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小米5年「三級跳」,走完傳統企業30年的路,但背後潛藏一大隱憂!

作 者 | 苗兆光

來 源 | 正和島(ID:zhenghedao)

傳統企業應該向小米學什麼?8月18日,正和島商學院走進小米,實地考察這家年輕的巨頭對於未來商業及產品的探索。

席間,華夏基石企業管理諮詢集團高級合伙人、正和島隨團導師苗兆光分享了他對小米發展路徑的思考,精華觀點包括:

1)小米用短短5年時間,完成了相當於傳統企業30年的成長軌跡,即從風口成長期、能力成長期到戰略成長期;

2)如今,小米銷售額已破千億,員工規模過萬,但管理上卻依然能保持「簡單」,其背後是團隊、機制和領導三個層面的獨到之處;

3)小米生態鏈幫助小米開啟第二波增長,但背後也潛藏一大隱憂,現有的組織體系可能會影響效率。

(以下為苗兆光的現場觀點全文呈現)

華夏基石企業管理諮詢集團高級合伙人、正和島隨團導師苗兆光

生物學家們最喜歡研究的動物是果蠅,因為果蠅的繁殖速度特別快,每14天就能夠繁殖一代,時間對於科學家異常寶貴,果蠅快速的生長發育,能讓研究的時間大大縮短。

對我們研究企業成長的人來說,遇到小米這樣的企業,也是一件非常過癮的事,因為小米用短短几年的時間濃縮了其他企業幾十年的增長。8月18日,隨正和島商學院一起走進小米,聽小米的朋友分享他們的故事、他們對未來的理解、他們對做企業做產品的認識,雖然這已經是我第三次走進小米,仍然覺得很受啟發。這次,體會最深的,主要有三點:

小米已從靠風口成長轉向戰略性成長

經過兩年的調整,小米已經從風口成長轉向戰略性成長,這個轉變過程值得我們大多數企業借鑒。2010年創立的小米,經過短短五年便創造出750億的銷售收入、450億美金的估值,這的確是個奇迹。

應該說,小米的這一奇迹,有創始人雷軍的眼界、幾位合伙人的能力、小米的機制和文化等原因,但主要還是搭上了「智能手機換機潮」帶來的巨大風口,如果小米的奇迹到此為止,那小米和大多數企業也沒什麼兩樣,只不過小米借的風更大一些,飄得更高一些。

事實上,企業的成長大致都要經歷三個階段:

一是機會成長期(即風口成長期),這一時期的企業靠選對了風口,藉助風口的巨大勢能迅速成長,所謂風口,是指那些短期內需求爆發性增長,而供應鏈準備不足的市場,創業企業不找對風口是很難成功的,因為找對了風口,即便創業企業能力不足,產品和服務存在瑕疵,也仍然能夠高速成長,這一時期企業賺的是風口紅利;

二是能力成長期,企業必須在風口退潮之前,構建起所需要的核心能力,當大量競爭對手湧入、風口退潮時,能夠憑藉核心能力攔截住競爭對手,從而依靠能力賺取經營利潤;

三是戰略成長期,這一時期企業藉助前期積累起來的核心能力,有目的地尋找核心能力能夠發揮作用的新的市場機會。

相當多的企業在走過風口期之後,不能構建起核心能力、更談不上戰略性成長,隨著風口的喪失,迅速從明星歸於平庸,在低增長、低利潤中掙扎。這恰恰是小米的不同之處。

2015年智能手機市場的競爭進入白熱化、智能手機風口開始進入後半場,小米最主要的競爭對手、有著雄厚的技術積累的華為,對智能手機的理解越來越嫻熟,而OPPO、VIVO在風口後半場的主戰場三四級市場上早已重兵把守,小米可謂腹背受敵,技術儲備不足和銷售渠道單一的短板迅速暴露無遺。基於這種背景,小米在2015、2016兩年中主要做了兩件事:

