新零售背景下，連鎖企業如何打造成功的商業模式？

在6月11日落幕的2017年（首屆）連鎖節中，逸馬有幸邀請到戰略管理、商業模式設計專家魏煒老師為大家帶來精彩的主題演講——《商業模式之新連鎖》。

魏煒：大家好！很高興，今天下午我能夠用半個小時的時間跟大家交流一下我對商業模式、對連鎖企業的理解。

實際上，連鎖本身，我們可以把它理解是一大類商業模式，只不過在這個商業模式裡子類很多。比如我們經常說的連鎖企業是直營還是加盟，這實際上是兩種不同的連鎖模式。介於直營和加盟之間可能有很多模式，比如說租賃的、合作的、投資回購的，動態調整直營加盟關係的等等，這其中有非常多的變化。怎麼看待這樣一些變化，能不能把所有可能的變化都能考慮到你的思想框架當中來，這是商業模式理論所要解決的問題。

按照我們的理解，產業鏈任何一個環節，研發、設計、生產、銷售、品牌都可以單獨或者組合起來進行連鎖，只不過我們現在想的比較多的是銷售以及品牌這一端的連鎖。現在互聯網和線下結合又提出「新零售」的概念，實際上新零售模式也可以歸到連鎖當中來。說實話，當時我在想這個演講主題的時候思考了很久，怎麼能讓大家有興趣的同時又把它的本質不要搞得太虛，不要搞太多假概念、偽概念。所以當時我在選這個題目的時候一直比較糾結。我的基本觀點是，商業模式是一個理論體系，它可以用於解釋連鎖這種商業模式到底怎麼做才會有競爭優勢。

指數型組織與獨角獸

屏幕上的這樣一些公司是中美兩國所謂獨角獸企業的統計（見上圖），左邊是2016年《財富》雜誌的統計，36家獨角獸企業。什麼叫獨角獸企業？就是在短時間內，大概幾年時間，從創立到成為10億美金甚至100億美金市值的這種公司叫獨角獸或者超級獨角獸。右邊顯示的是美國典型的獨角獸企業的成立時間和它們市值過10億美金的時間。

看到這樣一些數據你會覺得很有意思，世界500強的公司從創業到變成10億美金平均是花費20年，這在工業化時期是典型的特點。谷歌當時，從一個創業公司變成10億美金市值的企業大概花了8年的時間，然而現在一些公司不到2年的時間就從創業公司變成10億美金市值的企業，不到3年、4年的時間變成百億美金，成為超級獨角獸，這在全世界都已經是普遍發生的現象。一個小公司可以在很短時間內成長地很快，變成一個巨型公司。

大家自然會去琢磨，為什麼這些公司可以成長地這麼快？有很多理由，很多邏輯，其中包括技術方面的、企業家才能方面的等等。但是，大家比較容易達成共識的觀點是這些公司的商業模式和行業內以前有的商業模式很不一樣，也就是說用商業模式來解釋這些公司的快速成長可能是大家比較容易達成共識的角度。

什麼是商業模式？

04年的時候，我開始跟清華經管學院朱武祥教授一起研究什麼是商業模式，商業模式有什麼的理論、概念、工具、方法、分類和邏輯等等。十幾年時間，我們一致認為的商業模式的定義是這樣的：每個公司在這個社會上都有很多利益相關者，有內部的部門、員工、業務單位、投資人，有外部的合作夥伴、供應商、顧客，甚至政府，這也是一個重要的利益相關方，社會上有這麼多利益相關方，你讓誰作為你的內部利益相關方、讓誰作為你的外部利益相關方，他們以什麼方式交易，這個交易結構實際上就是我們在說的商業模式。

交易結構這個詞從概念上很清晰，但是要想從交易結構這個概念解釋分析每一個公司獨特的商業模式，你會發現這還不夠。所以我們又提出了一個六要素商業模式模型，就是從六個不同維度看商業模式是什麼樣的，這六個維度看到的都是跟商業模式有關的，這六個維度沒看到的，都是大家在戰略、營銷、財務、人力資源、供應鏈裡面可以看到的問題，所以這六個方面的內涵，經過十幾年的研究，我們認為是非常獨特的，也是大家看企業的時候可以借用的方法、概念體系，可以據此琢磨一個公司的商業模式到底一樣還是不一樣，獨特之處在哪裡，其獨特性是怎麼創造價值的，這對於企業來說是非常重要的。所以今天下午我想用很短的時間，利用這個框架來看一些比較優秀的連鎖企業，看看它們優秀的點、獨特之處在哪裡。

