松下電器（中國）前總裁木元哲：再小的企業都要做「老大」

松下電器（）前總裁木元哲。

「再小的企業都要有做『老大』的夢想。」前不久，松下電器公司前總裁木元哲來到武漢，為100多位企業家進行公益演講。

木元哲長期負責松下電器全球家電經營，足跡遍布美洲、亞洲和歐洲，深耕市場23年，掌舵松下電器（）13年，對企業崛起和日本產業變遷有著深入的研究。

處於弱者地位的中小微企業，如何成長為大公司呢？「作為弱者，企業要有與眾不同的差異化服務的勇氣，要在細分的領域中謀求第一，成為第一后再細分市場，要經得住擴大的誘惑。」木元哲接受《支點》記者獨家專訪時，提供了這樣的答案。

電器不再是松下的核心業務

Q&A

《支點》：您曾說過「松下既然在辦企業，就要成為真正的企業」。在對市場的拓展過程中，有哪些是您沒有預料到的？

木元哲：1980年，我就作為松下電器展覽會的解說員來過，1992年再次被派到來工作。當時，松下電器希望打開空調機市場，對的市場規模做了一個預測，認為這一市場銷售規模可達200萬台左右。

後來，家庭電力供應逐步充裕，空調有了很大的市場，現在一年銷售的空調量達到2000萬台。經過30年的發展，大眾消費時代已經到來。

《支點》：家電企業如果繼續依靠較單一品類和傳統家電產品，已經很難繼續發展，甚至很有可能受到互聯網公司的衝擊而迅速衰敗。您認為，家電企業該如何轉型升級？

木元哲：上世紀70-80年代，日本的家電業逐步取代了美國的家電業。現在來看，的家電業將逐步取代日本的家電業，且正在發生。有些產業發展到一定程度，就會失去本地的競爭力，或向外部轉移尋找競爭力。這是歷史的必然。

目前，的家電業真正要思考的是，未來失去競爭力時，該如何發展。我覺得可以走美國、日本家電業的發展路徑。以松下、索尼、日立等日本老牌家電企業發展為例，目前松下已經是一家非家電公司，家電業務僅佔全部業務板塊的15%左右，汽車業務已成為松下主要的盈利來源。日立也已轉型，向產業附加值高的發電領域發展。

家電企業要向產業高附加值的領域轉型升級，注入新的業務板塊，企業才能走得更長遠。

《支點》：目前，經濟增長放緩和家電產品成本不斷上升，家電企業該如何拓展海外市場？

木元哲：過去，家電產業的競爭優勢是滿負荷的生產能力，它可以快速大量地生產產品，形成一定時期的成本優勢。隨著家電的普及，以及受市場容量限制影響，未來這種競爭優勢將不會再是家電企業的強項，且這種趨勢已在市場顯現。

家電企業拓展海外市場是必經的一步。從日本市場看，日本人對家電品牌了解甚少，這說明，家電企業針對海外市場拓展的投資或重視度還不夠。

同時，家電企業對拓展海外市場要進行有效評估。未來幾年，家電企業與國外企業之間的合作將會更加緊密，家電企業產品會更多地進入國外市場。合併、國際化、高端化，將成為甚至國際家電企業的發展趨勢。

在這種情勢下，家電企業規模的巨大化和競爭激烈化，都將以前所未有的速度發生。

松下亮相家電及消費電子博覽會（AWE 2017）。

匠人是核心競爭力

Q&A

《支點》：在電器業務競爭板塊，松下與索尼長期處於激烈的競爭態勢下，松下是如何保持企業競爭力，保住市場佔有率第一的呢？

木元哲：在上世紀70年代，索尼還是市場的弱者，它只有彩電、音響、收音機三大件產品，而此時處於強者地位的松下，除了有三大件產品外，還有其他豐富的產品線。索尼的戰略是徹底差異化，他們做出了行業內史無前例的隨身聽產品。但在當時，即使索尼推出再優秀的新產品，松下也能在三至四個月以後，達到市場佔有率第一。松下的戰略就是快速模仿，在不侵犯知識產權的情況下，做出與索尼同樣功能的產品，這就是松下厲害的地方。

《支點》：在您任職松下期間，松下數碼相機市場佔有率並不高。之後，松下是如何做到彎道超車的？

木元哲：2006年，松下在日本的數碼相機領域市場佔有率僅為1.1%。通過市場分析，松下將目標客戶群體，定位為20-30歲的年輕女性。隨後相繼推出一代代適用於年輕女性的相機，並針對目標客戶群體選用形象代言人，最後在2008年達到19.4%的市場佔有率。

所以說，企業只有不斷迭代更新、持續進行技術進化、賦予產品新的概念，才能保有市場競爭力。

《支點》：當前，傳統實體企業受到互聯網經濟的衝擊。您如何看待企業的互聯網電商化？

木元哲：企業不應該為信息化而信息化，而是要明確信息化的目的，並不是所有企業都適合運用信息化幫助企業發展壯大。

以日本東光舍手工制剪為例，我認為，「匠人精神」才能讓企業在高成本的今天存活下來。

「通過絕不妥協的產品製造來獲得信用！」這是東光舍矢志不渝的經營原則。僅僅憑藉工匠老手的手腕和感覺，就能實現1‰毫米的精度。東光舍正是堅守手工加工的特色，重視工匠技藝的代代傳承並推陳出新，用日本匠人的匠心、匠藝和匠才，將產品和服務做到極致。

