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77家企業、16家年銷售過億,小米生態鏈靠的是這48條戰地法則

小米生態鏈用3年時間,孵化出了77家生態鏈企業,16家年銷售額過億,培養出4家「獨角獸」公司。

去年聽小米聯合創始人劉德在研習社產品進化營講過課,對小米生態鏈有了全新的認知。前一段時間,我本人參與了《小米生態鏈戰地法則》這本書的出版發行策劃工作,書中還收錄了我介紹小米生態鏈經營邏輯的一篇文章。今天,我摘錄一些我覺得值得思考和學習的戰地法則分享給大家。看穿商業的本質1、一個時代,最先鋒的理論一定是軍事理論,而不是商業理論。因為商業的輸贏要錢,而軍事的輸贏則要命。顯然,軍事理論比商業理論更具有先鋒性。我們用軍事理論做商業,也是戰術打法的一種降維攻擊。

2、小站練兵給我們的啟示就是,當我們跨向一個新的領域時,與其改造舊部,倒不如在體系外組建一個全新的團隊,從零開始,讓他們承擔起開創性的業務。我們也希望學習這種方式,孵化出一批生猛的團隊,在IoT(物聯網) 的進程中起到關鍵性作用。3、蒙古人打仗跟狼群出擊很像,他們非常有耐心,一定要等到最佳戰機出現的時候,然後突然發動進攻,一擊必中,一戰必勝。這就要求決策者要有耐心,找準時機,並且行動要非常快。這就是首戰即決戰的邏輯。4、現在做商業,先鋒性非常重要。一旦一家企業具有了先鋒性,(1)它可以吸引最頂尖的人才來做出最好的產品;(2)會吸引更多投資人的關注,可以融到大量的資金;(3)會引起更多媒體關注,高曝光度有助於品牌的傳播與塑造。也就是說,先鋒性可以自然吸引很多資源,隨著資源的聚攏,勢能就出現了。5、誰又能知道未來萬物互聯時代,商業發展的態勢到底是什麼樣的?沒有人可以準確判斷未來的一切。在這種狀態下,生態布局的好處在於,通過生態的自我更新、淘汰、進化,自然生成未來。

6、傳統互聯網解決了空間的問題,無論你身處上海或北京,美國或日本,都可以「天涯若比鄰」。移動互聯網時代,人們解決了時間軸的問題,無論是在餐桌邊,公車上,或是坐在馬桶上,都可以拿出手機來上網,沒有時間的局限性。移動互聯網讓人類得以解放,一旦時空被打破,可給商業提供巨大的空間。所以我們看到,移動互聯網時代比傳統互聯網時代創造出更大的價值。7、隨著移動互聯網向物聯網時代邁進,電商又面臨新的革命。電商演進的路徑是:自由市場式電商—百貨商場式電商—品牌電商—遙控器電商。我們相信:離人近的打敗離人遠的,高頻次的會打敗低頻次的,主動的會打敗被動的。8、為什麼好的產品如此重要?對於任何一個企業,從0到1是最難的過程,好的產品就是那個1。有了好的產品,營銷、品牌、渠道都是1後面的若干個0。但如果沒有1,有多少個0都沒有用。

