訪談 | 目標直指200萬輛平台交易量 老將邵京寧如何打造「汽車界的淘寶」

在邵京寧的願景里，行圓汽車將打造產業信息聚合與分發的「中央廚房」，通過將汽車信息碎片化處理，分發直達汽車消費的「第一場景」，改變汽車銷售只局限於4S店內的購車方式。但從現實來看，汽車流通環節「頑疾」根深蒂固，行圓汽車固然有得天獨厚的資源優勢，但它是否可以開闢新天地？

【經濟觀察網 高飛昌】「行圓汽車不是做（汽車交易）業務的平台，而是汽車產業互聯網（服務）平台。公司的創新分很多種，我們要做的是頂級創新，也就是制度和規則的創新。現在汽車市場還有大量的市場存量沒有被用更集約、更高效的資源配置方法組織起來為用戶服務。」時隔一年不到，坐在辦公桌對面的邵京寧，已然適應了他的新身份——行圓汽車創始人、董事長兼CEO。

邵京寧是汽車互聯網行業的一員老將，此前多年他曾擔任易車公司總裁。去年8月，他告別易車正式「下海」，不久后即創立了行圓汽車。但是由於公司成立時間較短，汽車業內對行圓究竟要做什麼並不太了解。近日經濟觀察網記者帶著這一疑問，前往位於中關村創業公社的行圓汽車總部，與邵京寧進行了一次面對面訪談。

在一個小時的對話中，他用了一半的時間闡述自己對於移動互聯網時代經濟轉型的見解，在他看來這些是行圓汽車創立的根本哲學，用他的話說，是對汽車產銷的「頂層思考」。

邵京寧並沒有避談「老東家」易車，而是從互聯網迭代發展的角度剖析了其中存在的問題。事實上，近年來以汽車之家和易車為代表的汽車垂直網站一直在嘗試向汽車電商轉型，但是經過一番「燒錢大戰」后，汽車電商模式基本宣告失敗，這導致汽車互聯網巨頭被迫再度進入新的轉型期，或回歸傳統主業，或走向互聯網金融，至今還在不斷摸索前行。而脫胎於易車團隊的行圓汽車橫空出世，多少有點「搶老東家飯碗」的意味。

根據邵京寧的說法，行圓汽車定位於汽車產業互聯網平台，既不是電商也不是金融平台更不是媒體平台，而是涵蓋新車、二手車、汽車金融、汽車保險及汽車後市場等多種業務的汽車全產業鏈。客觀而言，行圓這一業務模式在業內還找不到可以對照的第二家公司，而邵京寧願意將行圓看作「汽車界的淘寶」。

出身於易車，有固定廠商的認可和經銷商的支持，行圓汽車創立半年即發展迅速。據透露，其今年的目標是要完成8萬輛平台交易量。然而從現實來看，汽車流通環節各種各樣的「頑疾」早已根深蒂固，此前各大汽車互聯網的多次嘗試都難以將其攻破，行圓汽車固然有得天獨厚的資源優勢，但它是否可以開闢新天地？

邵京寧告訴記者，行圓汽車目前提供汽車經銷商車源批發服務、汽車互聯網營銷服務、經銷商互聯網營銷服務，公司設立了庫存融資、媒體渠道、流量變現三大事業部。而盈利模式方面，現階段主要通過收取經銷商會員費和廠商廣告費的方式。

「頂層創新」

「從2015年到現在，整個經濟模式從賣方市場向買方市場過渡，商品從緊缺向充裕過渡，市場從以品牌和商品為核心向以由用戶為核心過渡。但是現在市場還沒有建立起以用戶為核心的運行機制，這是矛盾的根源。」辭別易車創立行圓，很大程度是因為邵京寧看到行業出現了新機遇。有矛盾，就意味著新機遇的誕生。

和大多數受訪者一樣，邵京寧喜歡從當下的經濟轉型開始談起。從整體市場經濟來看，「新零售」（從商品上下游統一改革形成新的零售方式）的提法方興未艾，邵認為該趨勢必將在汽車行業內出現。汽車市場發展30年，現有的以4S店為核心的產銷模式已存在了12年，這樣的體系與當前總體供給過剩、彈性需求主導的市場新環境形成了矛盾。

