多時候不能做鴕鳥，以為把腦袋埋到沙子裡面就沒事了，熬過今年，明年就更不好弄了。

3、對薪酬和提名委員會的支持現在很多人事管理都在搞KPI考核激勵機制，考核的前提是要衡量，這還是要回到強有力的管理會計模式上來，只有這樣才能有力地考核企業。舉個例子，我做過獨立董事的一家信託公司，產品就是信託計劃，大都是非標產品。公司原來沒有管理會計體制，部門之間相互爭奪資源，都要求擴充人手。在這種情況下，每一個產品最後的成本怎麼確定？高管層看到的只是一個月、一年下來的盈利情況，而不能明確掌握每一個信託產品的盈利情況。在面對多種產品的時候，如何去做產品選擇？這是市場營銷的挑戰。另外對企業內部的前台、後台、中台各部門的人員，如何去做考核？這也是個大問題。因此公司去年作了管理會計的改革，以流程為基礎，對產品設置一個標準成本，再去確定每一件產品，通過供需的公式計算出每一件產品所需要的成本。在此過程中，也對一次性產品、多次性產品的成本分攤作了一個安排，這樣就能知道每件產品的成本了，營銷的問題迎刃而解。此外，這對衡量每個部門工作的有效性、人員配置的合理性、工程完成的飽和度等方面都起到了很大作用，為人員考核和獎懲制度的建立提供了數據依據。如果沒有數據依據，董事會提出加強以業績為基礎的人員考核，也只是一紙空文。所以，提名和薪酬委員會提出來的很多方案，都需要有一個強有力的管理會計模式去支持才能長久地實施。

4、高效、平穩地向資本市場做介紹企業財務信息一定要以高效、平穩的方式向資本市場做介紹。平穩非常重要，千萬不要把市場想象成一個很客氣的對象，正相反，它是一個緊張、神經質的地方。市場不喜歡驚奇，它喜歡股價保持穩定上漲。如果你給市場帶來驚奇，那問題就大了。

2008年10月，有一家上市企業要做資產置換，這本是好事情。他們公司屬於多元化經營，其中一塊是配合政府發展農業生產而成立的農產品深加工成酒精的業務。因為糧食一直漲價，但生產出來的食用酒精價格卻不高，這塊資產每年都虧損，成為上市公司很大的包袱。後來，省政府同意該公司用一塊優質資產把這塊虧損資產置換出來。因為公司有酒店業務，他們就把上海的一家四星級酒店裝了進去，對上市公司來說這是件好事，因為酒店資產的現金流比農產品加工要好得多。進行資產評估時，農產品深加工那一塊虧損資產的賬麵價值還打了點折扣，而上海酒店的地產一評估就增值了好幾億元。實際上是公司的大股東把這塊資產置換出來的。

這件事情本身沒什麼錯，但這種情況叫做「同一控制人下的收購兼并」，會帶來很麻煩的財務問題，這是特色，必須按照權益結合法做賬，只能按照賬麵價值入賬。而這個公司在A股和B股都有上市，資產置換的消息公布后，就帶來一個嚴重的後果：財務知識貧乏的投資者會看到，這個企業把3個多億的凈資產拿出去，換來幾千萬的資產，而且是在2008年10月、11月股票市場最敏感的時候，這會給公司帶來危險的不利影響。公司的財務總監以為這只是個財務問題，沒跟董事長彙報，而中介機構也沒有向董事長說明其中的風險，而在那次董事會上我提出了反對意見，董事長才意識到它的嚴重性。後來就一直拖到了2009年2月份股市正式反彈以後，才把資產置換的消息放出去，並做了一個非常嚴格的說明，這件事就平穩地過去了。當市場向好的時候，即便是壞消息，破壞力也會減弱。把資產置換的事情拖后四個月，對上市公司的投資者來說多承擔了四個月的農產品深加工業務虧損，但從市場的角度來說，企業很平穩，這對一個上市企業尤其重要。

以上談的主要是大中型企業，而對於中小型企業，財務負責人除對董事會這類機構負責外（有的是老闆，這裡關注會計主體），主要精力集中在資金、稅務和賬務上，而錢和稅是其重點，賬務應交給主管會計，儘快做好身份的轉型。稍大點的公司，財務負責人就要關注對各業務部門做好橫向的支持和顧問工作，這種顧問類的管理工作應占其工作的40%以上才基本滿足現代中小企業管理的需求。隨著公司發展和治理結構的完善，財務負責人的工作重心會向上偏移，此時的財務負責人，尤其是發展較快企業的財務負責人更要做好自已和財務團隊的業務和心態培養，以適應企業發展。