陳春花：中國企業是不是一定要全球化？

陳春花

北大國發院教授、華南理工大學教授

近日，因為《紐約時報》的一篇報道，福耀玻璃被認為在美建廠「水土不服」。然而，福耀集團董事長曹德旺回應，福耀玻璃不會停止在美開廠步伐，將再投一家廠。中外輿論對福耀玻璃美國工廠的熱議，反映了企業海外融合遭遇了不同程度的問題。2016年企業的海外投資額比2015年大增246%，達2210億美元。隨著越來越多企業走出去，它們也越來越多地面臨本土化的世界級難題。新華網思客推出系列專家觀點文章，為「企業出海」出謀劃策。本期為系列文章第三篇，北大國發院教授陳春花從跨文化領導力角度分析企業本土化過程中決策者應該怎麼做。

央視採訪福耀集團董事長曹德旺。

「全球思維有兩個要點：第一，整體一定大於部分，同時部分必須對整體有價值貢獻。第二，一定要融合，融合就包括對差異性的尊重和包容。不能尊重差異性，就不會有真正的融合。這些都需要我們去努力訓練自己。」

跨文化領導力並不是我重點研究的領域，我更關注企業的成長。但在企業成長的過程中，全球化已經是不得不面對的現實選擇，也就自然會觸及到跨文化領導力問題。

也有人問我：企業是不是一定要全球化？我的回答是：要全球化。只有一個理由：不管你做哪一個行業，企業規模多大，一個最根本的挑戰就是市場已經是全球市場。因此，即便你不走出國門，你的同業仍可能是來自全世界的。從這個意義上來講，不管主動還是被動，全球化都已經是一個領導者不得不面對和思考的問題。

大家知道我在新希望六和工作過。這是一家企業，但同時也是一家國際企業，因為這家公司已經進入21個國家。比較榮幸的是，在全球化進程中，這家公司真正取得了績效。

我結合自己的研究和工作體會，對跨文化領導力有如下五個方面的思考。

能融入情景，才能跨文化

第一，情境領導力。所謂情景領導力，就是說在不同的文化背景下，對領導和管理的要求不一樣。領導者不能只具備單一文化情景下的領導力。

舉幾個例子，在國外分公司調研時，就有同事跟我說：很想回國。我就問為什麼。他說我每天都被本地員工問：你把老婆孩子都扔到，跑到這裡來賺錢到底為了什麼？你的人生肯定是錯的。因為在當地的文化邏輯里，人不能為了賺錢而離開家人，陪伴家人更重要。也有經理跟我說：他有一天發現一個員工遲到，問他為什麼？這位員工說，我在路上看到一朵花開，安靜看著花開，很美好。人生有這樣一剎那的美好比一切都重要，所以遲到了！問員工對於遲到有沒有覺得內疚？他說沒有，因為見證花開的美好更重要！

企業之所以到海外會產生很多意想不到的管理難題，很大的原因就是管理者總想把自己的經驗移出去，但事實是根本移不出去，因為情景不同。因此，不斷變換的情景是對領導者要求非常高的地方。你的經驗、管理體系等所有的東西都可能需要調整。如果再用原有的一套東西去做，出問題就是大概率事件。

再舉個例子，我到越南去看分公司。因為公司做了很多與本地員工相融合的努力，包括杜絕中方與越方員工的工作區分，使得越南員工對外都說這是一家越南公司。結果在中資企業受到排華衝擊的一年，反而是公司業績最好的一年！所以情景領導力這一點，一定是融入，而不是區隔。區隔一定會出問題，你一定要融進去才可以跟大家在一起。這就是情景背景下的管理模式，你如果要做跨文化的管理，你必須先懂得情景管理模式。

