7天如家漢庭在大城市爭得頭破血流，這家酒店卻成了小城連鎖之王丨項目

項目速讀：

1）7年前，一二線城市的連鎖酒店已日趨成熟，但三四線城市卻是一片空白，尚美以三四線城市為切入點，找到了最亂也是機會最大的酒店市場。

2）尚美主要採用連鎖加盟的形式開設新店，是一種「輕模式」打法，資金鏈更靈活，擴張速度更快，但也面臨更大的管理難度。

3）在三四線城市具備足夠的規模后，尚美也反向地向一二線城市擴張，並新增了多個中高端酒店品牌，雖擴大了用戶群體，但是也面臨著品牌分散，定位模糊的挑戰。

正文：

2017年2月27日，華住酒店集團以36.5億元全資收購桔子水晶酒店集團100%股權；此前，2015年，錦江股份則收購了七天連鎖酒店的母公司鉑濤集團81%的股權；2016年4月，首旅酒店以約110億的價格收購了如家酒店。

在不斷的重組併購中，的經濟型連鎖酒店巨頭紛紛變身「超級王國」，競爭格局也逐漸行程。

在資本的重圍之下，卻有一家新興的經濟型酒店成為了「漏網之魚」，在遠離資本熱土的三四線城市悄悄成長為「龐然大物」——尚美生活集團（以下簡稱「尚美集團」）。

7年時間，尚美集團在超過700座城市整合了2000多家酒店，如今已成為四線城市經濟型連鎖酒店規模第一。連鎖酒店是一個再傳統不過的生意，但尚美集團卻想找點新玩法。

2016年底，尚美啟動了一個A&A Room計劃，通過品牌優勢整合全國數十萬單體酒店，將自己打造成新的互聯網連鎖酒店平台。

這種模式在未來的酒店市場能否成功？整合后的A&A Room這個全新品牌，在面對七天、如家、漢庭等經濟型連鎖酒店時，競爭力如何？

定位：為什麼是三四線城市？

2009年起，如家、七天、漢庭等快捷酒店在一二線城市瘋狂跑馬圈地，主打200元檔的標準化、經濟型酒店，在市場上頗受歡迎。

彼時，馬英堯和馬博還各自打理著自己的生意，經常到三四線城市出差，但遍地都是縣委招待所和社會小旅館，小旅館散亂沒有統一服務標準，想找一個乾淨、舒適、便宜的酒店都很難。

馬英堯和馬博看準了這個痛點背後的商機。2010年，二人開始創業，馬英堯負責戰略規劃，馬博負責品牌統籌。從青島起步，在三四線城市發展經濟型酒店，取名「尚客優」，是「thank you」的諧音，雖然很少有生活在大城市的人知道這個名字，但在的很多小城市，這個名字已遍地開花。

酒店業一直是一個重資金、重運營的領域，當7天、如家、漢庭、錦江之星等巨頭在一二線城市已經殺得頭破血流時，後來入局的玩家如果還想在一二線城市分食蛋糕，又沒有巨大的資金支持的話，無疑自尋死路。

所以，尚美集團選擇了三四線城市作為戰場，客單價雖然低了一點，但是區域市場潛質大，競爭者少，巨頭一時半會兒看不上，自然給馬英堯和馬博二人留下了機會。

兩人用一年的時間跑了全國200多個縣級城市，在調研中他們發現，國內三線城市中每 1000 人只擁有 0.01 間經濟型酒店客房，在一線城市每 1000 人擁有 0.4 間，一片「藍海市場」呈現在眼前。

馬博介紹稱，三四線城市的酒店，一是靠異地旅遊帶動，二是縣城招待朋友住宿，「所以，品牌很重要，品牌代表著遊客的信任，品牌代表著本地人的面子和情感表達。」

經過七年的發展，起步於尚客優連鎖酒店的尚美集團，旗下也有了尚客優、尚客優精選、駿怡、花美時、蘭歐、假日美地、A&A Room7 個酒店品牌，此外，還包含了白領公寓、探索公園等產業，總共覆蓋了791個城市，共2088家酒店，會員數量超過了1200萬。

七年時間，尚美集團在四線城市中已經成為了規模第一的連鎖酒店（注意，是四線城市），在各類酒店集團排名榜單中，尚美集團也多在前十之列。

2016年12月，依靠差異化策略崛起的尚美集團獲1.4億元B輪融資，由招銀國際、洪泰資本共同投資。

模式：輕嗎？可以再輕一點！

尚美集團採用的是典型的「輕模式」，除了極少數酒店是自建自營外，大部分酒店都來自於存量物業的特許加盟。

在，早期的快捷連鎖酒店多採用自營模式，但因為成本越來越高，盈利容易陷入困境。

2010年才起步的尚客優看到了這一弊端，果斷採取了連鎖加盟的商業模式，經營者找尚美加盟，尚美提供設計、裝修、運營、管理、採購等一系列指導，通過輸出標準化的連鎖酒店品牌管理方案，以低成本快速擴大門店規模和品牌影響力。