天虹

不可否認，過去幾年線下企業受線上電商影響衝擊很大，但值得一提的是天虹在2015年的時候就已經找到了應對電商的一套辦法，也就是新零售O2O。

我記得2015年的時候，我跟天虹老總交流，他說2014年的時候幾乎每天晚上都半夜驚醒，出一身冷汗，沒理由的，因為人在面臨一個很可能不好的未來時會焦慮，尤其還沒辦法掌控的時候，他當時碰到的就是這種情況。2014年的時候我們發現各行各業的人其實都很焦慮，因為電商對大家的衝擊真的非常大。到了2015年，他說現在每一天晚上都能睡的很踏實，因為O2O模式走通了。這個其中一個是針對顧客，我們有一種描述和顧客交易方式的方法，把顧客交易前、交易中、交易后的過程劃成不同環節，然後看線上、線下的這種方式在各個環節到底是怎麼創造價值的，到底帶來了怎麼樣的成本，風險又是在哪個利益相關方的。這是我們的一個工具（見下圖），對交易的場景進行分析，線上分了四個環節，線下也分四個環節，按理說有十六種交易的方式或場景，但是他們發現只有七種場景可以讓交易雙方創造價值，所以他們放在APP里實現。這種定位是滿足客戶需求的方式或者場景設計，當然，這是商業模式設計的一個要素，加上其他要素的設計和實施，天虹是我見到的國內最早的實現了全渠道經營的百貨公司。

海瀾之家

我們如果看它的業務系統，有哪些利益相關方，在產業鏈當中，每一個利益主體，不管是內部還是外部的，從事什麼樣的價值環節，誰和誰有交易，是否互相有股權，加盟直營實際上就是有沒有股權的關係。構型、關係和角色是講業務系統，海瀾之家跟一般的服裝連鎖企業沒有什麼太大差異，但是從業務系統裡面的角色環節來看，海瀾之家的角色跟傳統連鎖企業的角色不一樣，比如說海瀾之家自己是不做設計的，他讓供應商來做設計和生產，他僅僅是選款，這是一個很重要的角色差異。第二是它的門店大部分是加盟的，加盟商只做投資人這一個角色，具體的經營是由海瀾之家派店長去管理，這樣就解決了剛才大家討論的問題，加盟和直營控制的衝突問題。大家知道服裝的庫存很大，這個責任是誰來擔？仍然由供應商來承擔，所以它通過這樣一種方式，讓公司的發展速度、資金來源可以很快的發展。商業模式的第三個要素盈利模式，你拿什麼性質的錢、拿什麼來源的錢？門店加盟商的投資人拿35%的收入，他拿65%的收入，這是基本的盈利模式。這是海瀾之家的大方面的連鎖模式。

仔細從商業模式的概念角度去看，你會發現它跟傳統大家理解的連鎖不一樣。我們這套概念體系方法可以幫助大家清清楚楚的看到各個公司從商業模式角度來說差異到底是什麼。

商業模式與盈利模式

盈利模式也是一個很重要的看企業的視角，比如說好市多，最近一年企業家和學者講這個公司比較多，這是全球僅次於沃爾瑪的第二大零售商，但是客單價可以達到沃爾瑪的兩倍以上，庫存周轉率是1.5倍，運營費用僅僅只有沃爾瑪的一半。它的盈利模式有什麼特點呢？它的盈利模式很重要的一點是會員費模式。每一個到好市多裡面買東西的顧客必須要交會費，會費一年一交，少的只有兩檔，一檔是55美金一年，一檔是110美金一年，這是好市多的辦法。它給顧客提供的產品是戰略選擇。產品是什麼特點呢？產品的特點，首先，品質非常高，比沃爾馬的品質高很多，但是品種很少，而價格又非常的低。這個價格低並不是壓供應鏈、供應商的錢，而是把自己的毛利定的很低，毛利原則上不超過14%，一般在9%、10%左右，他讓經營費用被毛利所覆蓋，經營利潤要控制在零，利潤就是會員費。看他的統計結果會發現，它的利潤基本上等於會員費，經營利潤是降到零的。這個就是把一個很高端的零售商通過這種方式提高了效率，掙的錢也非常的多，競爭力也非常明顯，又跟沃爾瑪差異化了。這是從盈利模式角度來設計。

