HR眼中的「阿里18歲年會」有什麼不同？

每天一篇，必是精品。

難道不是「壕」嗎？

難道不都是「人眾從眾人眾從眾人」嗎？

難道不是馬爸爸很「帥」嗎？

Please call him邁克爾·馬！

還有很萌~~很萌~~

（注意那隻黃色的豬~~內心OS：儘管漏了氣，也要堅持到底！）

這些也讓HR羨慕得不要不要的，但做久了HR，總有一些改不掉的「職業習慣」……

比如，從阿里18歲年會，從傑克爾·馬瀟洒的舞步里，一不小心就要想到很久很久以前……阿里巴巴剛創業的時候。

那個別人眼中的「瘋子」，以及「湖畔花園裡的18羅漢」。

阿里巴巴創業初期，馬雲在湖畔花園召開會議

從湖畔花園裡最初的18羅漢，發展到今日橫跨20多個國家的6萬名員工，如今的阿里巴巴已成為全世界範圍內難以忽視的新經濟體。

但，羅馬不是一天建成的。沒有人能靠自己一個人就可以獲得成功。

新東方的三劍客、騰訊的五大金剛、阿里巴巴的十八羅漢……民營企業快速發展的30多年裡，湧現了一大批合伙人創業典範。

事業合伙人的早期版本就是創始人和創業團隊之間的故事。

馬雲與其他阿里創始人在長城宣誓要創建一家人為之驕傲的企業

其實，「合夥」是一個極其古老的概念，古老到你不知道該如何追述它的緣起。

最早的合伙人應該是誕生於10世紀前後的義大利、英國等地方。當時海上貿易很賺錢，有人說，我想做這事，但我不懂航海，我可以出錢，另有人說，我懂航海，但我錢不多，我可以出力。

於是，兩人就展開了合作，利潤各半。自然而然地，這就逐步形成了資源互補下的利益共同體。

不僅是在西方，在，如果從廣義上理解合伙人，劉關張的桃園結義就是一群志同道合的人為了一個目標聚集在一起，而500年前的晉商身股就更加符合商業社會中對合伙人的理解了。

1823年，著名的票號「日升昌」在山西平遙縣城誕生，自此拉開了山西票號輝煌的百年征程。1893年至1910年，山西票號達到巔峰時期，山西票號所有權與經營權分離，票號大掌柜負責票號具體事務，東家賦予其絕對許可權。

阿里巴巴的發展體現合伙人精神。

從1999年，阿里巴巴的創始人在馬雲的公寓內成立公司起，他們就在以合伙人的精神運營和管理這家公司。

2009年9月，馬雲突然宣布包括自己在內的18位創始人集體辭去元老身份，阿里巴巴將改用合伙人制度。

2010年，阿里巴巴合伙人制度正式開始試運營。

為了保持公司的這種合伙人精神，2010年7月，阿里巴巴決定將這種合伙人協議正式確立下來，並取名為「湖畔合伙人」，取自阿里巴巴創立的地方——湖畔花園。

對於阿里巴巴合伙人的選拔標準，馬雲曾表示，合伙人必須「在阿里巴巴工作五年以上，具備優秀的領導能力，高度認同公司文化，並且對公司發展有積極性貢獻，願意為公司文化和使命傳承竭盡全力」。

我們相信只有一個熱愛公司、使命驅動、堅持捍衛阿里文化的群體，才能夠抗拒外部各種競爭和追求短期利益的壓力。

一般而言，合伙人制度涵蓋四個方面的機制：第一是共同出資，第二是共同經營，第三是共享利潤，第四是共擔風險。

創業時代，成功需要合伙人。然而，在現實中，合夥變散夥的例子不少見。

2013年上半年電影《合伙人》熱映引發無數共鳴。電影以新東方俞敏洪、王強、徐小平三位創始人為原型，描述了三人創業初期肝膽相照的故事。現實中，新東方三個合伙人最終走向了散夥。

