你的數字轉型成功了嗎？看看頂尖CIO都是怎麼評估的

現如今，數字化轉型是許多CIO頭等的重要工作，但你如何知道自己的數字化努力是有價值的?這是一個棘手的問題，許多CIO常常會參與一些會議的討論小組，來探討數字轉型的優點。可是當有人詢問他們的工作是否成功時，他們卻往往無言以對。沒有標準的關鍵績效指標，沒有高層的助力推動，沒有明確的數字計劃，也沒有獲得數字成功的標準公式，但CIO數字轉型的挑戰從評估它開始。

David Gledhill是DBS(星展銀行)的CIO，他評估企業的轉型成功與否，是通過測量客戶和員工的參與度。在過去的九年裡，他成功的推動了這家新加坡銀行從落後的數字化面貌，變成了行業的領導者。五月底，在馬薩諸塞州麻省理工學院舉行的「Sloan CIO」研討會上，Gledhill所在的小組就討論了數字化轉型評估的這個話題，Gledhill向大家介紹了自己打造的轉型評估的度量和指標，以及如何檢測運營效率和數字參與的經驗。

「數字參與推動了業務和收益總量，因此衡量一個客戶接觸你的頻率是非常重要的，」Gledhill說，「最關鍵的不是你如何得到它或計算它，而是證明你的轉型正在吸引更多的顧客。」

定義數字化是至關重要的

在如今，一個現實的情況是，大多數IT領導者缺乏衡量數字業務價值的指標。 Gartner分析師馬克·拉斯基諾(Mark Raskino)表示，這個問題是源於企業缺乏對數字業務的定義，因而難以衡量自己的轉型舉措是否取得成效。他說：「只有明確了戰略方向，CIO才能確定如何轉變，並把控KPI(關鍵績效指標)。

「在星展銀行，我們的數字化策略從CEO Pyish Gupta開始。我認為變革必須是自上而下的，CEO和領導團隊必須給予完全的理解和支持，」Gledhill說。CEO的支持有助於推動星展集團的轉型戰略，讓銀行的轉型「快樂」起來。這更有助於推動企業文化思維方式的轉變，讓CIO能夠向全體員工灌輸和明確他設定的KPI。

Gledhill表示，通過數字化服務，DBS每年消除了10億小時的客戶等待時間，他們也開始計算消費者與其移動應用程序進行互動的次數，記錄客戶訪問其網站以及通過這些渠道處理交易的詳細數據。企業的前200名高管，每一名都被分配了數字指標，以提供「數字化的員工和客戶旅程」。

星展銀行在計算數字互動，而通用電氣(GE)正密切關注公司的軟體和分析訂單。GE首席信息官Jim Fowler表示，GE的這些產品，支持「數字雙胞胎」策略，從噴氣渦輪機到機車發動機，所有產品的應用數據都能電子顯示，便於記錄分析，這有助於提高機器的燃油效率，延長客戶購買機器的生命周期。

當數字開始驅動生產力

Fowler介紹，通用電氣的IT團隊推動部署了價值2億美元的改進生產消耗的現場服務軟體。而GE也正在研究如何部署一個名為Field Visionde 可視化應用程序，把該程序中的軟體與去年收購的ServiceMax的軟體資源重新整合，並投入到商業化進程中。Fowler說：「這是一個很好的例子，我們在公司內部為提高生產力而進行的工作，將在數字領域變成商業產品。」今天許多公司還在進行大量的工作配置，升級和維護機器，而未來GE的機器將會越來越多地應用自動化的流程。

總體而言，Fowler表示，通過推動數字生產力(包括製造工廠的整個生產周期效率)，他制訂了在全球範圍內7億美元的營業利潤目標。而這也更加需要通用電氣在業務、工程、供應鏈和服務之間，打破彼此之間長期的信息孤島。Fowler說：「我們正在努力思考一個事實，那就是我們必須建立一個以數字為先的組織，應用更多的程序和分析軟體讓工作變得更有效率。」

與Gledhill一樣，Fowler也遇到了一個充分理解數字戰略的領導。通用電氣的CEO傑弗里·伊梅爾特(Jeffrey Immelt)十分支持數字化的文化變革，每天他都認真的去閱讀數字產品獲得的反饋和評論。Immelt還擔任該公司的網路安全委員會主席，這是一個罕見的時代，老總並不直接去處理什麼事情，企業的戰略優勢也並沒有受到什麼影響。

如今，星展銀行的Gledhill正在準備推動DBS進入數字化進程的下一個階段：通過從傳統金融服務交易中產生的數字收入來創造「數字金融」。這種商業模式的挑戰包括如何定義數字收入，是否把服務的功能也歸給產品組，以及是否將銷售人員分為數字或非數字業務組。Gledhill說：「CIO如何把整個公司分散到中間，並為數字和非數字業務創造一個可靠的損益賠償，這是很複雜的過程。」