9、到今天,物質稀缺的問題已經基本解決。一個時代的拐點到來了。未來10年社會的主旋律,將是消費。所有和個人消費、家庭消費相關的領域都會有巨大的發展機會,甚至是與精神消費相關的領域,也有著巨大的潛力。10、螞蟻市場大多都是成熟的市場,這些市場里保持舊有模式的時間都在十年、二十年以上,很多年都沒有變革,大家都活在舒適區里。當我們進入這個行業的時候,其實願意跟我們一起嘗試革新的生產製造資源非常少。而對於我們來說,要改變一種舊的模式,就意味著我們要付出更多,重新研發,進行上萬次的測試,不斷改變既有的認知。11、為什麼境外消費和海淘行為如此瘋狂?顯而易見的原因是國內外的價格差。除了價格,境外購物潮到來的更為本質的原因是商品品質的差別。這種購買產品類別的變化,又是一個值得我們關注的信號:品質消費的時代已經來臨。12、很多創業公司在選擇做大眾產品的時候都更傾向於走「出奇制勝」的路子,繞開主要的功能點,而去著力打造或添加一些消費者認為是「噱頭」的賣點。這些被繞開的核心功能,恰恰纔是大眾用戶最需要的。所以,當創業公司繞開核心功能,去專註於那些噱頭的功能時, 已經走偏了。13、很多企業都說自己如何進行創新,但它們的創新往往偏離了核心功能,違背了產品的初衷。在做產品定義的時候,我們一定要時時刻刻提醒自己,這個產品要提供的核心功能是什麼,讓創新圍繞核心功能展開,在核心功能上進行突破,做到同類產品中最好,不迴避正面戰場。(註:所謂在紅海中形成藍海產品)14、別人不看好的產品,反倒有機會做。正是因為看好這個領域的人少,在這個領域沒有特彆強大的競爭者,這是一個沒有競爭的市場。15、用國外大眾市場影響國內小眾市場。現在看似小眾,但已經被國外認可的產品可以先打入國際市場,然後再利用在國際市場創下的口碑,回攻國內市場。這裡有個兩年左右的時間差,這個品類在這段時間在國內也將形成大眾市場。16、可做可不做的東西,一定不做。一個產品要做到極致,一定要做少,不能做多。17、「飯吃八分飽」這句話不僅有益健康,更隱含了深刻的內涵。它是指將生活中對於物質的滿足感從100%減少到80%,並將已擴張過剩的慾望調整至適當的狀態,進而得到更多的愉悅感受。18、談智能要避免走火入魔,我們不是為了智能而智能。如果智能給用戶帶來了麻煩,而不是方便,我們應該把智能幹掉。因為用戶的方便是更重要的。打出來的生態法則1、小米的生態鏈不是規劃出來的,是打出來的。小米生態鏈就是從點做起,積累經驗,逐漸向外摸索。2、在生態鏈投資初期,我們不拘泥於投資界的法則,我們重點看團隊和產品的潛力,並不會像投資人那樣重點看BP(商業計劃書)。本質上,小米生態鏈做的是孵化,而不是投資。我們是用小米的資源幫助這些企業做大,孵化成功就意味著投資的增值。3、一個正確的機制的建立,使得整個隊伍跑起來拉都拉不住。所以我們做生態鏈的時候,定下的第一個機制,就是投資不控股,保證生態鏈創業團隊持絕對的大股,保障他們是為自己打天下,這樣大夥才能步調一致,拚命往前沖。4、小米生態鏈投資就是由小米輸出做產品的價值觀、方法論和已有的資源,包括電商平台、營銷團隊、品牌等等,圍繞自己建立起一支航母艦隊。每一個生態鏈企業就是小米的特種兵小分隊,它們在本專業領域有深刻的研究,團隊背後有小米這樣的航母支持,讓其在本領域快速地利用一年時間便擁有絕對的領先優勢,所以這是軍事理論指導的小米生態鏈打法。5、小米今天的生態鏈,就是用投資的方式來尋找我們的竹筍,然後把整個生態鏈公司變成一片竹林。生態鏈內部實現新陳代謝,不斷地有新的竹筍冒出來,一些老了的竹子死掉也沒關係,因為竹林的根部非常發達,能夠不斷地催生新的竹筍。這就是小米的竹林效應。6、物聯網是雷總選定的巨大的市場趨勢,但是直面攻擊、孤軍作戰肯定沒有打贏的機會。於是我們構建了一種非常複雜的模式—180度迂迴作戰。先做互聯網手機,用手機的先鋒性產生的勢能建立生態鏈。再通過複製小米模式,讓專業的團隊更高效、更專註地做出更多高品質的硬體產品,與智能手機緊密有效地整合在一起,進而增加小米的安全係數。7、商戰是一場精密的戰爭。競爭包括團隊、品牌、產品、供應鏈、渠道、用戶、資本、社會影響力等多個維度。每一個維度,都關係到整場戰爭的成敗。小米發展生態鏈的這幾年,打的就是一場多維度的戰役,每個維度要高度配合,缺少任何一個維度,都有可能造成整場戰爭的潰敗。8、沒有人能絕對精準地判斷未來,但可以相對準確地捕捉未來的方向。我們在對未來趨勢進行基本判斷的基礎上,盡量多去布點。就像我們最初設想的,投資100家企業,進入不同的方向。未來10年,我們投資的公司未必都會取得成功,可能有的倒閉了,有的做大了,有的合併了。最後如果有二三十家企業成功,對於小米的未來都是一種保障。9、小米有一些思考方式,有一些基本原則,但這些不足以成為別人可以照搬的方法,更沒有一整套方法論可以販賣。沒有一家企業的成功可以複製,小米是「打」出來的,不是按照成功學理論「畫」出來的。10、在某一個領域,小米生態鏈企業都會讓最懂行的那個兄弟去判斷,然後集體決策。