巴曙松主持，顏艷春主講：新零售+X超級物種，增長從線性到指數

本工作筆記是由巴曙松教授發起的「全球市場與連線」第256期內部會議紀要，不代表任何機構的意見。本期會議由巴曙松教授主持，顏艷春先生主講。目前進入存量經濟，如何爭奪存量市場？1.0時代和2.0時代都是線性思維造就線性組織。成本和利潤相對成正比，在一定程度上還是難以改變成本或者效率的原始關係。本期報告由巴曙松教授和王志峰博士共同整理，僅供內部參閱，請勿對外提供，未經書面同意，不得以任何形式摘錄和發表。本紀要未經主講嘉賓本人審閱。敬請閱讀。

顏艷春先生，富基控股董事長，流通三十人論壇（G30）成員，長城會會員，正和島創始會員和2014年度「思享家」，百貨商業協會常務理事，連鎖經營協會常務理事和商業聯合會常務理事，偉事達（Vistage）全球私董會一號組成員。

一、1.0和2.0時代都是線性思維造就線性組織

目前進入存量經濟，如何爭奪存量市場？分為1.0時代：采供銷一體化；和2.0時代：產業併購。前者主要通過消滅競爭對手，搶奪市場；後者產業併購的形式相對更加文明，這些公司也得到很好的發展，但是併購的手段也有自己的問題，有些併購後效果會不佳。1.0和2.0都是線性思維造就線性組織。成本和利潤相對成正比，在一定程度上還是難以改變成本或者效率的原始關係。

二、3.0產業路由器

先利他，徹底地去中介化、不賺差價、交易費、通道費、廣告費。利他有可能會成為偉大的商業模式。

（一）7-Eleven

在日本，有一家神奇的零售企業，叫7-Eleven，8000人創造了近100億凈利潤，整體利潤比羅森和全家加起來還要高出2倍多，人效接近120萬人民幣，實現了與阿里巴巴比肩的人效，20.5%凈利潤，90%毛利率，庫存周轉天數10天，僅次於蘋果（7天），完全不是一個傳統零售商的損益表結構。

把產業的上下游快速連接，行成產業高速公路，變成產業的超級物種。打破了1.0和2.0存量經濟總和的線性組織的魔咒，打破了純數量增長的格局。

日本7-Eleven的董事長鈴木敏文雖然83歲了，但渾身充滿了互聯網精神，他甚至提出可以朝令夕改，是一個馬雲都敬佩的共享經濟企業家。（5萬人去年創造接近600億凈利潤）。

（二）賦能鄉鎮夫妻老婆店

汪建國先生領導的匯通達，從4年前不到10億的規模發展到今天，將6萬多家鄉鎮的夫妻老婆店和幾百家家電品牌的一級批發商直接連接起來，成為最大的、銷售額超過1000億的農村家電銷售平台。

匯通達給平台公司和旗下會員店「賦能」，憑藉三套工具和方法，即「超級經理人」，「超級老闆」，「匯掌柜」。

匯通達經營農村電商的商業模式，其實是「方法論」，它不不僅僅是一個平台，而且是經營工具、管理經驗、營銷創新、市場定位乃至經營信心等一系列軟硬兼施的綜合輸出。截止於2017年年6月底，匯通達業務覆蓋全國15個省14000個鄉鎮，會員店數量突破71000家。具有大壩效應，指數型增長，我們將其稱為產業路由器的模型。

（三）如何打造產業路由器

站在產業鏈的上空，聯合整個產業鏈上下游、有閑錢的出錢、有閑房的出房，有閑貨的出貨，有人出人，有力出力，有智慧出智慧，吃苦扛風險在前，享受分利益在後。

超級物種=b2f產業路由器+賦能型共享經濟體組織。

產業路由器五大轉變：

•商業模式：從自營到共享

•範圍：從供應鏈到產業鏈

• HR：從自有到眾包

•資產：從重資產到輕資產

•增長：從線性到指數

三、新商業模式從自營型組織到共享型組織

把個人或企業的閑置資產，時間，空間，資金，IP，思想客流，資金流，物流，商品流，訂單流進行整合，形成C2C，b2C，b2b，b2f共享經濟體。使得匯聚碎片的力量，團結產業鏈上的弱勢群體和小狀元

蘋果公司的itunes、app srore也是一種共享經濟。從中獲取了85億美金的利潤；Flexe是做共享倉儲空間，300多個倉庫營運商，100萬個倉庫托盤1000萬平方英尺倉庫面積，拉動了市場需求。

