你的企業有文化嗎？

編者按：本文來自微信公眾號「筆記俠」（ID：Notesman），內容為2017年2月15日，由微鏈主辦的「企業文化、團隊建設課：打造高效又有愛的隊伍」，筆記俠作為合作方，經主辦方和講者審閱授權發布的筆記；36氪經授權發布。

筆記之前，請先思考：

• 阿里的文化為何經歷了發展和變化？

• 阿里是如何搭建文化體系的？

• 阿里有哪幾種特色文化？

• 影響公司文化的因素是？

• 初創公司如何建立文化？

我在阿里做了十一年，一直在做組織發展、領導力和企業文化。先和大家分享阿里在這十幾年的過程中，整個組織文化是怎樣一步一步搭建起來的。

我在公司內部時，也經常有一些客戶來訪，包括政府的，我甚至還接待過監獄系統的人員來學阿里怎麼做文化。

大家可能會覺得我今天講的文化好像跟另外一個人講的不一樣，的確是這樣。馬雲在湖畔大學喜馬拉雅上講過：

每一個阿里人講的阿里文化都是不同的，想要真正感受阿里的文化，只有你加入這家公司，在裡面待3到5年自己體會。

一、不同階段，企業文化不一樣

如果是初創團隊，建議大家學十幾年前阿里是怎麼做的，那時可能對初創企業更有幫助。有些高管們特別想聽馬雲講怎麼做企業文化，有些東西他說的是很容易，因為他已經做成了這個樣子，但這個過程中的付出可能是他沒有講出來的東西。

我們都知道企業有一個生命周期，就像之前我查過一個數據，企業存活最長的是日本一家做建築的公司，1400年的歷史。這是世界上最長的，但現代化的公司大概也就兩百多年或者西方三百年的公司，任何一家企業都會經歷從創立到成功、成熟再到衰亡的過程。組織文化在每個階段都會遇到各種各樣的問題，阿里在這過程中有一些經驗可以和大家分享。不同的階段，文化也是不一樣的。

整個阿里分成幾個大的階段，可以從業務上了解，因為文化最大的作用是幫助業務成功。

文化最主要的是幫助公司，於外部是活得更長久，於內部是能夠使員工之間的協同更好。

第一個階段是1999年到2003年，阿里從湖畔花園創業開始，那時只有一塊業務——電子商務B2B，從最早的18個人發展到2003年時500個人。

第二個階段是2003年到2009年，淘寶開始真正發揮作用，個人網購開始影響C2C的業務，支付寶也發展到了1萬人，這是一個跳躍式的階段。

第三個階段是2009年到2013年，打造了阿里的電子商務生態鏈：B2B、B2C、支付、物流，從1萬人發展到了3萬人。

從2014年到現在，阿里一直還在發展中。大數據、雲計算，包括各個行業各個商業領域都在設計。

阿里是一家非常有意思的公司，因為我說阿里組織文化時，也對比研究了很多全球的組織文化，包括微軟、IBM、華為、聯想等很多優秀公司的組織文化。阿里跟其它優秀公司有點不太一樣，這家公司很難說它處於哪個階段，有可能某些業務單元，已經屬於死亡期。

阿里在整個過程中其實倒下了很多業務，也誕生孵化了很多業務，我把它定義為是一種灌木叢式的文化。它不像騰訊，騰訊像喬木，長得似龐然大物。但阿里是一個生態的東西，有些業務是屬於青春期的，有些業務是初創期，有些業務是成熟期，有些業務是衰退期，阿里的業務是比較複雜的。因此，每個業務單元的文化也會很不一樣，這是阿里非常有意思的地方。

二、阿里各階段文化策略

最早是1999年3月成立之初，那時有一個文化的雛形，這時的文化建設是很重要的。在最初可否達成共識的時候，在這個團隊我們相信怎麼樣做事能成功，這都很關鍵。

在1999年3月份，阿里就提出來了「可信」、「親切」、「簡單」三個關鍵詞，到了2000年10月的時候，由於互聯網危機，阿里跟其它公司一樣，差點面臨倒下。

互聯網創業，起來的很快，倒下的也很快，跟整個創業風氣有關係。那時阿里也是。如果按照當年的燒錢速度，基本上六個月就撐不下去了，後來出現了一個很重要的人物。

我認為在公司文化的打造上，對阿里影響最大的有兩個人。

第一個是馬雲，他在阿里的文化上影響是最大的，這一點毋庸置疑。

第二個是關明生（原GE去總裁，2001年52歲的關明生加入阿里巴巴電子商務網站任總裁兼首席營運官，這一年的年底阿里巴巴實現盈利），他把一些隱性的文化，變成了顯性的應用機制，沉澱下來且得到了有效的傳承。這個過程用了差不多四年的時間，從2001年到2004年，打造了阿里的整個體系。在我看來，現在很多運營的機制還是當時的。

