行業熱議新零售落地，天貓為何從人貨場重構切入？

作者：龔進輝

阿里在登頂亞洲市值最高公司后又有了新動作。6月13日，54家全球頂級品牌掌舵人齊聚天貓，與阿里CEO張勇開了一場關於新零售的閉門會，共同探討如何加速轉型新零售和邁入數字商業時代。

LVMH、Burberry、瑪莎拉蒂等54家知名品牌市值總和超過一萬億美金，如此大陣仗現身阿里西溪園區，在零售業還是頭一回，平台號召力可見一斑，也折射出頂級品牌希望與以天貓為基礎的整個阿里生態更緊密結合。

自馬雲拋出「新零售」概念以來，張勇在公開場合言必談新零售，面對掌握行業話語權的頂級品牌一把手也不例外，其核心觀點概括為「四個重構、五個支柱」，理論基礎有了，實踐才能出真知，所有商家最大疑問是：新零售到底該怎麼做？

經營思維落伍致傳統零售難破局

去年10月，馬雲公開駁斥「電商衝擊傳統商業」這一論調，直言真正衝擊各行各業、衝擊就業、衝擊傳統思想、傳統行業的是人們昨天的思想。2個月後，前首富宗慶后公開炮轟「五新理論」，虛實之爭再起，馬雲用「不是實體經濟不行了，而是你的實體經濟不行了」這一金句機智化解。

不管虛實之爭有沒有爭出個所以然來，傳統零售走下坡路已成既定事實。儘管近年來其做了大量嘗試和實踐，包括增加電商渠道、增加生活服務、提高技術含量等，但收效甚微，始終無法真正突破商業困局。

比如，傳統百貨大多已實現購物中心化，但還是轉型不成功，利潤持續下滑；波司登、利郎等知名品牌商則面臨不同程度的關店，即便對電商敏感的美特斯邦威、百麗也無奈走上大規模關店之路，它們想不通為何線上線下融合不成功。

超市大賣場和便利店生存現狀也好不到哪裡去，前者罕見出現營收負增長，不僅對門店倉的利弊拿捏不準，而且沒有把握讓大賣場和網上超市形成1+1＞2；後者儘管未來前景向好，但盈利是老大難，按照當前運營效率，難以覆蓋高昂的房租和不斷上漲的人力成本。

讓零售高管們鬱悶的是，明明回歸零售本質（商品+服務）且引入創新元素，為何用盡洪荒之力拚轉型仍不成功？到底哪個地方沒做對？在我看來，傳統零售為應對業績下滑而採取自救措施的確值得肯定，但始終不得法，根本原因在於其經營思維老舊、落伍。

傳統零售強調以企業效率為中心，更關注自己賺錢，只考慮眼前或短期收益，品牌和消費者之間無形中形成一堵牆。想要實現破局，必須顛覆現有經營思維，而非簡單改良，新零售是可行的解決方案，馬雲提出這一新辭彙經過深思熟慮，其經營哲學更關注服務他人，以用戶體驗為中心，兼顧企業效率，考慮未來和長期收益。

因此，在傳統零售已老、新零售當道的大背景下，所有零售從業者是時候轉變經營模式，這也符合時代特徵：在撕裂中成長或消亡。

人貨場重構成新零售可行進化路徑

在馬雲、張勇這對黃金搭檔的不斷「安利」下，新零售概念迅速深入人心，它是扭轉當前零售困境的一劑良方已成為行業共識。關於新零售進化路徑，市面上有各種解讀，莫衷一是，張勇給出的答案是「四個重構、五個支柱」。

四個重構指零售業圍繞著人、貨、場（景）中所有商業元素進行重構，這是走向新零售的一個重要標誌。五大支柱指客流、商品、訂單、支付和會員五個核心商業要素數據化，這是轉型數字商業的前提。

「四個重構、五個支柱」為品牌商走向新零售指明方向，需從將互聯網視為新銷售通路轉向用互聯網進行線上線下一體化經營。「走向新零售的核心是，基於從以商品為核心的到以內容為核心的消費洞察重構起點，觸發要完成在企業內部的組織之間的重構、職能之間的重構，充分利用互聯網爆發新零售力量。」他表示。

換言之，品牌商經營模式的改變，帶來業務重心、組織架構、利益分配等一系列商業變革，最直觀的表現是人、貨、場重構，我的理解如下：

一、人重構。新零售講究以人為本，通過以數據為基礎的會員通，用戶線上線下各種消費行為都以數據化形式呈現，無論是線上看直播、逛社區還是線下拿起、試穿次數，都會產生有價值的數據，通過將其行為和喜好數據化並反饋給商家，不僅可以讓商家更精準地觸達用戶，也能根據數據的變化來調整品牌和選品。因此，大數據時代，商家比媽媽還了解你並不稀奇，這也是新零售的核心訴求，無限逼近消費者內心需求，在任何場景下都能智能化推送你所需要的信息。

