創新不該過度執著的四件事

差異化（differentiation）應該是任何策略的首要動機，企業應想盡辦法尋找優勢。不過，CEO常會發現自己受困於我所謂的「創新高原」（innovation plateau）。他們陷入長期的一成不變，他們覺得必須聚焦在成本上，甚至價格低廉，才能維持競爭力，因而導致這樣的慣性（inertia）。

這種高原現象已變得非常普遍，一項主要指標就是企業大幅減少研發投資，而研發正是支持真正創新的無形基礎建設。針對基礎科學（也就是研究）的投資，已從1970年代占美國國內GDP超過2％，下降到目前的0.78％。科學研究越少，可以創立新事業的構想也就越少。

先驅者（first mover）和後繼者（second mover）可以同樣成功，只要企業依照自身的的方法，來量身打造創新策略就行。

如果想改變這樣的短視，CEO就要能夠看出策略慣性何時而來。從我的研究和顧問工作中，確認出四種癥狀，能警告高階主管目前他們正困在創新高原上。這四種癥狀原本是出於良善的意圖，最後卻造成自我毀滅：

過度執著降低成本方案。CEO不留意分子（增加營收），而只專註在分母（降低成本）。我聽到有關這項不平衡做法的借口很簡單：高階主管表示，他們想要提高整個「商數」，而攻擊成本端，向來是達成目標最簡單和最迅速的方法。我把這種癥狀描述為類似「組織厭食症」。令人驚訝的是，這種癥狀非常普遍，以致抗拒「用最差勞動條件來創造最低成本」的企業，反而表現突出。效率並不是創新。

過度執著聆聽顧客意見。幾乎所有顧客都希望產品能儘可能便宜。所以，企業提供他們認為顧客想要的價值，來試圖回應這一點。但傑出的CEO了解，定義「卓越」的責任在公司，而不是顧客。就像史蒂夫·喬布斯喜歡問的一個問題：「難道我真的要去問顧客他們是否想要iPad？」

過度執著漸進主義。複合邊際利得（compounded marginal gain）的好處可能會很大。「小球」戰術（small ball）在短期內可能會有效（編按：棒球上的小球戰術是靠短打、盜壘等方式取分，而非靠長打取分）。但有人問CEO關於未來如何時，他們幾乎總是談論目前的產品組合。它們會上升或下降多少百分比？一項全新的突出設計出現，可能會導致公司未來的命運發生重大變化，像這樣的激進創新，常常不在CEO的重要事項清單中。

過度執著收購。企業無法創新時，CEO就會去收購人才。不論是蘋果公司花三十億美元收購Beats，或是臉書付了約190億美元買下WhatsApp，對我來說，都顯示這些公司發現自己困在創新高原上。我觀察到，企業越能創新，進行的收購就會越少。它會從內部培養人才，聚焦在少數幾件偉大的事物上。

喬布斯投資了1.5億美元開發iPhone，蒂姆·庫克（Tim Cook）已投入將近七倍的資金在共乘服務「滴滴出行」上。這就是蘋果公司在創新驅動成長的時期，還有在創新失速時期的不同故事。

企業要如何克服創新高原？許多企業發現，顧客並不總是想選購低價商品，善用情感關係，可協助避免競相追求低成本。巴西化妝品公司大自然（Natura）把產品與「善塔拉方法」（Shantala method，巴西流行的一種技巧，通過按摩來強化母親與嬰孩的關係），產生了一條母親與嬰孩的產品線，削弱強生公司（Johnson & Johnson）在嬰兒市場的領導地位。這項做法讓大自然公司得以跟強生在價格以外的條件上競爭。

深入研究商業背後的科學，專註在透過新產品和新產業，來發現價值更高的市場區隔，設法將業務拓展到全球市場，這些做法都能讓營收持續成長。任何公司都應該有想像力，為自家專業找到全球的高價值市場，甚至在競爭優勢看似短暫和策略慣性的世界里，也都能維持欣欣向榮。

（作者是美國邁阿密大學商學院策略學教授，也是紐約大學斯登商學院客座研究教授。）