產品推廣第一步該做什麼？

文丨老蔣 來源丨執一靜一靜

ID：BE_PKING 本文為作者投稿

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最近經常幫一些創業朋友梳理營銷思路，聊到營銷框架時，他們能零零散散地表達一些關於用戶需求、產品賣點、slogan、包裝、渠道的想法，特別喜歡聊文案，把他們的產品文案、包裝文案給我看，「看，我天天跟小米網站學習呢」，「這包裝上的文字是不是很有趣」。

聽完他們的介紹，我往往第一句話會問「你覺得你的對手是誰？」 。

一部分朋友會說「我這是新產品、新需求，沒對手」，或者「都是同時起步，看誰做得好唄」，一部分朋友會舉出一些具體的品牌對手來。

感覺言辭之中，大家並沒有把「對手」摸清楚，或者說沒做深入思考，就大張旗鼓地執行了。

《毛澤東選集》第一卷開篇第一句：

誰是我們的敵人，誰是我們的朋友，這是革命的首要問題。

商場如戰場，市場本質就是競爭，我在這裡想探討的就是，市場推廣的第一步，先想清楚，對手是誰。

後面談到的會包含一些產品範疇的東西，我覺得產品本就是營銷的一部分，產品不解決這個問題，市場推廣就是無根之水，難以成系統和真正對銷售奏效。

01 化解用戶心中影響你產品被接受的阻力

有些人說，我當然知道做市場第一步是確定對手，我每次做營銷規劃都是先做市場分析，還做 SWOT 呢。

沒錯，您是熟手。

但多數人會局限地把確定對手的終點停留在一個具體的同行品牌上，會先花很少時間確定一個對手，再花很多時間去研究對手的弱點，想一想，你是不是經常這麼干？

而在新興行業，多數人通過市場分析最終導出的結論則是市場空缺、市場機會、用戶需求，而不是確定對手，然後就往下開始提煉產品差異化價值、確定目標市場（人群）、市場定位、找用戶洞察、想 slogan 了、開始轟轟烈烈的傳播推廣。

傳統營銷思路中，所謂的「對手」，就是市場現存的其他競爭品牌。

這是一個相對狹義的範疇，並不適用於新興行業，也不利於企業創新。我覺得，對手，應該是用戶心中那個影響你產品被接受的阻力。

這樣的對手可以拆分為多個層面：

• 市場現存競爭品牌——適用於新品牌、新產品進入現存市場
• 用戶的舊印象——適用於現存市場的品牌升級
• 用戶的舊觀念、舊習慣——適用於新產品、新興市場
• 用戶的膽怯——適用於新產品、新興市場
• 用戶的惰性——適用於新產品、新興市場
• 用戶的選擇成本——適用於新產品、新興市場
• ……

做市場跟泡妞是一個道理。

我們假設你本身已經足夠優秀，配得上姑娘了（產品做到位了，需求也拿準了）。你對姑娘發起進攻展示你的魅力（市場推廣），卻發現姑娘就是不願意接受你。這個時候你就別擺 Pose，而應該抽根煙想想姑娘心中是不是有某些阻力，也就說我說的對手。

也許是：

• 姑娘父母的擇婿標準。ok，那你就得去搞定她父母，改變不了這個標準，那就使勁往上靠；
• 姑娘的工作或學業。ok，那你就去幫助她、支持她，讓她覺得即便跟你戀愛也並不影響工作和學業，反而更有裨益；
• 姑娘怕跟你好了，就無法分給家裡的貓貓更多愛。ok，那你就去更好的愛她的貓貓，買罐頭、買玩具、種貓草、掏貓屎……讓她覺得貓貓會過得更好；
• 姑娘想守身如玉留到洞房之夜。ok，那你丫就不要表現出任何猴急，給她一場柏拉圖式的戀愛；
• 姑娘不相信愛情。ok，那你要做的就是找出她受過哪些傷，慢慢給她療傷，做好打持久戰的準備。

