工程總承包發展大盤點

談到工程總承包，早期可追溯到1999年8月建設部出台的《關於推進大型工程設計單位創建國際型工程公司的指導意見》。該意見的出台，指導、推進了電力、石油等行業創建國際型工程公司的進程，設計院向工程公司轉型這一過程大概持續了二、三十年。

工程總承包全行業以高達41%的複合年均增速增長，占當年勘察設計行業營業總收入的比重逐年擴大，已由2000年的16%提升至2014年的50%，2012年最高達到66%。

細分行業差異明顯，百強名單中70%以上的企業來自化工石化醫藥、冶金、電力、機械、石油天然氣、建材等行業，建築、公路、水利、市政等行業入選企業僅1-2家。從一定程度上，反映這些行業開展總承包的難度相對大一些，這與行業特性也有一定關係。

工業設計院

由於生產工藝等技術壁壘較高，工業院作為總包商的優勢在工業領域比較明顯，在選址、工藝設計、設備選型及運營維護等各環節均有突出的價值。

建築院

建築領域以土建為主的總承包業務，以設計院為龍頭其優勢不如以施工為主體的總包；同時，目前的大型建築或超高層建築機電在總成本構成中的比例越來越大，以機電作為總包商將成為新的趨勢。

市政院

由於歷史原因，由國有及事業單位改制而來的設計院與政府的關係仍「藕斷絲連」，在市政領域尤為明顯。市政院很難憑藉自身的力量拿下市政總包業務，以城投或城開為代表的客戶反而在市政領域進行強制分工，以保證自身的利益。

前身為化學工業部第八設計院，成立於1965年。2008年改製為成達工程有限公司，經過50多年的發展成達公司實現了，由單一功能的設計院向實行工程總承包的工程公司的轉變；由面向單一的化工領域向服務於整個工程領域的轉變；由技術經營向技術和資本經營的轉變，年銷售額50多億。

改制釋放企業活力、助力工程總承包發展、建立項目管理體系、加強標準化建設工作、規範內部管理、奠定總承包管理基礎。

公司通過學習，以美國項目管理協會（PMI）推出的《項目管理知識體系》（PMBOK），為代表的國外先進的項目管理理論。通過與國際工程公司合作的體會，在總承包實踐過程中，不斷提煉體驗、實踐、學習和運用項目管理技術。在此基礎上形成了自己的項目管理經驗，建立了自己的項目管理體系。

通過開放合作的方式，有效提升技術水平、保持技術優勢，長期與大專院校和科研單位以及工廠研發機構建立戰略合作關係，建立以公司為主導產學研相結合的技術創新體系。保證資源投入、建設技術開發基地，圍繞公司工藝技術和工程技術發展目標，研發並獲得核心技術、優勢整合、效率為重、釋放潛能成為成達發展的法寶。

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