產品的本質到底是什麼？

李明遠

什麼是產品？

你必須先把公司里那些描述產品的功能定義、模塊素描的文檔統統清零。拋開這些表面，跟著李明遠好好琢磨琢磨:產品的本質，到底是個什麼東西。

我非常能夠理解大家對產品的興趣。

因為我們很多創業的出發點，一定是從產品出發。

這是不是一個做產品的最好時代呢？這是一個很大的問題。今天的互聯網專業以及傳統行業的專業，是和過去有很大不同的。

最大的不同就是：現在信息高度對稱，競爭非常白熱化。很多創業項目在初期即陷入要面對資本密集、渠道密集的境況。

在這樣的一個時代里，我們討論產品，意義還大不大？

很多公司覺得，我們產品做得差，沒關係。同業有的公司做得好、那麼多人在試錯，我抄就行了。產品經理就當是給這個行業打工就行。

其實，在我看來，產品本身是一個很廣義的概念。在今天，產品仍然具有非常強的意義。因為我們現在定義的產品，並不簡單是你公司MRD（Market Requirement Document，市場需求文檔）里所定義的那些功能和模塊。

這不是產品。

真正的產品，是去滿足用戶需求痛點、給用戶創造快感，或者成本節約帶來的感受。這種感受既可感知，也有可能不可直接感知。

你要意識到，你賣的產品並非鞋和裙子，而是用戶使用這個東西帶來的潮流自信——美的感覺。對於女性來說，穿裙子不是她的剛需，自信漂亮才是。

方法並不是唯一的，當你理解了一些方法，不代表你就可以不斷做產品。你理解的產品，與用戶對你的感知，兩者差異會很大。

而儘管從感知上，產品沒有確定方法，可以說是條條大路通羅馬。但產品是可以形成方法論的。我自身進入互聯網十幾年，這個方法論不斷生長和變化，很有意思。

產品這個話題涉及的內容非常廣泛：從需求定義，到實踐，市場運營驗證，再往後的數據建設與分析，在不斷迭代中的競品關係等，這是一個完整的流程。

我把產品劃分成五個階段：

階段一：立項（該不該做）

階段二：產品定義（能不能做）

階段三：組織實施（搭建什麼樣的團隊）

階段四：商業模式（具備盈利能力）

階段五：建立企業機制和企業文化（制度和價值觀）

階段一：產品該不該做？

判斷力是產品經理最核心的能力

判斷一個產品該不該做，這裡面需要拆解兩個要點，產品，和人。

產品

按照需求的迫切度來區分，產品分三個層次：可以有—需要你—離不開。

可以有：這是一個使用頻次的問題。很多人意識不到，「可以有」意味著對用戶來說，也「可以沒有」。多數產品都停留在這個層次。這種產品是個創新，也滿足了一部分人的需求，但也就僅此而已了。不能進入第二階段。

需要你：這個主語是用戶，「用戶需要你」。有一部分用戶對產品產生了需求依賴，但這個層次需要面對一大問題是替代和競爭。

儘管整個市場方向中，電動剃鬚刀的使用頻次已經很高，但是其所作的創新與原有產品相比，也並不能夠把體驗或成本節約提升到下一個高度。在場男士肯定有感受，無論電動剃鬚刀的廣告多好，賣得多貴，它始終沒有傳統剃鬚刀颳得乾淨。

這種產品，其優勢體驗既不能解決市場原有產品的問題，同時又創造了新的負擔，就只能停留在這個階段。

離不開：用戶一旦用了就離不開，這是產品的最好階段，往往已經徹底顛覆這個行業。用戶形成了產品使用習慣，高度認同你的技術和體驗，在市場中形成了足夠高的壁壘。這時，你就是很好的企業，擁有定價能力，自然而然形成盈利的空間。

因此，在你決定去做一件事時，要事先預測：我的產品滿足什麼條件才能實現一、二、三階段之前的跨越，能走到多遠。事實上，今天有很多行業都走不到最後。

人

首先，選擇一個業務，要考慮兩點：喜歡和擅長。

最好當然是兩點兼備，最糟糕的是兩個條件都不具備。

如果是後者，我建議大家就不要折騰了。

你也別堅持，你不喜歡也不擅長，其實也就是你只有夢想。這真的是非常疲勞的一件事情，最後坑很多人。這是一個了解自己的過程，你要了解自己喜歡做什麼事情，做什麼事情不累，做什麼事情一個通宵沒睡，還覺得自己狀態很好，很興奮。