在共享經濟中做得最好的是Priceline，共享酒店和航空公司資產，市值破1000億美元。

美國羅賓遜全球物流也屬於共享經濟體，市值接近100億美元，連接5萬家卡車公司，100萬輛卡車。美國羅賓遜全球物流創建於1905年，是北美最大的第三方後勤物流公司。通過在北美，南美及歐洲的辦公網路，它提供全球多模式的運輸服務及後勤解決方案。通過與汽運公司的合約，它擁有全美汽運能力最大的運輸網路。羅賓遜公司在美國通常被認為是最大的卡車運輸公司，但公司本身沒有卡車。但它在美國有5萬家簽約的卡車運輸公司，主要以中小型卡車運輸企業為主。這5萬家運輸公司背後的運力是100萬輛卡車。羅賓遜公司憑藉這5萬家運輸商組建起來的全美運輸網高效地為客戶安排裝運工作，是貨主和卡車老闆之間的「運輸協調員」。

海瀾之家，目前成為服裝行業最賺錢的企業，市值超過400億，在三四線城市，快速拓展了5000多家店，去年收入170億，利潤達31億。

大搜車迅成為最大的二手車共享平台。大搜車通過 SaaS系統連接全國80%以上的二手車線下交易商，為他們提供數據、交易及金融服務，2016年的平台服務交易為51.3萬台，交易額696.8億。

四、新使命從交易型組織到賦能型組織

7-Eleven就是賦能型組織。

經營賦能：

Ÿ 2500個OFC現場營運顧問傳遞能力

Ÿ 1人管7-8家店（包干到戶）

Ÿ董事長每周全國經營檢討大會（全體OFC參加）

五、總結

這些企業不但沒有被阿里巴巴這些互聯網公司擊倒，反而越活越好，這些企業以消費者為出發點，通過商業模式的創新，進行了五個重要轉變：從產供銷或采供銷一體化的自營型企業轉變為眾包型的共享經濟體組織；從重資產到輕資產；從傳統的加盟連鎖組織轉變為高速的產業路由器平台；從交易型組織轉變為賦能型組織；從控制型組織轉變為賦權型組織。最後完成了重要的基因轉型：通過從過去的數量型增長的線性組織，進化成為一家效率型的指數組織，成為新零售的超級物種，成為產業互聯網時代的標杆企業。

Q1：共享模式現在如火如荼，從共享汽車、共享旅館、共享腳踏車、共享充電寶甚至共享雨傘……我們享受到了共享經濟的巨大紅利，那麼這種共享模式可能出現的最大問題或者說可能的陷阱會是什麼呢？

A1：最大的困境是規模、成本、效益的金三角無法平衡。比如宋小菜，把共享的單位範圍放在菜市場，也是達到了規模、成本和效益的平衡，現在一月銷售已經破一億。共享經濟的兩邊要有一邊是弱勢群體，這樣更能達到一種平衡。

大家對共享經濟有個誤區，那就是效率。如果你的框架範圍不對，效果就不會那麼好。從交易切入B2B的共享經濟體，容易出現困境。但是從經營切入，用共享經濟的思維打造一個共享平台，更容易操作。形成產業路由器，把各個不同的埠連接進來，有資金，有監管，形成產業的閉環，更加安全。

自營比共享更難做大，京東正著力於建設自己的品牌。電商與共享是不同的體系，電商是基於大量的存量，形成產業的自然壟斷。要打造產業路由器那樣的共享經濟體，連接誰與誰是非常重要的，找到最小的單位。同時，使得規模、效益、成本達到平衡。真正建立價值窪地。 

Q2：7-11和董事長鈴木是共享經濟的楷模. 7-11如此成功, 為什麼把整個東南亞7-11都給了泰國正大集團, 僅泰國就是7-11第四大市場. 讓當地企業管理當地市場, 也是共享經濟的一種體現吧 ?

A2：7-11的全球戰略是共享經濟的思想，有錢出錢，有力出力，讓整個產業鏈做得更好。因此他在這方面是走得靠前的。像7-11那樣產業路由器的形式，指數增長，邊際成本為零，利潤接近10%的模型，在各個產業都是有成為超級物品的機會。

Q3：是否可以進一步評價永輝超市目前的模式?

A3：永輝在零售業市場是一枝獨秀。但目前並沒有進入我們超級物種的名單中來。永輝目前是重資產，但是有很大的增長空間。今天看來，他和阿里巴巴的盒馬鮮生比差距還是很大，盒馬鮮生坪效是永輝的三倍。目前永輝正在慢慢開小店，但是還沒有進入新零售的行列。