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創業期間如何花錢?

創業期間如何花錢?

我們常聽到這麼一句話:「會花錢的人才會賺錢!」那麼,對於創業這樣的話合適嗎?據媒體爆料,半年時間,神奇百貨公司融得的2千萬風投資金已花掉一大半。其創始人95后女孩王凱歆不得已裁員將近七十多人,只留下十來名員工,並宣布階段性暫停售貨,重新學習如何合理管控公司現金流。

曾經對141家創業失敗的公司進行了調查研究,總結出佔比最多的 25%失敗的原因都是資金問題。什麼才是創業公司花錢的正確姿勢?在創業初期,控制成本,減少不必要的開銷。

一、辦公場地花錢問題

創業初期由於資金、人力、物力等方面都基本為「0」所以在花錢方面,租用辦公場所以省錢為主,不需要太高大上。汪滔在深圳的一所民房裡創立了大疆創新;谷歌最初成立的時候,辦公室設在一個租來的車庫裡。阿里巴巴馬雲也是在自己家的房屋裡完成了18羅漢的召集,很多成功的企業是從一個不起眼的辦公室成長起來的。

如果辦公場所對生意沒有真正的幫助,先把精力放到做成業務、產品上,等到公司進入正常的發展軌道,再慢慢擴張。這也是現在很多創業公司的做法,一方面幫助自己省下了一筆開銷,另外,也可以考驗一個團隊的初心,能跟著自己吃苦耐勞的員工,相信明眼的老闆都不會虧待他的!

總結經驗:在創業早期,盡最大可能降低固定成本支出。可以考慮把家或公寓當辦公室;如果所在的城市有孵化器,也可以了解下。有的孵化器即便公司的營業收入在逐步增長,可以預支一些費用,也要儘力確保不會被大額的租金等開支給壓垮。

二、員工數量花錢問題

創業公司初期應當控制員工數量,合理設置員工薪酬福利。員工的數量並不是越多越好。至於,創業公司初期招多少員工合適,在這裡也不能為大家一一解答,因為,各公司的情況不一樣,產品業務需求也不一樣,所以很難綜合,舉例:2011年的時候,凡客誠品公司有一萬三千多名員工,然而也就是在這一年,凡客虧損6億。

創始人陳年說:「公司越熱鬧,燒錢混日子的人越多。」通過精簡組織架構,凡客誠品只剩下不到300人,業務也運轉得很順暢,「現在凡客資金很充足,夠活十年的」。營銷上也有辦法,實在賣不動了,被人遺忘的時候,跳出來罵周杰倫是「傻X」結果年過半百的阿年被傑倫的冬粉罵的體無完膚。

總結:把公司的人數控制在一定的範圍,提高員工的工作效率,初創公司成功的可能性將會大大增加。

三、員工薪酬福利問題

員工的薪酬福利是初創公司的一項大支出。神奇百貨採用獵頭招聘,開出平均高於市場水平20%以上的薪酬,短短兩個月時間,把團隊從30人擴張到80人,薪酬福利支出大大增加。有書本說,創業是一項艱巨的工作,不能花太多錢在昂貴的薪水和不必要的員工福利上。如果一定要給員工發福利,那麼確保這些福利待遇和工作任務、目標掛鉤。這樣做的好處是,不僅節約了資金,也將由此建立起一個節儉的企業文化。

四、BOSS 個人財務管理問題

作為公司的創始人,這意味著你擁有公司,但如果你認為公司的錢就是自己的錢,問題就來了,你很可能會因為個人原因挪用公司的資金。個人建議,堅持將個人財務和公司財務分開來管理,像其他員工一樣,給自己付薪水。為公司工作可以讓你賺錢,另外這也會阻止你動用公司的資金。

有大部分財務培訓公司認為,創始人不給自己發工資,對公司和自己都不利。因為從投資者的角度來看,把錢投給那些「需要錢」的人風險更大,而且那些獨立於公司財務系統之外的人也被認為是不靠譜的。為了避免這樣的風險,一定要給自己發工資。

五、融資后錢如何花的問題

關於這個問題,我覺得才是今天所講的重點,因為很多創業者拿到融資后,首先做的事就是和創業合作夥伴找一地,大肆吃喝慶祝一番,然後,洶湧澎湃的進入創業「燒錢」衝刺階段,完全忘記了當初那句俗話,錢要省著點花...

以 A、B 兩家公司作為案例來講,到目前為止他們都發展的非常不錯。

這兩家公司在過往都融了 1 億美金,也各有競爭對手—— A 公司的競爭對手大概融了 2 億美金,是 A 的兩倍;B 公司的競爭對手則是融了 2000 萬美金,是B公司的 1/5 。

A 和 B 都面臨著擴大市場的需求,並做出了不同的選擇——A 公司選擇了穩健路線,在過去一年裡開拓了 5 個城市;B 公司則比較激進,在完成融資之後的一年裡,擴張到 30 個城市。

今天來看,A 公司手上還有 70% 的錢,B 公司手上還剩 30% 的錢——即便 B 公司已經全面領先對手,但在尚未盈利的今天,面對趨於謹慎的資本和仍需彈藥撲殺的市場,B 公司後續經營和融資的壓力顯然是更大的。

結合以上這個「網紅」案例,我們通常遇到的情況是什麼呢?創始人在完成融資后,直接撒手花錢,剎不住車、敲不響心中關於資金規劃的警鐘。這時候我會建議他們坐下來,首先問自己三個問題:

融到錢后該怎麼花?