其次，產品經理和CEO一樣，最重要的是判斷力。

關鍵時刻的YES or NO，對產品發展至關重要。好的產品經理應該有判斷力，願意承擔後果，並能夠分析出失敗的原因和改進的方法。

公司進入產品定義階段時，要儘可能把問題抽象化，而不是陷入到執行的細節里。早期就想很多細節，團隊是沒有生命力的。

有的創始人，管得特別具體。他會具體到這個功能會長這樣，那個交互應該這樣。如果你總是試圖去干預，你的產品經理和團隊就退化了，他們自己不去學習，而試圖總是揣摩和迎合，失去創造的動力。

你要負責的是說「好」或「不好」，並講清為什麼，而不是剝奪團隊應盡的職能。這會導致你的精力分配出現問題。在初創團隊中比較常見，彼此關心了對方本更該關心的問題，自己最重要的事情反而沒有足夠的關心。

對於一個產品人來說，判斷力是不可缺少的。如果你一直都是模稜兩可，每一次都抱著賭博的心態，你的感覺也沒有越變越好，那麼你在這個領域就沒有太大發展。

判斷力也是一種天賦。如果你的個性願意承擔做判斷的風險，且結果成功率比較高，那你就堅持做下去。如果你屢戰屢敗，就找一個比你會做判斷的人去做判斷。你可以去做你擅長的部分，比如銷售。

階段二：產品能不能做？

通過四個步驟構建產品實操方法論

這個問題的核心，是實施產品的方法。什麼樣的產品，才能承載你的初衷並且達到最終的目的呢？

我的產品實操方法論，通過四個步驟展開：競品研究、市場分析、客群分析和能力儲備。

第一步：競品研究

什麼是競品？要有清晰的定位。它可能在你的行業裡面，也可能不在。要從最終產品解決用戶什麼需求痛點的角度去出發看競品是誰。只緊盯著和自己長得像的人去複製或者硬拼，很難贏。

第二步：市場分析

產品經理最重要的任務式聯繫用戶，和用戶溝通。在這個階段，不能光聽你自己團隊的人怎麼說，要真正走到市場上去。

很多公司都去做APP，怎麼了解市場對你的認可度？要走到深圳華強北、北京中關村的刷機店，看看用戶拿到新機或刷機后早期最離不開哪幾個APP。大數據，是要在感性基礎之上建立的。

你千萬不要盯著成功公司的PR說辭去做。你要了解的是自己怎麼控制渠道，最能打動消費者的話是什麼。

很多消費者進了手機店本來是去買華為或者小米，結果進去十分鐘就改主意買OPPO，為什麼？因為他們有一套話術，三五分鐘就打消了消費者的念頭。好比他透過接觸和反覆的迭代試錯，知道了年輕消費者的真正需求痛點是拍照，如今另一個痛點是「充電五分鐘，通話兩小時」。

你怎麼看待自己的產品，和用戶怎麼看待真的不一樣。

第三步：客群分析

要對客群進行分類識別：新老客戶、不同消費習慣、階層、不同使用時長、不同渠道來源、不同機型……。你要建立自己的數據倉庫，會定義自己的數據報表，知道你做的產品要看什麼指標，如何用各種條件交叉分析，從而更了解你的用戶，找出各種你想不到的共性和問題。

百度貼吧早期出來的時候，並不是為做社區而做社區，而是做信息沉澱。那個時候搜索引擎搜不出什麼東西，還要教大家怎麼使用關鍵詞搜索。這是最大的痛點，所以產生了貼吧。貼吧是一個自然表達「說人話」的地方，不需要關鍵詞。

所以，這個時候貼吧的產品經理應該做什麼？是新增活躍貼吧數、話題廣度。這些都與傳統社區不一樣，如果你去看人家的考核UV（獨立訪客）和PV（瀏覽次數）、賣了多少廣告，那就是走錯路了。

分析你平台產品的不同類型用戶，尋找其中的主流用戶，找到共性，這才重要。除非你是做單品硬體。

第四步：能力儲備

公司一起步，立刻找了一批很貴的人去打造一些可能趨於完美時才需要的項目，這種模式往往很難存活。

那麼，起步階段正確的路徑是什麼？

先分析自己在當前的產品階段下，解決被一部分用戶真正認可、需要、乃至離不開，最需要的能力是什麼，能夠建立一定的根據地和壁壘，哪怕是時間帶來的規模沉澱。是渠道管理？是掃街地推？還是別的？根據需要的，搭建匹配的團隊，儲備合適的人才。如果一味追求高端人才，而沒有配備他需要的施展空間，反而會導致人才更快地流失。