實際上所有連鎖企業，我們是主張多樣性的，在一個行業內，同樣是做連鎖，如果大家的商業模式都不一樣這是最好的狀態。但是人思考問題和追求的目標往往是希望一個行業內只有一個最好，最好的模式就都效仿他，最好的企業文化和最好的戰略都學他。這種思路是錯誤的，我們在各種場合都反對大家這樣想，一定要從多樣性的角度去思考自己的商業模式、企業文化等。我們理解的商業模式很像生物界的物種，這個生物界的物種越多，這個生態越繁榮；如果這個生態裡面只剩了恐龍這一種動物，就意味著這個生態該滅亡了。這是大家在思考自己的商業模式，學習競爭對手的模式的時候需要注意的，我學你的模式是為了設計出跟你不一樣的模式出來，而不是像華為榮耀很惡劣的，象素級的拷貝小米的模式，然後兩年把小米按住了，而且自己很自豪，說我把你打倒了，其實這是不對的，但以前也是沒有辦法。今年4月1號以後就有辦法了，商業模式是可以申請專利的。如果大家的商業模式很獨特，有一定的技術方案做基礎，你就可以把你創新的商業模式申請成專利，這時候大公司要想抄就不敢抄了，小公司抄不用管，那是給你做宣傳的，大公司抄就要給你付錢了，或者你禁止他，不允許他抄。

關於盈利模式，也是可以多樣性的。盈利模式有很多種，我們把它歸成五類。我們發現交易結構不一樣的企業，需要的重要優勢資源能力是不一樣的。比如說大家比較熟悉的7-11連鎖便利店，看了它的一些財務指標之後你會覺得簡直不可思議，毛利率90%，凈利率20.5%，庫存周轉天數只有10天，全球幾萬家店只有8000名員工，凈利潤接近100億人民幣，人均利潤可以跟阿里巴巴比肩。這裡我們要說的是它們的關鍵資源能力和一般連鎖企業的關鍵資源能力就很不一樣，它實際上是給所有利益相關方賦能，它自己從事的環節非常少，除了在研發環節、文化環節、IT環節是主要自己在做以外，其他環節都是合作夥伴做。它的盈利模式也不一樣，它全部是加盟店，跟加盟店分利潤，用這種方式跟加盟店設計了交易方式。

商業模式分類

大家問百果園余總全產業鏈的問題，在這裡我也和大家聊一聊商業模式的分類。商業模式有很多種不同的分類，其中一種是按照業務系統構造的分類，是把所有企業商業模式分成四類。橫軸我們用了一個指標，看你專註的價值鏈環節是少還是多；第二個分類維度是縱向的資產的輕重，也就是你自己的資源能力情況，總資產當中你自有的資源能力是少還是多，少的話表示是輕資產，多的話表示重資產，這樣可以把所有企業商業模式分成四類。一種是專註型的，專註在幾個環節；第二種是全能型的，產業鏈所有環節都是我自己親自做，我是重資產的，大家說的全產業鏈往往指的是第二類；第三類是大家經常搞混的軟一體化的商業模式，有軟橫向，也有軟縱向，產業鏈上中下游都做，但是只做每個環節的投入產出管理，比如說控制商品流向、定各環節的標準等，僅僅對利益相關方的投入產出做管理，這種也叫做全產業鏈，但是是指輕資產的全產業鏈，我們叫軟縱向一體化，我理解百果園實際上是軟一體化模式，不是剛才大家質疑的硬一體化模式（一般理解的全產業鏈模式）。軟的這種模式是全世界公司商業模式變化的趨勢。第四類是平台型模式，專註在一兩個環節，其他環節都跟合作夥伴一起來做，陳威如教授是這塊的專家。在這裡我要提醒大家，在商業模式的分類中要注意，你看一個商業模式它從頭做到尾，橫向合作夥伴也做，但是他可能做的僅僅是對他們的管理。這是7-11的做法，如果把業務系統圖畫出來是長這樣子的（見下圖），加盟店1.9萬家，直營店只有500多家，整個業務系統的構造和關鍵資源能力、滿足顧客需求的方式、盈利模式都是跟大家說的加盟模式完全不一樣。所以用加盟或者直營方式描述連鎖的差異，這個顆粒度太粗了。

