張鳳安：萬科的亮時代

6月30日下午，萬科2016年度股東大會召開，王石時代正式落幕。萬科開啟了沒有王石的郁亮時代。

郁亮是平民出身，北大畢業，從基層開始，憑藉聰明和幹練，尤其是在萬科的幾次緊要關頭，屢屢身負特殊使命，屢屢不辱使命。

最早的就是1993年那次著名的君萬排石事件，與寶能當「門口的野蠻人」的態勢如出一轍。萬科想停牌，深交所可以不同意，於是郁亮跑到北京，找到證監會，如願以償；與此同時南下海口，找到關鍵股東的支持。萬科第一次「門口野蠻人」舉牌事件順利解決。

自此之後將近20年，萬科雖然也遇到一些風浪，但大體上趕上經濟的高速發展和繁榮，突破100億（人民幣，下同）規模大概花了20年，但是突破1000億花了不到10年。現如今3000億的體量和規模，近30000億的市值，萬科已經不需要靠什麼證明自己，它只需要沿著自己的慣性繼續走下去。

房地產行業，並無太多技術含量，如果說有，那就是強大的融資能力，其次是拿地的眼光，再其次是規劃和設計，然後是物業。

在早期，拿地有銀行貸款，賣樓花可以提前回款，房地產就是印鈔機 提款機。房地產行業，看得見的部分是建築業，看不見的部分就是金融業，是僅次於金融業的高槓桿行業。

影響房地產行業利潤率的除了拿地成本、資金成本外，就是容積率，也就是同一塊地能否蓋更大面積的問題。

其實3000億規模的體量，如果扣除價格因素，也就相當於20年前的300億。因為相比 年前，房價地價都至少漲了10倍。萬科現在的體量，在全國範圍看，不大不小，這也說明，房地產行業也有自身發展的極限。

速度和規模，在過去已經有了自己的節奏，但對於郁亮來說，現在得重新審視，因為他現在是給新老闆打工，而且也沒有了王石大哥罩著。儘管在許多時候，郁亮已經有足夠的自身影響力和格局去應付，但有個大哥罩著，總是省心很多。

估計至少在未來一兩年內，新大股東深圳捷運集團，會尊重和支持萬科現有管理層的延續和發展，深圳市的市場經濟規則意識和包容性比大部分地方都要好，這點毋庸置疑。

其他人可以這樣想，但是唯獨郁亮不能這樣想。嚴格來說，作為一家深圳本地國資控股的公司，萬科跟招商局、華為、騰訊都不一樣。招商局是中央背景，華為和騰訊是高科技公司自己做主，萬科得多大程度上融入深圳本地的國資體系小圈子裡？

王石的落幕，很大程度上或與央企背景的華潤總部人事更迭有關係。作為下屬子公司，你每個月得去北京彙報幾次啊？集團的重要會議，參加不參加啊？就算沒有寶能，王石也得估摸著，人在江湖，身不由己。

現在這個公司治理的大難題，則丟給了郁亮，好在郁亮不需要經常坐 個小時飛機去北京請示，在深圳本地就可以把事情給溝通了。地理和空間距離，經常既是問題的源起，也是問題的癥結。

記得王石有一句許多人不愛聽的名言，他說公司不應該鼓勵能人，因為好的公司規章制度和激勵機制都比較健全，沿著公司的戰略策略和一整套套路去做就可以了，何況萬科又是一家沒有太多技術含量的房地產公司。

郁亮是能人嗎，當然也是，這種「能」體現在公司遇到外部風險時，包括在這次寶能萬科僵局中，郁亮再次充當了王石的護身，居中協調整合。

郁亮是王石眼中的能人嗎？不一定。他只是萬科理念和精神的傳承者。一代領導人最難的就是建立一套有用的理念和精神，這是王石留給萬科的遺產，也是萬科迄今累積的最重要的無形資產。

與其說王石拒絕寶能，不如說王石擔憂這種來歷不明、來者不善的股東可能衝擊公司的氣質，寶能後面的表現也似乎也暴露了自己的某些氣質和內涵並不適合萬科。

一家公司要做大，與創始人和領導者的風格和取向密切相關，比如是保守還是進取，是開放還是封閉。但一家公司要做強，受別人尊敬，那更多取決於理念和文化在日常管理與產品的細節中的作用。

郁亮做好這些足夠了，尤其是在地產黃金時代即將過去的時刻，品質才是未來，也是萬科和郁亮的未來。iWeekly周末畫報，全球視野的精英數字媒體，1000萬用戶的移動閱讀之選提供iPad/iPhone/Android多平台下載。