二、貨重構。傳統商業是豎狀關係，品牌商與渠道商一年開一兩次訂貨會，其弊端在於對消費者需求變化的敏感度較低，無法做到及時響應，而新零售的制勝關鍵是對消費者的洞察和快速反應，供應鏈改造勢在必行，標誌是物流介入工廠，深度滲入企業日常生產經營環節，使生產精準對接市場消費需求，以滿足用戶日益升級的個性化消費需求，推動小眾化消費時代早日到來。

三、場重構。起初商家將電商視為線下渠道的補充，重視程度不高，意識到電商重要性后加大投入，卻面臨線上銷量越大、線下關店越多的尷尬，線上線下融合進展緩慢，原因在於未實現全渠道三通：商品通、服務通、會員通。三通成型后，消費場景迎來爆髮式增長，包括門店、電商、移動、電視等，渠道更加多元化，消費者享受隨時隨地購物的便利性，只要有屏幕和網路的地方，都可以達成商品交易。隨著AR/VR技術走向成熟，未來消費場景將真正無處不在，所見即所得。

可以預見的是，互聯網改造人、貨、場將帶來無限可能，也從側面反映出現階段人、貨、場並未發生實質改變，生存環境的惡化倒逼傳統零售用互聯網的技術和思想去重新構架人、貨、場的關係，從中尋找新的機會和產生新的效率，一個重要的原則是每個企業都要走向數據公司。

發力四個重構讓天貓脫胎換骨

對於渴望在2020財年衝擊1萬億美元的阿里而言，新零售攻堅戰取得突破是個硬指標。無論是新趨勢認知還是轉型急迫性，品牌商均勝過中小賣家，而且具有示範效應。阿里傾集團之力發力新零售固然值得肯定，但必須集中火力於一點，將品牌雲集的天貓打造成新零售引擎是個正確決定。

目前，天貓已擁有超過1.2萬國際品牌、18萬知名大牌、8.9万旗艦店。截至今年3月，在福布斯全球最具價值消費者品牌中，近八成品牌已入駐天貓，影響力可見一斑。或許你會說，品牌雲集只代表天貓有資格成為新零售主陣地，但並不意味著其有能力引導品牌轉型。

這一質疑站不住腳，無論是阿里還是品牌商、渠道商，衡量其能否玩轉新零售主要看三點：一、領導人經營思維是否改變，二、組織架構與高管是否改變，三、績效評估機制是否改變。顯然，天貓完全符合上述標準。

馬雲、張勇對零售業的高瞻遠矚自不必說，天貓與聚划算合併后組建「三縱兩橫」的網狀協同體系，並繼續實行小班委負責制。天貓考核業績、價值觀各佔50%，分別代表短期利益、長期利益，其對長期利益的重視有目共睹。另外，去年雙11是阿里新零售的起點，天貓成為傳統企業新引路人，不少商家切實嘗到甜頭。

事實上，新零售戰略推動下的天貓與過去完全不一樣，在核心電商業務推動客流、商品、訂單、支付和會員數據化后，其在人、貨、場商業元素重構上收穫頗豐，主要體現在四個方面：

一、供應鏈的重構，新零售的供應鏈從客戶、物流、支付等環節實現全鏈條數字化，即時響應，菜鳥、阿里雲等商業基礎設施功不可沒。二、銷售全通路的重構，以天貓為主體的線上線下、海內海外的全通路觸達，貨通全球並非遙不可及。

三、品牌營銷和用戶連接的重構，天貓海量數據、智能演算法和多媒體內容社區，完成品牌運營和消費者關係全鏈路、全周期上的一個行為閉環。四、打通線上線下，阿里先後投資銀泰、蘇寧、三江購物、百聯，不僅拉抬其線上線下銷售額，而且有效提升品牌價值、用戶時長、生產效率。

由此可見，天貓數據化升級后，不僅將改變消費者生活方式，也會讓傳統零售擁有更美好的未來，這正是新零售魅力所在，難怪馬雲喊出「新零售就是線上線下皆大歡喜」。長遠來看，「主引擎」天貓將推動整個商業形態變革，未來沒有線上線下之分，只有品牌和體驗之分。

跳出天貓看阿里經濟體，其不斷強化的前提是在股東、商家和消費者之間串聯起一條牢固的價值鏈，成敗關鍵在於如何在動態運營中持續適應最新商業趨勢，最大化激發商業力量，從而使各方共享紅利。如此看來，阿里All in新零售順應消費升級大趨勢，天貓正重塑價值鏈的內在結構，使各個環節具有更強的互動性和粘合度，以強大的力量定義商業未來。