其實，從「合伙人」到「散夥人」的故事，都有一個共同點，那就是利益總是與感情糾葛在一起。

要跳出「合伙人」只能共苦不能同甘的怪圈，北京企業研究所所長賀陽認為，關鍵還是要企業實行股權化，共同創業之時，股份、貢獻與利益分享。

事實上，創業合伙人機制也需要秉持「合伙人精神」。

馬雲自己在其有關合伙人制度的郵件中，就重點是在闡述「合伙人精神」。

馬雲認為，對於合伙人而言，其本身就需要具備不斷自主驅動、自我突破的能力和精神。

此外，合伙人還需要具備相互協同、融合的能力。在這樣合伙人的影響下，創業企業呈現出的創業精神即合伙人精神。

創業初期，阿里巴巴全體員工合影

阿里巴巴合伙人、執行董事、人力資源部副總裁鄧康明在一次分享中講到，阿里合伙人的沉澱標準很簡單，共三個：第一是組織性，第二是事務性，第三是人性。

組織性是什麼？即你要相信並實踐這個組織的使命、願景、價值觀，服從組織需要。你能力強，但你不相信，也可以，只是別進我這個圈。

事務性，即對組織戰略的理解，以及把戰略能夠落地並拿到結果的能力。

人性指的是能夠帶好隊伍，並能設計機制，以限制人性弱點、避免公司政治。

關於合伙人的選擇，《Mad Men of Mobile》的Danielle Newnham說：

「用選擇結婚對象的態度來選擇一個聯合創始人。因為至少在創業的早期，你會花比陪你的伴侶更多的時間和你的合伙人呆在一起，這就是現實。」

脈脈創始人林凡認為，成為合伙人需要具備兩個要素：第一是雙方能力互補，第二是大家具有同等對話的權利，也就是說，對方過去的經歷和背景，跟你有相當的地位。

合伙人其實最終是要和你一起商量著去做事情的，雖然拍板的是一個人，但是可以由幾個人共同商量著來。大家應該有一種默契，聽完這句話，下一句話不用說，他也知道我要說的是這個事兒，如果沒有這種默契程度，我覺得都不要叫做合伙人，而是叫做班子的核心人物和骨幹員工。

華創資本熊偉銘則認為，合伙人是能幫你撐點事兒的一個人，並不是一進來就應該能得到東西，合伙人占的股權比例也可大可小。

WoW智能耳機創始人陳戈堅決支持尋找合伙人，他認為合伙人是一個很慎重的決策。尋找合伙人最核心的是信任，同時還要有合夥精神，真正說清楚你為什麼需要你的合伙人。

雖然合夥過程中不乏散夥案例，但在互聯網時代，成功合夥的例子也屢見不鮮。除了阿里巴巴，騰訊的「五大金剛」、谷歌的「三架馬車」也是合伙人的成功典範。

騰訊擁有五個非常重要的聯合創始人，他們負責各自的領域，在馬化騰的協調下，共同經營騰訊。

谷歌在創始之初，施密特任董事長兼CEO，佩奇為產品總裁，布林任技術總裁，被譽為谷歌的「三駕馬車」。

施密特、佩奇和布林三人作為一個團隊，對於任何重大決定，三人必須達成一致。然而，由於佩奇和布林是技術出身，在公司決策上經常與施密特發生分歧。

為消除緊張局面，谷歌請來了時任財捷集團董事會主席、蘋果公司兩位聯席領導董事之一的坎貝爾擔任「教練」。

據報道，坎貝爾每周花兩天到谷歌做顧問工作。他除了參加谷歌的董事會會議之外，還參加每周一進行的數小時的谷歌行政管理會議，並經常與谷歌高級管理人員進行一對一會晤，以提出評估意見，調節管理糾紛。

經驗豐富、情商巨高的坎貝爾得到了谷歌董事會、創始人、施密特及其他高管們的信任，成為了「三架馬車」的潤滑劑。

很多合伙人散夥的原因就在於，一方覺得自己沒有獲得足夠的重視和尊重。因此，建立良好的信任，並制定規則，可以有效預防風險。

此外，非常重要的是，讓導師及顧問參與到合伙人當中。谷歌「三駕馬車」之所以成功，很大原因在於坎貝爾這個「顧問」的存在。

斯坦福大學對100,000家初創企業的數據進行分析發現：擁有良好導師的初創企業，其發展速度是一般企業的3.5倍，收益高達7倍。

在公司的董事會中加入第三方力量——導師以及顧問，可以幫助避免潛在的糾紛。同時，富有經驗的導師或者顧問，還能提供具有價值的建議，幫助企業獲得潛在合作夥伴、投資者以及客戶的社會認同。

在共享經濟時代，創業成為風潮，而企業所推崇的「合伙人」制度已經超越了傳統的合伙人制，可以被稱為基於人力資本價值上的輕型合伙人制。

業內人士認為，這種合伙人制度主要是由於在知識經濟時代，人力資本越來越起到企業價值創造的主導作用。

在跟資本的博弈中，人力資本由被動地適應貨幣資本的要求轉向了主動，也就是說在博弈中人力資本逐漸佔據了主導作用，這個時候就出現了所謂人力資本主導。

對於一家企業的人力資源管理者來說，不論組織規模大小，在引入人力資本領域的合伙人制度時，至少要了解該項目主要涉及的工作是什麼。歸納總結后至少應包括以下幾項：

1．建立成為合伙人的標準。需要注意合伙人的團隊結構，實現能力互補。

2．規定合伙人的類別和層次。比如是不是要設立集團和子公司的合伙人雙層機制，是高級合伙人、還是普通合伙人等等。

3．要制定合伙人權利機制，即合伙人的權力和責任。

4．評價體系。需要注意合伙人動態能力評估，不能「一次定終生」。

5．股權結構設計及實施。

6．退出機制。

阿里18歲年會後，有人說，阿里的才是年會，你公司的只能叫大型聚餐活動。

然後，我開始懷疑自己之前吃的飯是不是都是假的。

因為，我想不起來聚餐應該是什麼樣，沒見過……（純真的小眼神兒.gif）

最後，看著阿里的年會，想象著別人家的大型聚餐，只能借用2張圖鼓勵一下自己……

以上內容根據網上公開發布資料及《人力資本管理》雜誌整合，圖片於網路。

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