隨後幾年酒店行業邁入了人力成本和物業成本快速上漲的年代，尚客優的「輕模式」佔到了成本優勢。

對於後來者而言，速度就是生命。馬博認為，「利用加盟的方式更容易跑得快，才能預防大品牌的滲透。」

「酒店市場是相對恆定的市場，市場中的無品牌單體酒店存量遠超過標準化連鎖酒店，所以我們選擇去改造、升級存量，而不是去釋放增量。」馬博說。

但是，面對三四線城市海量的招待所和小酒店，這個收購改造加盟的形式，顯然還不夠輕，不夠快，馬博覺得還可以再輕一點。

2016年底，尚美集團對外發布了「A&A Room」計劃，通過與全國中小城市的單體酒店合作，為合作酒店提供統一的品牌標識、統一的會員價格體系、統一部分設施和物資。

然後，酒店通過「AA旅行」 App 的中央預訂平台預定房間，共用尚美集團的會員體系，並統一使用尚美的智雲酒店管理系統，在這個過程中，尚美集團也獲得更多會員數和抽佣收益。

在A&A Room計劃中，尚美集團還可以落地更多的TO B 服務，相比其它OTA平台的價格競爭，AA旅行平台和總部的營銷能夠為加入該計劃的酒店提供額外的銷售支持。

這確實是一個好算盤，可以直接給尚美集團帶來三方面的收益：

1、快速實現品牌擴張；

2、充分發揮集團的供應鏈價值，幫加盟酒店提供裝修、客耗品供應，可賺取附加值收益。

3、獲得大量的C端會員，反過來增強自己在旅遊、門票、消耗品採購等領域的話語權。

未來：「農村包圍城市」

2010年進入酒店市場以來，尚美集團的發展經歷了三個階段：第一階段是從三四線城市起步的尚客優連鎖酒店，主打經濟實惠；第二階段是品牌的多元化，從單一的經濟快捷酒店擴張到包含中高端酒店的綜合性集團；第三階段則是主打互聯網酒店品牌管理，通過A&A Room加盟酒店的形式，為中小型酒店提供標準化改造和供應鏈管理。

從外面乍一看這些品牌之間關聯性不強，卻是共用一套會員體系，一套供應鏈系統，可以算作是「大後台，小前台」。

在馬博眼中，尚美集團的競爭對手並不是七天、如家等經濟型連鎖酒店品牌，而是三四線城市的傳統小酒店。

據他介紹，現存的酒店在45萬家左右，有品牌的在10%以內，真正的市場大頭是佔到90%的無品牌小酒店，「它們是被顛覆、被革命的對象，也是我們未來要改造的對象。」

在和這些小酒店的競爭中，馬博認為尚美集團具備更好的管理水平以及較強的綜合平台優勢，「我們擁有了統一的供應鏈、會員體系，用戶體驗強太多。」

雖然在直接關係上，尚美集團賺取的是不標準的小酒店的利益，但事實上，當具體到三四線城市，住宿消費市場的競爭仍然是零和遊戲。

在這種品牌與品牌的競爭中，馬博認為尚美集團的核心優勢主要是在早期選擇了正確的切入點，成功切入了三四線城市這片藍海市場，「七天、如家等連鎖酒店的設計是標準化連鎖，整個裝修風格固定，更換周期長，但尚客優則是強調時尚化設計，定期迭代升級。」

隨著巨頭擴張的速度加快，市場上的酒店供給也日益增加。

2014年，經濟型酒店市場的風向出現了轉變，在酒店密度高的城市，明顯出現了「供大於求」的情況，整個經濟型酒店的利潤逐年下滑。馬博說，「一部分品牌酒店在虧損，另外一部分落後產能的無品牌酒店也在虧損，這就是雙輸。」

在經濟型酒店上，2015年底首旅酒店集團收購如家被認為是經濟型連鎖酒店「收縮」的標誌；此外，華住集團也把業務拓展到了旅遊住宿、差旅、長租公寓和聯合辦公等多個領域；另外錦江之星持股雅高、收購維也納酒店等一系列動作，均顯示了酒店行業對中檔酒店的看好。

馬博認為，目前在三四線城市是價格戰佔主導的狀態，但隨著消費升級，價值戰的未來即將到來。

基於這個判斷，馬博認為未來的尚美集團應該著眼於「消費升級」。一方面，繼續做大經濟型連鎖酒店的規模， 向一二線城市擴張，走「農村包圍城市」的道路，因為客源的流動除了三四線城市的平行流動外，還有很多會員需要從三四線城市向一二線城市垂直流動，且垂直流動更加頻繁；另一方面，在三四線城市逐漸發展中端酒店業務，經濟型酒店向縱深化發展，也就是向五六線城市遷移，爭取五年內在全國擁有1萬家酒店。