一是圍繞鞏固手機業務彌補關鍵能力短板,一方面加大研發投入,僅在2016年就申請了7071件專利,獲得了2895項專利,另一方面加大線下渠道布局,2016年2月開始啟用「小米之家」線下門店,一年多時間就開了156家;

二是充分利用手機業務已經積累起來的能力和優勢,尋找新的增長點,建立新的增長業務,這便是小米生態鏈,小米利用手機業務積累起來的用戶群、品牌熱度、電商平台、供應鏈號召力、爆品操作經驗等核心能力,用「投資+孵化」的方式整合外部研發資源,迅速打開了生態鏈的布局,開啟了第二波增長,據說,2017年小米內部的目標,含生態鏈企業,總營業收入達到1400億。

其實這些數字多點少點並不重要,關鍵是這標誌著小米正在從風口成長向戰略性成長轉變。

銷售額過千億、員工規模過萬

為什麼小米還能保持管理上的簡單

到目前為止,小米在內部管理上仍然沒有KPI,沒有嚴格的考核制度。管理上沒有KPI,這不難理解,每個創業成功的企業家都有這樣體會,企業在創業早期,由於企業規模不大、員工創業熱情高,也都沒有像樣的考核制度,乾的也都不錯。不同之處在於一般企業超過百人、銷售額超過幾千萬之後,沒有考核就撐不住了,企業里就會產生很多「白搭車」的人,嚴重影響企業的效率。

小米的厲害之處在於營業收入已經過千億、員工數已經過萬人,仍然保持著創業的氛圍,沒有KPI和嚴格的考核制度,仍然運行良好。據我的觀察,小米之所以在這麼大體量上還能維持管理上的簡單,得益於在團隊、機制和領導三個面做得好。

團隊

雷軍曾說過多次創業時他花時間最多的是找人,找志同道合的人,找合適的人,據說雷軍還喜歡找熟人,所謂「衣不如新,人不如故」,之所以找熟人,是因為知根知底,看得清,容易發現三觀一致的人,用這個思路找人,雷軍找到最初的合伙人,每個合伙人再用這個思路建立起各自的功能型團隊,團隊成員再用這個思路發展新的夥伴,如此整個小米的團隊性就很強。

我每次到小米,聽小米不同層級的人、不同工種的人講小米的故事,情節都差不多,這說明什麼?他們對小米的事業、小米的方法、小米的方向的理解非常一致,這就是團隊的力量。我去過很多企業,多數企業都做不到這點,基本上是老闆一套說法,每個員工又有自己的認識。

機制

小米把能建立機制的環節都機制化了,整個小米的業務被切分成很多個價值單元,幾乎每個價值單元都獨立出來建立起合伙人機制,用小米的話說,「機制對了,跑起來拉都拉不住」。

小米在創業早期就採用全民持股制,持股制的好處是,個人與企業的利益具有一致性,同時又不需要一下子支付太多的現金用於發工資,後來小米把這種創業機制用到了每個新業務中,每個新業務的核心團隊都會佔有所在業務的較大股份;而對於生態鏈企業,在機制上做得更徹底,採用「參股不控股、建議不決策、幫忙不添亂」的政策,生態鏈企業的創業團隊完全處於被釋放和激活狀態。

領導

機制說白了就是「權分到底、錢分到位」,但權和錢激活的是人的慾望,是原始創造力,權和錢是雙刃劍,要用好還需要價值觀的引領,這就需要領導。

我們每個人都需要錢,但又不滿足於為錢工作,這就是人性。領導最重要的責任是喚起員工對企業的責任感、對公司事業的使命感,應該說雷軍在這方面一直是做得很出色的,在金山時就扛起「對抗微軟壟斷辦公軟體的大旗」,在小米更是提出「做製造業的鯰魚,讓用戶享受到價格低廉的高品質科技產品」。試想,有這麼偉大的一件事,又有大把的錢可賺,誰不上杆子追著干呢?