阿里五周年的時候，由於公司發展，人也越來越多，開始國際化，文化多元化。這時對價值觀也做了一些調整，有一些過去已經成功的經驗，對現在未必是合適的。因此會對文化做一些梳理和沉澱，理出來一些新的東西。

2009年阿里十周年，提出來了新的使命和願景。那時阿里有一個膨脹期，第一，空降了很多的高管，原本高級別的管理者十個人能留下來的只有三個左右，不適應的都被淘汰了。

第二，阿里當時覺得自己很了不起，這就是為什麼把使命調整成「探索開放、透明、分享、責任的新商業文明」。後來在2012年的時候又調回去了，重新改回了原來的那個使命：「讓天下沒有難做的生意」。阿里回到業務上，回到了真正幫助這些中小企業更好地做生意的使命上。

2014年9月份，阿里整個集團的IPO在全球領域已經是最優秀的公司之一了。但阿里也面臨文化上的挑戰和危機，一個是文化的稀釋，這是每個企業在發展過程中一直會面臨的問題，人員多了，自然就會有一些新的東西進來，新的東西進來以後老的東西就會被打破，這是一個自然的過程。

因此，管理者在面對文化稀釋的時候，不用過分焦慮，但是要重視，因為文化稀釋一直會存在的。

三、打造自己的特色文化

文化有顯性和隱性的，文化到底是什麼？通常書里會分成四個層面：

第一，精神層；

第二，制度層；

第三，行為層；

第四，展現層。

精神層是文化的核心，它都是一些文字，背後是你相信的東西，但它是看不見摸不著的，通過文字展現出來。全球所有優秀公司的企業文化，百分之七八十都是一樣的。那些東西都是大家嚮往的，但真正能做到的是公司的差距，尤其在文化上面。

和大家分享阿里比較有特色的四種文化：

一是太極文化；

創始人的個性會深深影響著這家公司的文化，華為受任正非的影響非常大，阿里受馬雲的影響很大，百度同樣也受李彥宏的影響。

公司CEO的個性不一樣，文化展現出來肯定是千差萬別。

馬雲喜歡打太極，阿里很多人也喜歡打太極。太極其實是一種理念，每個人所看到的和悟到的都是不一樣的，所以文化也會不同。太極有陰陽，也就是有正反，它是矛盾的但又是統一的。所以想要學阿里的一些套路，如果光學一些點會非常難，除非你能夠真正理解它整個內部的運作機制是怎麼樣的，否則的話很可能會走偏。

二是革命文化；

阿里早期是銷售導向的，其銷售人員絕對是值得聘請的，他們無論是業績還是能力都很厲害。無論你給他們一個什麼樣的產品，他們都能夠幫你賣出去，而且賣得很high。因為他自己相信這個東西，他們與客戶已經變成了一種同盟的關係。馬雲對毛澤東思想是比較重視的，我自己也覺得毛澤東思想是非常不錯的，做業務的，尤其是對於CEO們，建議大家可以學一下毛澤東思想。

三是武俠文化；

這是淘寶的特色，淘寶之前每年都會舉辦武林大會。阿里每個人都有一個花名，最早從2003年才有的，因為2003年開始有了武俠的文化，這是一個非常有意思的事情。離開了阿里以後，大家見了面，一說話你就知道對方原來是阿里的。而且很多人不知道真名，只是知道花名。這是一個非常強的文化，員工哪怕離開了這家公司，都會深深地有些烙印。

四是fun文化。

因為阿里工作很辛苦、很累，所以有一些輕鬆的打造氛圍的活動，比如集體婚禮、興趣派、年會、阿里好聲音等等。阿里有很多的興趣派，例如攝影派、乒乓球派、羽毛球派等，每年都會組織興趣派的活動，包括展會等。大家也可以結合自己的公司特點，做一些能夠營造氛圍的事情。