花錢的節奏是什麼?

花錢的效果怎麼檢驗?

具體問題具體分析

1、融到錢后該怎麼花?

調整心態,做好花銷的規劃。許多人融完錢都認為投資人說「要保守花銷」的話是放屁,因為你們覺得拿了錢就是用來花的,為什麼拿了錢之後還想那麼多?

可是許多人萬萬沒想到市場是隨時變化的,你在做這一輪融資承諾的運營效果是有可能不如預期的……你在給投資人看的數據也許會成為一堆廢紙也說不定! 就像股市吧,每天都在漲與跌,你不可能說找一精確數據預測好了從那個點進然後那個點賣,我不信什麼專家,我只相信止損數值才是真理!

建議:拿到錢后,首先我們建議你想一下錢怎麼能花到 18 個月,這非常重要。而且你要知道,計劃用的 18 個月,你可能 12 個月就會花光;如果你只按照12個月規劃這筆錢,有可能9個月就沒有了。(鈦媒體查詢得知:從做產品設計、投向市場、得到用戶反饋,最短需要6個月,如果在18個月內不去融資,有可能在做產品的時候已經剩下1年的錢。)

2、如何把握花錢的節奏?

關於這個問題,很多人都覺得,要是能一分錢不花該多好,就像貔貅一樣只進不出,也不知道到最後會不會撐死?還是自我消化還原了,因為這個不是不可能啊,就像我們手機自帶的某某助手、某某管家,每天清除大量的垃圾文件、多餘照片、內容容量等,可是,你是否了解過他是怎麼「消化」的?他們到了那裡去了? 其實,最終的答案歸結於「數據,信息處理」完事了!

(1)補貼型花錢

好了扯遠了,如何把握花錢的節奏,其實舉個例子就明白了,「美團外賣跟餓了么燒錢大戰就是很好的例子,作為平等的競爭對手為了搶佔市場份額,不斷的用發紅包券、給商家大額補貼等補貼形式來吸引用戶到其平台合作和下單。」綜合總結,競爭對手不花錢補貼客戶,你為什麼要按照慣性花錢補貼來拓展客戶。比如, 美團只有你 1/5 的錢,餓了么首先花 1/5 一比一耗,剩下 80% 可以慢慢打。這就是所謂的「KPI」吧。

(2)佔市場份額型花錢

另外,管理半徑非常重要,大多數公司最容易出現的問題是花錢太快。B 公司一年拓展了 30 個城市,管理半徑問題會非常嚴重——最初的試點,你是 CEO 肯定全部盯著;但一旦全面往外擴,地方負責人至少要有你的一半能力吧?怎麼短期內找到 30 個能人,不好找。即便你無比幸運找到了這30 個人,他們能不能適應你企業的發展節奏,能不能抗住壓力,能不能跟你保持良好的溝通?你會遇到一系列類似的問題,並且需要解決的人的數量要乘以 30。

(3)升級核心團隊型花錢

因為不是貔貅只進不出,所以再檢驗花錢的效果上,拿到錢第一個應該升級的就是;就是核心團隊,有可能是技術核心、產品核心、業務核心等,總之,有錢了總得找一個大牛「鎮場子」吧,在關鍵的地方有大牛「鎮場」公司整體綜合能力都會有提升。

3、花錢的效果怎麼檢驗?

(1)商業模型是否升級

最容易被大家忽略的一個點——你要重新思考業務模型是否應該優化和升級。你只要花錢就要想清楚,比如補貼,你要想你貼給誰,考慮補貼的效率和能達到的效果是什麼?長期的 ROI 是什麼樣子?這個行業未來三年給我們貢獻多少價值?

(2)財務模型建立情況

財務模型建立不起來,永遠不要補貼,沒有任何意義;低頻的客戶消費永遠不要補貼,補貼沒有任何意義。這個算不清楚,無論是促銷還是補貼等等之類都是事倍功半,虛假繁榮。

(3)財務報表的「顏值」是否漂亮?

這個就不用過多的說了吧,一個公司老總不關心自己公司的財務報表這個應該說不過去吧,但是,也見過一些老闆就是不看公司報表,直到公司拿不出錢發工資了,才知道「出事了」

於是,經過各種企業培訓 、各種企業管理商學院的培養,終於知道原來錯在 缺少了一個把「門」的財務總監,每個業務部門都會以各種理由向 CEO 要錢,CEO 自己很容易開這個口子,但有一個好的財務,就會說 NO ——他會告訴你什麼時候該說 NO,為什麼要說 NO,這樣才能幫你守住最後一道防線。但是,這樣的財務總監少之又少!沒有發展為合夥的財務總監估計就是履行「職業經理人」該乾的份內事罷了!

現金流是企業的生命線,所以即便財務知識看起來很瑣碎、很難,但作為一家公司的創始人,一定要學會去把握好這件極其重要的事情,看住公司的生命線。比如:要給公司員工發工資吧,5萬塊現金流至少要留吧(看公司規模,即使是初創公司)

收筆,今天就寫到這裡,回顧總結一下就是:「提醒初創公司和拿到融資的公司,該怎麼去花錢,如何花?花到那些刀刃上,這也是現在很多初創公司共同的痛點」 ,只有到最後散夥的時候,在知乎各種論壇寫創業總結的時候,才幡然醒悟!寧願讓員工誤認你是一個「小氣」 的老闆,也不能拿明天的希望來賭一個「闊綽」 !創業跟居家過日子也是一樣一樣的,學會開源節流非常有必要!

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