就著這個例子要特別講講「需求」。

很多新興行業、新產品的立命之本在於發現、解決了一個用戶新需求，所以此類產品的很多市場推廣是直接放大需求。

這酸爽，就好比你把自己脫光光跑街上去求交配，雖然人人都有這個需求，但，尼瑪誰敢脫褲子！（當然，會有極端現象出現，但咱就別鑽牛角尖了。）

在追求姑娘的過程中，姑娘的需求對應的是你的個人特點，即產品關鍵特性。

我們假設，姑娘的需求是長的帥，但現實是即便你長得再帥都不一定能搞定姑娘，因為你有一個對手叫做「長得帥的男人花心」舊觀念，ok，那你要做的就不是滿足需求層面的展示帥，而是要去想辦法證明你並不花心。

需求是需求，不代表需求滿足了，用戶就會欣然接受。

市場狗的工作就是找出需求不被接受的阻力，並化解它（我們在這裡討論的是產品已經有了清晰的吻合用戶真實需求的關鍵特性，即產品經理已經出色完成工作，市場狗該如何進行市場層面的思考，如果產品缺乏滿足某一需求的關鍵特性，這個產品就沒有推向市場的意義，不在此探討之中。）

02 為什麼要先確定對手

講完需求，接著從市場推廣其他工作範疇講講確定對手為什麼那麼重要：

▌尋找目標市場

市場不是隨便想進就進的，首先要想清楚你面臨的阻力有哪些，哪一塊市場是你產品所面臨的阻力相對小的，或者你能很好地解決目前的阻力的，那才是你的目標市場。

所以，先確定對手。

▌找定位

這個就更好理解了，直接上百科詞條：

市場定位的實質是使本企業和其他企業嚴格區分開來，從而在顧客心目中留下特殊的印象。

正是通過這種與對手的「嚴格區分」，達到把用戶拉入你有優勢的心智戰場的目的。

上述的還是現存市場的品牌競爭範疇，新興市場，你的對手則是用戶心智中的阻力，那就不是「嚴格區分」，「而是解決」。

舉個例子，如果你做的是類似小猿搜題這樣的工具，你滿足了學生找題需求，但你的對手可能是「家長擔心不費功夫得來的東西孩子記不住，沒有學習效果，而根本不准他們使用」，那麼你的定位不妨是「幫助加深知識點理解與印象的學習工具」，拍題只是一個獲取信息的技術性入口，起不到壁壘作用，經營知識點是才你的關鍵業務。

同樣，如果將對手視為「家長覺得有了這個東西他們就沒有存在感了」，那麼就可以定位為「加深親子關係的互動學習工具」，像信用卡那樣分子母 app，孩子獨處的時候搜了什麼題，媽媽的 app 上會有記錄，孩子和媽媽可以一起來學做這個題，app 專門提供給媽媽一套更利於親子溝通的解題方法，更告訴媽媽關鍵知識點是哪些，當他們相處的時候，比如檢查作業的時候，媽媽就可以把這些孩子曾經不會的題拿出來考考孩子，這樣就可以樹立媽媽的威信並能一起愉快地討論該題了。

不論現存市場還是新興市場，瞄準不一樣的對手，就會有不一樣的定位。

所以，先確定對手。

▌提煉差異化價值

既然是「差異化」就意味著一定有一個對比，對比的就是對手，這是現存市場的品牌競爭範疇。

對於新興行業，差異化則表現為用戶過往體驗的差異化，比如 iPad 出來時，它的對手是筆記本電腦，差異化則是相對筆記本電腦體驗的差異化。

任何領域的產品，不管再新，一定可以找出過往體驗。

所以，先確定對手。

▌尋找洞察

洞察分市場洞察和溝通洞察。

我認為市場洞察的關鍵不是回答用戶為什麼要用你的產品，或者用戶想要什麼樣的產品；而是去探究用戶為什麼不用你的產品，他們對什麼不滿意，也就是找出你的對手。

喬布斯說他從來不做市場調研，聽起來似乎有點狂妄，而順著這套思路去理解，用戶告訴你他想要什麼，那只是告訴了你他的基本需求，這並不代表用戶會為此買賬。

相反，我認為市場調研的用處在於摸清楚用戶不喜歡什麼，即他們接受某一產品的阻力是什麼，即你要弄清的對手，而這一點是很容易表達清楚的，一旦解決了這個對手問題，則是在滿足了需求之上得到更進一步轉化用戶、創造有實際商業價值產品的機會，這是確定對手的價值所在。