每家公司都可以基於我們的業務、人群打造特色的文化，這些東西是學不來的。比如銀行，你想打造一個fun文化，挑戰非常大，因為它本身是非常嚴謹的。所以，不同的公司，不同的業務，它會誕生不同的文化形式。

四、文化如何形成？

第一，創始人的個性會深深地影響這家公司的文化；

如果你制定出來一個制度和一套體系跟CEO的個性相違背，跟他的行為模式相違背，首先打破的就是他，他先打破你這套東西，那麼就基本無效了。因此，我們在打造文化的時候一定要結合創始人的個性，這是一個很重要的參考因素。

第二，核心成員的個性和行為模式也會深深影響到這家公司的文化；

尤其是一些關鍵崗位，甚至有些比CEO的影響還要大。

第三，成功經驗的積累和團隊狀態會影響到文化；

假如一個團隊一直靠加班取得成功，那麼大家就會不斷地加班，新來的員工也會這麼干，直到有一天加班不成功了，大家就開始思考，到底什麼能成功。

五、怎麼建設文化？

我們在諮詢當中經常遇到一些案子，有很多企業找了外企的諮詢公司做文化的梳理，提煉出了使命願景和價值觀。但是提煉完以後東西無法落地，然後找到我們，問我們能不能幫忙做文化落地的事情。

怎麼建設公司的文化？從宏觀層面講有兩點：

第一，根植強化機制；

第二，輔助強化機制。

1、初創公司的文化打造

第一，對員工的處理、招聘和開除。招什麼樣的員工就意味著你要什麼樣的文化，而開除人對公司的文化而言也是非常重要的。什麼樣的人是要的，什麼樣是不要的，這是一個特彆強烈的信號，包括對資源的分配，以及對待關鍵事件和危機的處理。

招人，找最熟悉的人，找最優秀的人，核心團隊看味道，基礎崗位看能力。

開人，心要仁慈、刀要快，坦誠溝通，明確底線。

第二，獎懲分明，醜話當先，而不是秋後算賬。明確獎懲，大鳴大放。獎要獎得心動，罰要罰得心痛。

第三，階段性的成功。可以採取「小目標、小獎勵」「每天進步一點點」「讓員工自己定目標」「員工間的PK」等方法來讓員工達到不同階段的要求。

在阿里巴巴，員工通過考核後會被評估分成幾種：

1、有業績，但價值觀不符合的「野狗」；

2、事事老好人，但沒有業績的「小白兔」；

3、有業績，也有團隊精神的「獵犬」；

4、大部分人都是中堅骨幹力量，也就是「牛」，價值觀和業績都很好；

5、在團隊里，業績好，價值觀又高度相符的是「明星員工」。

第四，氛圍打造，結合每家公司特點舉辦活動。

文化的作用就是幫助企業取得成功，讓企業走得更遠，而不是讓員工舒服。對於一個公司而言，「對員工好，但不討好員工」是一個原則。

2、領導和管理

能夠得到好的結果的就是好領導。

領導和管理，一個是管理想的崗位，一個是管現實的崗位。

領導的職責和領導力基本分為三大部分。

一是戰略，其中包括看方向、定戰略、管理落地。

二是人才，發現人才、招聘人才和培養人才。

三是組織，組織文化、組織能力和組織治理。

阿里的領導力有一個叫九陽真經，還有另外三條針對領導者額外的要求：

眼光、胸懷、超越伯樂。

在阿里做領導是非常不容易的，有很多在外企做領導做得很好的，在阿里為什麼活不下去？因為阿里不是靠你的過去獲得認可的，需要你有真刀真槍，能夠靠你的個人魅力，靠你做出來的結果影響這個團隊，否則的話，你就很難在阿里生存下去。

最後分享馬雲的兩句管理名言作為結語，與大家共勉：

1、在別人都看到問題的時候要看到希望，在別人充滿希望的時候要看到問題，領導在很多時候要妥協，但妥協不是領導力。

2、你剛來的時候可以抱怨你的手下是一群混蛋，但是如果過了一年你還在抱怨，那麼你才是一個真正的混蛋。

謝謝大家！