實際上,在我們的決策過程中,只要有人發出了不一樣的聲音,我們就會對這個決策進行「安檢」,充分發揮集體智慧。11、我們不畫地為牢,以免讓大家生活在溫室里。我們的態度是「保持微妙的競爭」,沒有小生態里的競爭力,就沒有大市場里的競爭力,這樣的企業一定不是市場上真正需要的企業。12、小米與京東和天貓有著本質的差別。京東和天貓只是電商平台,它們搭建起了廠商與消費者中間的橋樑。而小米的模式是「前店后廠」,我們是在賣自己的產品。這兩種模式的本質差別在於,小米在自己的前店后廠模式下,產品流、資金流、信息流,這「三流」是在小米與消費者之間直達的,沒有任何中間環節。13、小米有一個特色的做法,叫作「保持逆境狀態」。我們覺得要有勇氣讓公司處於「逆境」中,不能讓自己過得太舒適,這是保持戰鬥力的一種方式。14、小米是很清醒的,很多生態鏈企業今天的能力與今天的成績還不足以匹配,裡面有一些被我們「催熟」的成分。順境時保證清醒和警惕,掙得的每一分錢都很重要,沒有一家公司的錢多到可以隨便揮霍的程度,要通過降低成本來不斷增強自身的戰鬥力和系統性能力。只有這樣,在遇到經濟寒流的時候, 才能順利渡過。15、在小米生態鏈上,「搶銀行模式」的團隊非常流行,這種團隊有兩個核心特徵:一是高手雲集,降維攻擊;二是跨界合作,夢幻組合。精準定義,產品為王1、小米生態鏈一開始在定義產品時首選的是大眾市場,這既和我們選擇的產品類別有關,也與我們對於整個時代發展的判斷相關。要做就做最大的市場,不是說小市場不好,而是因為如今互聯網時代,讓我們有機會去挑戰大眾市場,從大眾市場分一杯羹出來,也給了我們機會去成就一家大公司。所以一定要做那些需求最廣的大市場。2、80%—80%原則:也就是說,我們定義產品的時候,要著眼於80%用戶的80%需求。80%的用戶指的是大多數的普通老百姓,80%的需求指的是相對集中、普遍的需求,即剛需。3、生態鏈企業在給產品定價的時候,發現了一個有趣的現象,就是當你把價格從200元降為99元的時候,用戶數量不是簡單地翻倍,而是5倍甚至10倍地增加,出現井噴式增長。4、追求性價比,這是人的本性,小米認識到這一點很重要。這樣的話,我們就不會覺得性價比是一個水準很低的商業策略,它是一個很高級的商業策略,但凡是人,就很在意性價比。5、生態鏈企業始終遵循一個樸素的原則,就是誠實定價。所謂誠實定價,我們首先保證產品質量做到最好,然後在成本的基礎上加上合理的利潤,拒絕暴利,不賺快錢。6、高效率是誠實定價的前提。小米的誠實定價規則,在一些行業外的人看來,似乎並不賺錢,所以他們對我們的模式產生各種質疑。前面我們講過,效率是小米的核心競爭力,用效率解決掉傳統商業的不合理環節,可以令成本大大降低。7、產品的最高境界是元產品。元產品的一側能聚攏海量用戶,另一側能吸引眾多的產品和服務。從一個元產品開始,企業能夠形成生生不息的生態系統,就能實現「 一生二, 二生三, 三生萬物」了。8、設計要「講理」。為什麼是這個造型?為什麼電子器件要這樣堆放?為什麼是這個顏色而不是其他?我們相當理性。硬體的設計,絕對不能像純藝術品那樣,只考慮造型的美感,不考慮生產、使用等因素。所以,在我們的設計中,有70%的理性,30%的感性。9、米家的產品彷彿有著同樣的基因,外表看上去那麼統一、協調。品類繁多,卻絕不凌亂。沒錯,一看就知道它們是「一家人」 , 它們的基因就是「 極簡」。在合理性之下,我們設計的另一個重要原則就是極簡。10、低調、自然、不突兀,以滿足大多數用戶的需求,力求在每一種裝修風格中做到百搭。我們就是要讓產品回歸它們原本該有的模樣,不出挑,不出奇。我們絕不做視覺的殺馬特。11、在我們設計的過程中還有一個原則:如果遇到不成熟的新技術,或是會給用戶帶來困惑和增加麻煩的新功能,我們會果斷砍掉,甚至整個項目都停掉。我們的產品是為用戶解決問題,而不是帶來困擾的。12、幹掉說明書並不是說不提供說明書,而是要盡量減少用戶的麻煩,這就要求:首先,在設計上盡量採用直覺化設計,讓產品使用起來符合人性的特點。其次,通過一些快速引導語幫助用戶在最短的時間內了解產品。最後,無論我們自認為產品已經設計得多麼直觀,也要考慮到所有的用戶。13、做高品質產品的最大訣竅是少做產品,只做精品。「機海戰略」的後果是企業有限的資源被分攤到數十款產品上面,很難做出真正意義上的精品。我們的打法是只做一款,精準打擊,用所有的資源、人力,全力以赴做好一款。所有的希望都集中在一款產品上,可以說是置之死地而後生,全力出擊,一擊制勝。14、為了做出創新產品,為了使產品具有更高的品質,很多原有的生產製造條件不能滿足我們的生產需求。所以我們會和上游生產企業一起投入研發新的工藝,對生產線進行改造,甚至還會投資,幫助其建立新的生產線。15、內測,可以把我們認為已經很完美的產品投放到各種真正的應用場景中去,問題就會一樣一樣地暴露出來。設立高效的內測機制,是我們認為硬體產品面市前必須要經過的「煉獄」。



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