溝通洞察就跟創意比較相關了，其本質在於找到一種更利於說服用戶的表達方式，既然是說服，那一定涉及到要去化解用戶心中那個阻力，這個應該好理解，這裡就不展開說了。

總而言之，先確定對手。

▌市場策略

只要明確的對手，策略就是解決對手，並達成某一目標的路徑。在路徑之下，再去拆解一步一步的戰術、方法。

所以，先確定對手。

03 看看別人是怎麼找對手的

講了這麼多思路，我也有點煩，現在講些便於理解這個思路的實際商業案例：

▌微單

當 Sony a7 出現前，全畫幅相機基本上是佳能單反的天下，5D2 實在太無敵了。Sony 如果仍把對手定為佳能單反相機，去跟佳能比拼成像、操作，那簡直是自找殘廢。

我前面講，如果把對手狹義的定義為競爭品牌，是不利於產品創新的，因為你始終站在對手的話語體系裡面，你看到的天就是那麼大，跳到廣義的對手概念里，你才可以從用戶、行業的角度有更寬廣的格局。

後來 Sony 發現用戶花大錢買了單反卻很少用，阻力來自於「用的機會少」。普通用戶拍照需求多數是在旅遊途中，便於攜帶往往是第一需求，畫質是第二需求。

於是 Sony 瞄準單反機太大太重不好攜帶的舊觀念、壞印象，推出 a7，一下把消費級單反市場拖入全畫幅微單領域，佳能一下傻逼了。

現在你去請教哪怕專業攝影師，問他買 5D3 怎麼樣，他一定會說，你要不是靠這傢伙吃飯的話，還是買 Sony a7r 吧。

▌紙尿褲

講個久遠的新興市場案例，這個例子很具代表性，可能大家也聽說過。

嬰兒紙尿褲剛剛面世時，某廠商推出的廣告訴求的是用紙尿褲媽媽們更輕鬆，這是需求，媽媽當然想更輕鬆。

廣告花了很多錢，但貨賣的非常不好，廠商就去調研，以為是價格、產品、渠道出了問題，後來發現，最大的阻力是「媽媽們覺得用紙尿褲，家人會覺得是他們在偷懶」，找到這個市場洞察后，廠商立即更改廣告，改為訴求用紙尿褲更透氣，對寶寶小屁屁好。

這一下就賣火了。

▌快車軟體

再用新興市場舉個例，滴滴。

滴滴剛出來那會兒，你覺得滴滴的對手是誰？是快滴嗎？

認為第一對手是用戶的舊習慣，第二對手才是快滴等其他打車軟體。前者是「勢」上的較量，後者只是「術」上的比拼。對滴滴等打車軟體來說，第一要解決的就是用戶習慣的問題，包括司機和乘客。

說實話用滴滴打車的方便性並沒有比上街攔車或呼 96103 有質的改變，對司機來說收入也沒有增加，反正供不應求。

所以滴滴們一開始就用了大量的人力（線下一對一說服司機）、補貼來培養用戶習慣。這可能是滴滴們在短時間內獲取用戶唯一有效的方式，只不過補貼這種方式技術含量太低，大家背後都不缺資本，所以才導致後來打起來了。

資本方一看，雖然打起來了，但卻是在正確的道路上打，打打架還能造影響力，一舉兩得，那就豁出去使勁打吧。

想清楚這一點，花再多錢補貼都沒問題。

▌安全套

如果你是做安全套的，你的對手可能不是杜蕾斯，而是男人因工作壓力日益加深的性冷淡。

ok，那你產品就別宣傳你超薄、震動，不妨定位為「房事全程解決方案」，做一款像電蚊香那樣的硬體，每盒安全套附一塊催情香，插入硬體中就能散發有催情、滅蚊作用的香味。想要繼續用催情香，那就繼續買安全套，產品壁壘都有了順道把情趣用品一塊也賣了。