據說，曾經有德國刃具製造中心索林根的刀具老字號企業前來日本，希望與東光舍合作，但被東光舍直接拒絕，原因是製造方針不同——德國企業採用機械生產，而日本東光舍則堅持手工製作。

這樣一家獨具特色的日本企業，2015年，公司資本金為1200萬日元（約60萬元人民幣），年銷售額8億日元（約4千萬元人民幣），員工僅為50人。

雖然在絕對規模上並不大，但在每一個細分領域、局部市場上卻擁有相當高的佔有率和舉足輕重的行業地位，東光舍真可謂名副其實的隱形冠軍。

松下推出Lumix系列女性相機，以差異化戰略拓展市場。

接近客戶才有機會

Q&A

《支點》：對於初創型公司，如何開拓市場，成為細分市場領域的領頭羊？

木元哲：對於初創型中小公司，要不斷在細分領域中找到有發展潛力和機會的細分領域，成為該細分市場領域的第一名。創業者首先要思考如何在細分市場中做到第一，實現目標后，將成功的經驗推廣出去。這是弱者的戰略。

如果初創公司的市場排名居第三位，你又如何衝擊第一名呢？過去大家熟悉的戰略是，緊緊盯住第一名、第二名，藉機彎道超越。但我要說的戰略是：先完全打敗第四、五名，打敗腳下之敵，以此增強自己的實力，然後再打敗第二名，直到成為細分市場領域的第一名。

以日本福島一家服裝品牌的開店戰略為例，這家服裝品牌店一開始並沒有選擇向大城市擴張，而是選擇進入局部向小城市開拓市場。他們看到，進入大城市將面臨店面難找、租金費用較高等困難，且大城市裡的競爭對手集中。最後，他們選擇開拓中小城市，慢慢向周邊小城市開出第二家、第三家門店……直至形成局部優勢，他們已經從最初的8家門店，到現在擁有117家全部直營的門店。

《支點》：企業成為細分市場領域的領頭羊后，如何持續將客戶牢牢鎖定呢？

木元哲：企業要圈住客戶，有多種途徑。溫州有一家做包裝材料的企業，就是從服務的差異化上做文章，去圈住客戶。這家公司的第一步是，根據客戶的生產計劃，將紙箱直接送到客戶的生產線上，省去客戶存儲紙箱的倉庫成本和人員管理成本。但這項服務推出后不久，其他企業很快就模仿了。

於是，他們推出了第二項服務，根據客戶的需求，生產出包裝所需要的各種不同類型的包裝材料，同時按照客戶生產計劃送到生產線上。最重要的殺手鐧是，他們還為客戶提供整條生產線的包裝服務，並對產品進行自動化包裝改造，極大地減少了客戶的成本和工序。這樣，客戶自然就不會跑掉了。

《支點》：日本企業又是如何走差異化道路，去圈住客戶的呢？

木元哲：我在松下工作期間，松下也曾尋找全日本優秀的合作夥伴，其中，特色小店電化山口就是松下產品的代理商。那麼，它的特別之處在哪裡呢？

我們可以看到的是，在每家電化山口的門店上面都寫著：山口將「嘡」的一聲飛奔而去。意思是：一旦客戶呼喚，山口店員將立刻飛奔而去。

這個門店的行動方針是：一旦客戶呼喚，必須立即採取行動。雖然在全國採取同樣做法的店鋪不計其數，但這家店鋪略有不同。

電化山口社長山口勉認為：客戶與我們聯絡，包括投訴在內，都是給我們機會。當客戶提出「冰箱不好用了，快來一下」、「我想換熒光燈，來幫幫我」之類的要求時，負責人員就應該立即飛奔而去。

電化山口持續堅持下來的結果就是，其80%以上的銷售收入都是外訪銷售員獲得的。這種真正為客戶著想的行動，表現出了極大的差異化，贏得了客戶的感動。把客戶當親人，無欲無求的徹底服務，使客戶感到，「即使稍貴一點也要從電化山口店購買」。

我們認為，品牌的核心是信用力，不要為差異化而差異化。

這也是一種接近戰術。我這裡要特彆強調的是，接受是指接受顧客、客戶，讓客戶能夠感受到我們的心，我們能夠明白客戶的心。那些實力較強的大公司，相對來說離客戶比較遠，作為小公司就要想辦法接近客戶，比如做B2B業務的公司，我們拜訪客戶的次數越多，或在客戶處停留的時間越長，就會發現服務客戶的機會越多。

作為弱者，企業要有與眾不同的差異化服務的勇氣，要在細分的領域中謀求第一，成為第一后再細分市場，要經得住擴大的誘惑。企業戰略無關企業大小，好戰略才能使企業由小變大、由弱變強。