正是因為在團隊、機制、領導這三面做得紮實,小米才能在這麼大體量上仍然保持管理上的簡單,我們也得以從小米的實踐中看到,團隊、機制和領導是做好管理的基礎,沒有這三樣,管理也很難做好。

同時,我們也不能說這三樣做好了,就不需要管理,畢竟,隨著體量的增加、業務複雜度的提高,管理的必要性也會越來越高,這恐怕也是小米未來需要解決的問題。舉個例子,在小米現有的組織體系里,向生態鏈老大劉德直接彙報的人就接近百位,長期下去,影響的恐怕不僅僅是效率。

8月18日 正和島商學院在小米公司留影

小米顛覆經典的商業邏輯了嗎

小米一直強調自己是個新物種,很多學者也把小米作為一個新物種來研究。自從小米提出生態鏈,很多企業也採用了類似的提法,最著名的是樂視生態圈(恐怕這也讓小米很鬱悶),都說自己是新物種,顛覆了這個那個的。我們這些做傳統企業的就怕這種說法,一說新物種,就決定了我們做不了,因為基因里沒有,只有羨慕嫉妒恨的份兒。

但是真是這樣嗎?小米模式真的是不可學習的嗎?我們看看生物簡史,一個新物種的誕生是很難的,需要漫長的時間,而且即便是新物種產生,也不是憑空而來,而是由某種過去的生物因某種機緣演變而來。小米同樣如此。

我們先來看看小米的戰略邏輯是怎麼回事:

小米戰略的實質是紮根於市場的戰略。德魯克在《管理》一書中提出,企業本質上只有兩種戰略,一是紮根於市場的戰略,一是紮根於技術的戰略。

所謂紮根於技術的戰略是指企業在某類技術上集中配置資源,建立起領先於對手的絕對優勢,利用技術上的優勢尋找可以應用的市場,使用這種戰略的典型企業是稻盛和夫先生創立的京瓷,京瓷的戰略核心是陶瓷技術,企業的擴展主要建立在陶瓷技術的應用上,上至醫療、汽車,下至刀具、馬桶蓋等領域無不使用京瓷的技術。

所謂紮根於市場的戰略是指企業通過不斷與某一特定人群建立聯繫,圍繞這一人群的需求組織供應鏈。從這一意義上講,小米是典型的紮根於市場的戰略。小米戰略的起點,是早期使用MIUI的一群米粉,由此衍生出的「鐵人三項」即智能硬體、新零售、互聯網服務,通過「鐵人三項」,進一步強化了小米與米粉之間的關係。

生態鏈是小米在克服自身業務缺陷中走出來的模式。與採用紮根於技術戰略的企業必須克服市場複雜度的問題一樣,採用紮根於市場戰略的企業必須面對供應鏈複雜度過高的問題,過去幾年小米暴露出來的問題幾乎都和供應鏈有關,短期內整合起足夠的技術和生產資源,是小米戰略能否成功的要害,單靠自身的積累顯然不夠,必須找到動員起足夠的外部資源加盟到小米的戰略中來,所以小米生態鏈是被逼出來的創新,而生態鏈的實質是利用自己的市場優勢和機制對外部資源的動員。

在研究小米生態鏈時,很多人會把注意力放在生態鏈的機制設計上,但真正將生態鏈整合在一起的,還是能力的互補,小米生態鏈中的企業多數是技術型公司,在產品研發上能力突出,但市場能力和供應鏈組織能力明顯薄弱,而這恰恰是小米的強項,因此這些企業能夠在小米的幫助下迅速發展。正應了戰略大師波特那句話:只要企業在價值鏈上獲得了不可替代的地位,就能控制整條價值鏈。

說到這裡,大家就會意識到,小米的生態鏈戰略,是把傳統的戰略理論做得更堅決、更徹底,而非顛覆和否定,對大多數企業來說,也並非遙不可及。

作者:苗兆光,華夏基石企業管理諮詢集團高級合伙人、首席戰略與組織專家,正和島商學院走進小米隨團導師

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