從阿米巴經營的角度看聯想的成功和問題在哪裡

我們所熟知的聯想核心競爭力

這些或近或遠的故事和情愫，讓我特別關注聯想的每一個重大變化，也時不時捋捋聯想的核心競爭力，我以為聯想的成功是基於以下三點：

第一，T和R商業雙模式。我們知道，PC的核心技術——CPU與操作系統——被Intel和微軟牢牢把控，所以技術對於PC廠商根本就不是關鍵競爭要素，只有大規模的市場和銷售、產品交付、成本控制能力才是關鍵。所以聯想集團將創業之初的「技工貿」定位轉向了「貿工技」，以「貿」字打頭，並開創了商業雙模式，包括關係型客戶模式（R模式）和交易型客戶模式（T模式），前者發揮了聯想傳統渠道的優勢，後者也彌補了直面消費者的Dell模式。藉助雙模式，併購IBM PC后的聯想勢如破竹，一舉奠定了行業霸主權地位。這個過程中，「貿」的戰略貢獻明顯高於了「技」，功不可沒。

第二，卓越業務運營。正是由於PC廠商間競爭的關鍵不在於技術，而在於交付的效率與成本，所以聯想的「運營卓越」是全球領先的。IBM逐年虧損的PC業務在聯想接管之後，硬是在短時間內就做出了創歷史新高的凈利潤。在楊元慶身邊工作過的人，都對其超強的公司運營能力滿口稱讚。據說他的總裁例會，每個人的彙報都是以分秒來精準計算的，絕對堪稱完美。

第三，第一代創始人。柳總開創了聯想，並從戰略布局上將過去的聯想引領至正確的賽道。在聯想規模很小、尚未國際化之前就培養出了楊元慶這樣的領軍人物，「柳楊配」硬是將「蛇吞象」的故事演繹到幾近完美，教科書般地驗證了其「搭班子、定戰略、帶隊伍」的戰略經典。

行業演變之下聯想的核心能力衝突「核心能力」這個概念是由普拉哈拉德和哈梅爾1990年在《哈佛商業評論》提出，菲利普•科特勒在其《營銷管理》一書中提出了核心能力應具有以下三個典型特徵：a）它是競爭優勢的源泉，並能對顧客感知利益做出重大貢獻；b）在市場上具有廣泛的應用性；c）競爭者很難模仿。

從阿米巴經營的角度來看，公司的核心能力雖各不相同，但核心能力通常有三個構建方向：親近客戶、產品領先和運營卓越。每一個行業領導者都在某一方向上具有絕對領先的核心能力，同時在另兩個方向有至少達到行業平均水平以上的能力。

聯想的「運營卓越」絕對是其核心能力，在整個PC行業，乃至全球企業界都是領先的。然而這會不會存在問題呢？我們來先看PC行業的時代背景。

首先，從前PC是傳統辦公和互聯網接入的唯一設備，隨著智能手機、智能終端的發明與普及，PC的應用場景不斷被取代，其應用的頻率也在不斷下降，因而PC步入衰退是必然的。處於衰退邊緣的產業，運營卓越不但不會是核心能力，反而會是轉型突圍的制約力。聯想最先切入電腦手機，卻一次又一次錯過PC+手機終端的各種良好機遇。因為「貿工技」追求立竿見影的效果，所以對「技」就耐心不足，投入不足。

其次，欲為行業領導者，承擔的使命絕不同於追隨者，正如任正非所講，華為登頂之後從此進入到了無人區，需要獨立去探索行業的新趨勢、新方向和新路徑，並開拓新的增量市場。運營卓越又豈能擔此重任？

最後，從已有能力去重構產品的邏輯再也經不起推敲了。但聯想呢？用造PC的思維去造手機，失敗了；用賣PC的關係模式去賣手機，貼運營商，也失敗了。所以在趨勢到來之時，能力是無能為力的，除非你的能力順應了趨勢。當年喬布斯帶領蘋果公司從PC驚險一跳到智能手機，一舉重新定義了智能終端和應用，開啟了用戶隱含的迫切需求，行業因此而改變，蘋果也因此而輝煌，成為世人仰慕的偉大公司。

而當下，聯想仍保持著運營卓越的優勢，但產品領先和親近客戶這兩個能力已成了它的短板。只有真正做到客戶至上，在產品領先和親近客戶這兩個短板上補強，聯想的困局才有可能解開，聯想這個民族品牌也才可能永立世界品牌之列。沿著推動新核心能力的方向選擇領軍人物、構建組織機制，也是聯想的必要之舉，老面孔換來換去終將是無可奈何花落去。