驗證了產品市場需求，著手進入下一階段，則能力儲備也需要一定的預見性。比如外賣生意，往後看，人工智慧是行業發展的關鍵點。在適當的時機，需要提前儲備人工智慧領域的技術人才，佔領好外賣行業的先手優勢。

階段三：搭建團隊

你的賽道，是鐵人三項還是百米飛人？

階段一講該不該做，階段二講能不能做，回答這兩個問題以後，基本上就進入到執行落地了。

搭建團隊和商業模式，我認為是迭代進行的，不能分開看。商業模式決定核心團隊的搭建，核心團隊的能力影響商業模式的發展。一言以蔽之，商業模式要和團隊能力相匹配。

商業模式決定團隊形式

做單點突破？還是平台戰略？

小米的早期，雷軍雷總說小米的商業模式是「鐵人三項」：硬體、軟體、互聯網。

但小米初期真正執行的結果對於大多數小米冬粉是什麼感受呢？我叫他「百米飛人」。

鐵人三項，包括天然水域游泳、公路腳踏車、公路長跑，講求的是在均衡，不能有短板。這項運動不會出明星世界運動員，卻是一項特別感人的運動。這很像雷總的氣質，就是勞模。你看他的創業，會覺得很感動，每一個都很苦。

「鐵人三項」為什麼不能出明星運動員？這項運動要求的是每一項都不能太差。那麼，你就不能做到「極致」和「發燒」。「

「百米飛人」的意思，就是要有一個點特別突出。百米飛人，一個頂尖百米選手會有足夠明星效應，最終呈現的樣貌就是那9秒多的跑程，背後卻集結了相當專業團隊的努力，從營養到康復。

你的團隊，默默去完善軟體、硬體各項功能，這ok。但是不能把整個過程定義為「鐵人三項」，因為團隊的期望值會改變，變為只求沒有短板。

加強團隊穩定性和抗擊打能力

我看到很多創業公司的CEO，至少花了三分之一的時間去融資，這輪剛結束，很快就開始談潛在的下一輪；再三分之一的時間，去參加各種行業的會議，學習交流；剩下不到三分之一時間，回來和合伙人溝通，沒有時間去了解用戶客戶和骨幹員工。

有些事情消耗了大量的精力。但這是不足夠有意義和價值的。

企業發展到一定階段，節奏變快以後，創業團隊的結構是非常容易流動不穩固的。要把時間花在和核心骨幹員工的溝通交流上，和幫助你管理團隊的人拉近距離。

如果只是追求擴張，而沒有一個穩定的核心骨幹團隊，這樣的創業很難成功，也很難有持久性。

內功的修鍊——穩固團隊非常重要，這不可避免，必須要做。如果你發現你合伙人就已經耗費你太多精力，要麼你換個彙報方式，要麼你換人。否則你的精力無法讓你在企業貼身肉搏的階段具有足夠的競爭力。

團隊要經得起折騰，多做一些內功的鍛煉，沒什麼不好。

階段四：商業模式

團隊搭建與商業模式，相互影響

有清晰的商業模式，才能夠讓價值觀落地。

團隊搭建跟商業模式構建是相互影響的，是動態迭代的，二者共生，且不斷發生著變化。每個階段，企業家都會面臨團隊轉型、商業模式重新定義的多個選擇。

蘋果公司的商業模式跟團隊有著密切的關係，商業模式影響著團隊的組建；而團隊發生變化后，商業模式和核心產品定位也隨之改變。

制度管理

在我看來，核心制度主要包括三種：決策制度、評價制度、獎罰制度

決策制度：員工不一定要了解公司戰略，但是他應該知道自己的公司是怎麼做決策的。他不一定了解所有人怎麼做事做決定，但是要知道公司對一個事情如何決策、事後如何評價，對應結果的獎罰邏輯是什麼。

評價制度：很多公司對人對事，不重視評價和反饋，或者在這方面做得非常潦草。所以員工的自我認知和創始人對員工的認知，是錯位的。兩個人都不願捅破窗戶紙，在有成績或者有失敗的時候，很多事實際就講不清楚了。

灰度管理

管理不是一個非黑即白的事情，評價和獎罰實際上也不是，它中間有灰度。很多人都說，灰度很抽象，怎麼管理灰度？我的理解是，不要非黑即白的機械執行管理，但也不能不清不楚，所以很多時候你要根據自己不同的企業情況，選擇你是傾向「管理上限」的公司，還是傾向「管理下限」的公司。「上限」就是獎，「下限」就是罰。

不同選擇，會給企業帶來不用的結果，不是獎越多越好，也不是罰越重越好。這與你的企業經營情況有關。