市場核心要做的，就是去說明這個香安全、有效。

▌牛奶

如果你是做牛奶的，可能你的對手不是伊利蒙牛，而是忘記喝牛奶的習慣。

ok，不妨做一個定位為「專門睡前喝」的牛奶，除了配方中加強安眠作用，還可跟智能硬體合作，做一些有趣的提醒和獎勵。

在市場推廣創意上就反覆說「十點喝別忘了，十點喝別忘了，十點喝別忘了」。

大家都知道跨界營銷，有沒有想過試試跨界尋找對手，那會碰撞出有趣的模式，產生意想不到的殺傷力。

現在不是有個說法叫「跨界打擊」嘛，如果你覺得你在本領域機會不大，不妨試試跨界，類似於經典創意手法中的「舊元素的新組合」：

• 如果你是做電視的，可能你的對手不是其他 Sony 三星，而是電腦；
• 如果你是做腳踏車的，可能你的對手不是捷安特，而是健身房；
• 如果你是做酒的，可能你的對手不是紅白啤，而是保健品；
• 如果你是做家紡的，可能你的對手不是羅萊\水星，而是無趣的卧室；
• 如果你是做生鮮配送的，可能你的對手不是超市，而是廚房調味料。

04 對手越強大，勝利越偉大

另外還是忍不住聊幾句文案。

近兩年文案挺熱，作為一名曾經的 Copywriter，文案受到尊重當然感到欣慰，只是把文案弄得玄乎其玄的讓我覺得有點納悶。

一個好的文案，不管是產品文案還是傳播文案，都是一個說服技巧的表現。

以前在廣告公司時，我師傅教我，文案最核心的，就是撰稿時一定要會換位思考，迅速在用戶和品牌間切換，腦袋裡面要不斷去想用戶可能在意什麼、他會對這個產品提出什麼異議、如何在文案裡面化解、如何在一個使用場景中去模擬用戶的感受。

現在想想，這裡面就包含了對手思維。

整個文案的撰寫過程，就是不斷以一種優雅的姿態，去跟用戶心中可能出現的阻力去搏鬥。體現一個文案功底的，不是文筆有多厲害，而是他的洞察能力，他準確識別用戶心中阻力並以文字化解的能力。

到這裡該收一收了。

有句話叫「別盯著對手，盯著未來」。我所理解，這句話說的「對手」是現有的市場競爭者，而「未來」就是隨著技術、觀念等市場因素變化，人們心中可能化解的那些阻力，這才是你的真正對手。

作為創始人也好，市場狗也好，在整合各方面資源的同時，不妨多花點時間去做找出正確的對手，這是你需要做的第一件事。但也千萬小心別跟堂吉柯德一樣，找了一個根本不存在的對手，如果你根本找不到對手，那有可能你這個商業模式壓根兒就不成立。

而等你把對手找到位了，市場層面的什麼定位、利益點提煉、目標人群、用戶洞察、slogan、活動、PR、包裝、渠道……以及產品研發、製造要點都變得豁然開朗了。

所以，讓我給你的產品對症下藥，那我這葯首先要治的肯定不是你的表症，而是你的對手。

甄別對手是一個可以不斷推敲的過程，可以往下逐漸細分，聚焦打擊；也可以往上升維，拉開大戰場。

當你找到一個足夠大的對手，且你能有把握打敗它時，你的商業帝國才有可能足夠大，阿里的「讓天下沒有難做的生意」，對手是「難做的生意」，小米的「讓每個人都能享受科技的樂趣」，對手是「科技產品的高冷不親民」，這些是企業願景，也是足夠大的對手。

NIKE 有句廣告文案說的很好：

對手越強大，勝利越偉大。

我知道有些營銷高手會從不同角度切入市場，也會奏效。我在這只是從我的經驗角度，為大家提供了一種思路。

如果你順著這條思路，能夠另闢蹊徑為你的產品找到成功路徑，我會非常欣慰。

「本文僅代表作者個人觀點，不代表 3W 立場」

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