【HR攻略】人力資源是否也要O2O？

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這兩年是O2O變局大賺眼球的一年。阿里戰略投資蘇寧，京東布局線下母嬰店，而蘇寧早就進行互聯網轉型。這一切，都印證了線上線下融合的戰略意圖。當商業模式變革之際，人力資源管理豈能一成不變？事實上，商業模式決定了人力資源應該如何管理。

1、線上線下人員特質不同，如何管理？

線上為互聯網業務，線下為零售業務，這兩個業務模式不同，是否可以使用同樣的管理方式？比如考勤、著裝、行為規範等。筆者認為不妥，管理的核心目的是產生績效。因此，管理要隨業務特點、企業文化而定，非同質化。

舉個例子，某大型零售企業，管理以軍事化著稱，員工執行力強，準時上班、著裝規範、科層制度、以罰代管是該企業的特點。因為零售業員工數量多、學歷低、工作標準化程度高，這樣的管理方式非常奏效，也使得該企業在行業里做得相當不錯。伴隨互聯網大潮，這家企業成立了一塊在線業務，該業務的管理者為線下的零售業務轉入，個性強勢，管理嚴苛，以罰代管，該在線業務的員工離職率比零售業務更甚（零售業員工離職率相對其他行業較高）。究其原因，就是用一個方子治所有的病。

在針對不同的業務模式時，應採用相對不一樣的管理方法。因為線上業務的員工更多為技術人員、美工、哪怕是營銷人員，均屬創新型職位。他們需要相對寬鬆的工作氛圍，要允許試錯，且著裝上可以相對隨意及彰顯個性。但由於該企業原有的特點，導致員工積極性下降，業務無法良性開展。

2、線上線下業務的組織機構，如何設計？

這是HR非常關心的問題。筆者看過很多企業稱為O2O的整體融合，即打破線上線下業務界線，整合為同一塊業務及組織去管理。從目前的情況看，還是有些「扭曲」。原因很簡單，因為做線上和線下業務所需的人員特質差異較大，如果採用同樣的管理方式及組織方式，則並非能夠起到有用的效果。

比如：筆者曾在高科技公司工作過，其強調創新。技術人員上班的時間是彈性的，因為拿統一的上班時間來控制他們，可能扼殺他們的靈感。如果晚上靈感來了，他們寫代碼就會寫一晚上，第二天早晨根本無法按時來上班，並且他們喜歡隨性、不被打擾。管理要順其人性而為，因此企業便出台了彈性工作制。

而後來我任職的零售業，非常講究規則及無條件的服從，只有這樣才能稱為真正的連鎖，在這種情況下，為了讓客戶感覺到企業的統一化，無論從著裝、上下班時間、行為標準都必須整齊劃一。因此，不能產生偏差是核心，創新次之。

不同的業務形態，其管理模式不可能也不應該相同。從組織設計的角度，還是應該各自單獨成立相關的公司或部門，但可以有一個協同溝通的平台和機制，以便形成真正的上下互動，而非單打獨鬥。不僅如此，有些部門是可以合併支持前端業務，比如採購、財務、人力、戰略等，當然，並非下面的業務沒有這些職能，而是偏統一化、戰略端的上移，下面做具體的支持類工作，類似於BP（業務合作夥伴）的概念。

3、線上線下薪酬應該一樣嗎？

很多HR都問我這樣的問題，我只能回問一句：你們企業原來的業務，每個崗位的薪酬一致嗎？我們都知道，薪酬的制定與崗位價值有關，與人與崗位匹配度有關，還與績效有關。

當然，筆者還曾寫過一篇文章，講的是按能力付酬（詳見《中外管理》官網《為什麼知識型企業崇尚能力管理？》），核心是因為技術人員的績效較難稱量。無論如何，都不可能採取一刀切的薪酬模式。當然，還會有人說，崗位一樣啊，都是採購、都是銷售，那就要看職責是否相同，任職要求是否相同，以及市場上此類人員獲取的難易程度如何。

如果線上線下採購產品的渠道一致、薪酬相同，我認為沒有問題。如果線上線下銷售的方法不同，對人員的能力要求不同，你說薪酬到底應不應該一致呢？找到根源，很多事情可以迎刃而解。

4、線上線下績效管理，如何做到公平？

前面講到，管理要看商業模式，比如線上與線下銷售同樣的產品，如何進行績效管理？如果銷售不同的產品，如何進行績效管理？其實績效僅僅是管理的一個工具而已，核心仍然要看如何促動大家的積極性，以便達成更好的業績，讓員工有成就感的同時能夠拿到應有的獎勵，企業可以獲得合理的利潤。

我們先說一個簡單的，如果線上與線下所銷售的產品不同時，則對於銷售崗位，可以分別制定績效方案，其提成方式也可以不同，因為各自的成本及難易程度不同，且制定的任務也不相同。這裡面的核心依然是銷售策略，比如高價值商品，一般走線下銷售；低價值商品，走線上銷售。到底應該線上提成高還是線下，這要看公司的策略，比如主推某個商品，亦或希望哪個渠道發力，均會決定提成係數，而非必須分出誰高誰低。

筆者曾經見過有的企業做O2O，線下更類似於展示，當線下銷售人員介紹完產品時，消費者在門店掃二維碼，在網上統一下單，而在考核時，是線上線下統一考核，即有公佣也有私佣。公佣是指大家共同完成的業績，會按照每個崗位的係數予以分配，與個人的崗位及職級相關，但與個人業績無關，這樣做目的是讓大家更有團隊意識。私佣是指按個人業績給付，強調的是個人能力。

線上線下除了銷售崗位以外，還有很多其他崗位，比如採購、財務、人力、店面開發、動線設計、網頁設計、市場營銷等，這些崗位的績效如何來定？還是同樣的方法，如果希望大家關注團隊，則都掛公佣的指標，私佣是按照各崗位的特點予以確定。純技術類崗位短時間無法制定KPI時，可以考慮考核OKR，即過程性指標。

說一千道一萬，核心就是管理如何支持業務。同時，管理是為了提升業績及糾偏，因此，順人性、合業務、明戰略為關鍵之所在。切記！

作者：李海燕

來源 ：中外管理雜誌

經營與管理

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