先「通」吃，才能跨文化

第二，跨文化溝通能力，這一點更重要。跨文化管理最大的特質是什麼？跨文化溝通，因為管理的核心是要形成共識。我們在同一個文化背景下形成共識的方法論，與不同文化背景下形成共識的方法論不一樣，必須通過跨文化溝通來解決問題，用傳統管理的方式無法解決共識。所以跨文化背景下的領導者不能動用管理體系形成共識，而必須用溝通體系形成共識，兩者完全不一樣。在華南理工我剛好講授了幾年跨文化管理這門課，課程中一直糾正大家：跨文化管理的核心不是管理，而是溝通。但溝通真的很難，第一個挑戰就是語言，第二個挑戰是生活方式。企業出去為什麼很難？吃飯這件事就解決不了。四川同事去越南，還要做川菜，和本地員工吃的都不一致，其實是很難溝通的。有一次在新加坡國立大學上課，來了一批山東同學，要請我吃煎餅。我說你帶煎餅來很不容易，我不能再吃你的。他說老師放心，我帶了兩個星期的！如果在新加坡上課，吃兩個星期山東煎餅，怎麼理解新加坡？所以，跨文化溝通真的不容易做到，就語言和生活方式這兩件事就很難。這兩點做不到，而用管理方式去做，當然也做不到，因為雙方的共識無法形成。所以在我看來，跨文化溝通能力是跨文化管理的核心，溝通形成共識，而不是靠管理形成共識。

用全球思維說話，才能跨文化

第三，全球思維。有好故事，但這個好故事要想讓全球人聽，就必須用全球的概念和全球的語言去講。我們很多時候總是喜歡用自己的語言、自己的思維方式去講自己的故事，結果反而讓別人對我們有誤解。前些天戈壁挑戰賽要舉辦，為北大國發院的戈12隊友出征加油時，我在演講中就提出一個觀點：你信仰的真理和現實的真理是有差距的。你不要拿你信仰的真理當成別人的真理，非要讓對方接受，這是不可以的。我們要認識到這個差距，你要確認自己是具有全球化的思維，還是只有的思維，還是甚至只有本人的思維！這中間有很大的不同。我本人雖然語言上有弱項，但思維上對自己的要求是全球的，否則難以真正理解這個世界的變化是什麼。不管是誰，要做全球化的管理者，跨文化的領導者，就要迎接這個挑戰。全球思維有兩個要點：第一，整體一定是大於部分，同時部分必須對整體有價值貢獻。第二，你一定要融合，融合就包括對差異性的尊重和包容。不能尊重差異性，就不會有真正的融合。這些都需要我們去努力訓練自己。

本地化行動，才能跨文化

第四，本地化行動。僅有思維的全球化還不夠，還必須要有本地化的行動。本地化行動會涉及到三個最主要的方面：本地資源、本地市場、本地人才。如果做不到這三點，實際上也做不到全球化。新希望六和把在不同國家分公司的本地員工送到來讀書，為他們專門設置一個碩士課程。這樣做一方面真正培養本地人才，另一方面又幫助他們了解，雙方溝通起來就有更多共同的語境。

先有普適文化，才能跨文化

第五，公司的企業文化是否具有普適性。最後一個最難，公司文化是否具有普適性，是不是一個能在全球不同價值觀體系下都能被接受的文化。我們看IBM的企業文化，能在全球幾十個國家被接受。一家公司能不能形成這樣的企業文化，自己的企業文化能不能放到全球不同價值體系中被理解和接受，這是非常關鍵的。訪問瑞士華為時，我問當地負責人在一家公司里工作的感受，對方很驚訝地回答說：華為是一家全球公司，不是公司。本來我想調研外國人對公司的理解，結果在瑞士華為得到的是這樣的答案。後來我和任正非先生溝通，問他華為怎麼定位，他回答得很明確：華為就是一家全球化公司。所以，公司在制定企業文化時，一定要先從全球化的背景來審視一下。這種可融合的文化才能自信，文化自信是特別重要的。如果你的企業文化不被接受，你就沒辦法引領價值觀，也就無法引導和約束行為，這對企業是非常巨大的挑戰。