星巴克

眾所周知，星巴克是做得很好的企業。它的發展速度非常快，十幾年就發展了2萬多家門店，聽起來這非常誇張，為什麼能發展這麼快？很重要的是其現金流交易結構維度上有一種獨特的做法，這種獨特的做法是這樣的，它的現金流結構是收購確定的未來收益。星巴克每到一個新的地區，採取的辦法首先是加盟模式，但是在加盟的時候，你要簽一個期權性質的回購協議，若干年以後這個店如果還盈利的話，必須允許我（星巴克）把你的控股權買下來，直到把你變成直營的。這樣一個做法，可以讓星巴克在擴張的時候不需要投入資金，讓他在擴張的時候不去承擔店不掙錢的失敗風險。這個好處也意味著，對於星巴克這個上市公司來說，這種做法會讓公司預計利潤增長率很高。一個上市公司預計利潤增長率高意味著市盈率和股價很高，當他再以高的股價回購加盟商股權的時候，資金成本是很低的。星巴克高速發展的時候，市盈率是50、60倍，擴張的資金成本是非常低的。這個邏輯雖然說起來很簡單，但是操作起來很不容易。我們知道北上廣深差不多300家店的規模，如果跟每一個加盟商簽期權性質的回購協議，等到真的經營好，真的從你手中收股權，大家可能都違約，都跟你打官司，交易成本會很高。通過商業模式的思維可以解決這個問題，他們的做法很簡單，創造一個新的利益相關方——區域投資商，跟你簽加盟許可和回購股權的協議，由你開店，我從你手裡拿店，這樣交易對手只有一個，最後有可能出問題的就是回購價格了，如果出現問題雙方再討價還價就好。

同樣是開店快速複製，相反的現金流操作辦法也有做得很成功的，比如說肯德基，在的二三線城市他是這樣的開店複製辦法。首先是自己開直營店，直營店開成功之後，他再轉給加盟商變成加盟店。除了跟加盟商收加盟費、許可費之外，還要收轉讓費用。其定價依據是根據這個店未來的收益總共有多少，然後貼現回來，在那個基礎上定價的，所以轉給加盟商的價格是非常高的。肯德基在二三線城市是賣一個店的未來收益變現，加盟商是賣雞腿變現，每一個利益主體都有商業模式。

星巴克是收購確定的未來收益，肯德基的現金流結構的特點是出售確定的未來收益，把不同的利益相關方資源能力的機會成本或者回報要求通過一個交易結構把它連接到一起，最終讓大家在一起能夠創造的價值更多，各自能夠分到的有可能更多。基本上就是這樣一個原理。

生態系統

過去一年多，「生態系統」這個概念在企業家當中非常流行。人很喜歡做生態系統，我經常說，人喜歡把一個好東西搞壞到不能做為止，很重要的是沒有搞清楚生態系統到底是什麼意思。我們人做生態系統的時候是希望產業生態裡面所有環節自己做，樂視非常典型，小米稍微好一點，只做其中一部分，我要控制你們、投資你們，在企業不夠大的時候，這都是毀損價值的方法，但是沒有辦法，有了傷痛才有感受，現在說這些話沒有人聽。

我們發現「生態系統」這個詞被濫用了，覺得能做大就是生態系統，不是這樣的。每一個公司、產業鏈裡面每個企業都有上下游和合作夥伴，所以你站在每個公司的角度會發現，每個公司都有一個以它為中心的生態系統。同時，你又是你的利益相關方的生態系統的一員，所以，你要想讓你的公司做得比較有競爭力，可以從兩個角度思考，第一，我能不能給以我為中心的生態系統的各個利益相關方賦能，讓他們強，最後生態系統強，我也跟著強，這是第一個賦能的角度；第二個角度是使能，我要成為我的利益相關方生態系統當中的關鍵一員，就像微信的微信支付，現在把支付寶搞得比較難受，我不是做以我為中心的電商生態系統或者零售生態系統，我是成為所有零售企業利益相關方的生態系統的關鍵一員，支付和連接，可以很輕鬆的做得很強。你成為關鍵角色，幫助你的利益相關方更強，你會發現你這個關鍵角色創造和獲取的價值也一定是最高的。所以，站在這兩個角度，就是賦能和使能的角度，看企業應該怎麼和外部利益相關方、內部利益相關方合作。還有一個是重構利益相關方的商業模式，大家都要改模式，不但你要改，你的利益相關方也要改，如果大家都有一個正確的概念、正確的思維和正確的理念，都有一個互相熟悉的方法和工具，我相信這個過程會進行的更快、更好。我的講座就到這裡，謝謝大家！

逸馬集團簡介：逸馬集團是領先的連鎖產業服務平台，集連鎖企業培訓\諮詢\教育、連鎖+金融資本、連鎖+互聯網、連鎖聯盟運營服務、連鎖產業孵化及加速全球技術轉移服務等於一體。成立於2003年，至今服務過十萬餘家連鎖企業，其中 60%為百強連鎖企業。