「現在還是用老的體系（以商品為核心，以賣方市場為出發點）在應對新的市場」，邵京寧表示。在他看來，汽車流通環節存在多重問題，比如以4S店為核心的銷售模式、經銷商盈利低下、渠道下沉成本高等等。

「平均來說，有80個主機廠，2萬家4S店，每個主機廠的4S店不到300家。而一年銷售2400萬輛新車，這意味著每個主機廠要賣30萬輛車，而這麼多車要依靠300家店來實現，一不合理二不集約，所以還有巨大的市場存量需要整合。」邵京寧對經濟觀察網記者分析道。

今年4月14日，商務部發布了《汽車銷售管理辦法》，並於今年7月1日正式實施。這一汽車流通領域的「頂層政策」因為首次取消了「品牌授權」，被部分業內人士認為是汽車流通將出現大轉機的信號，跨區域、統一化的汽車銷售模式將可能出現。

「還有幾萬家二級經銷商，對廠家來說，二級經銷商與一級經銷商之間存在進行梯次批發的狀況，但實際上當到達三級的時候這種模式就是強弩之末了，也就是說經銷渠道下沉成本很高。另一方面，每年40%的車都是被非一級的綜合經銷商賣出去的。」邵京寧說，「建立集約、高效、短流程、低成本的流通機制十分必要，而這需要第三方組織來做，如此很多二級經銷商就可以通過第三方來實現車源批售。」

產品端存在以上變化，消費端同樣有新的變化。在移動互聯網時代，信息的高效傳播造成用戶價值觀多元化，但是傳統的商品在手機端的存在感很薄弱，加上的地區市場差異大等特點，導致品牌營銷的成本居高不下。

「移動互聯網時代誰是汽車行業的代表？現在看是沒有的。移動互聯網時代是沒有B的（企業、商品），而是互動式的，需要有『C化的B』和『B化的C』，也就是『活人』，只有人和人的充分勾連才能從根本上解決問題。」邵京寧表示。

正如租房有經紀人、淘寶有店小二，他認為汽車銷售也一樣，未來的汽車銷售「沒有ONLINE就沒有OFFLINE」。「如果不去網上獲取客戶線索，而是西裝革履在店裡等用戶，根本達不成銷售。以銷售顧問為核心的模式在美國、歐洲、日本等發達國家市場早都已經建立起來。」

當談到汽車之家、易車等汽車互聯網平台時，邵京寧直言：「目前只能靠這些『老兵』扛著了，但是他們扮演著過去PC互聯網的角色，走的是垂直互聯網模式，還用上一代的產品服務現在的用戶，勉為其難。」

他認為垂直網站目前已淪為一個工具，若依靠引流的模式吸引客戶遠遠跟不上時代，正確的做法是去中心化、去結構化、用一層平台分發，這樣才符合效率原則。「在商品經濟初期，人是流動的而信息不動，但在移動互聯網時代的買方市場，人是不動的而信息是流動的。」他說。

因此，行圓汽車將打造產業信息聚合與分發的「中央廚房」，通過將汽車信息碎片化處理，分發直達汽車消費的「第一場景」，改變汽車銷售只局限於4S店內的購車方式。

產銷重構

基於以上的思索，邵京寧告訴經濟觀察網記者，行圓汽車要做的就是對「用戶、信息、商品、資金、服務」這五大經濟要素的重組。他認為，此前二十年的互聯網發展本質上都是對這五大要素的整合，而未來互聯網界的任何創新依然如此，不同之處在於創新將會深入到某個具體的實體經濟領域，而汽車就是其中一個。

「這五個要素怎麼擺就是創新的模式，行圓就是創造一個擺法，把舊模式的擺法打破，按照新的方式進行重新配置。營銷、車源批售、互聯網傳播、Marketing、銷售服務等表象，都將按照經濟5元素重新排列組合。」邵京寧說。

根據行圓汽車提供的資料顯示，其汽車產業互聯網的解決方案是，搭建全國統一跨品牌的批售平台，形成「第二銷售渠道」，構建汽車流通環節的新生態。

其次要建立更高效率的工作制度。移動互聯網時代，「C2C」的服務才是高效服務，從用戶對產品的了解、認知、促活到消費，整個閉環將由銷售顧問以「經紀人工作制度」的方式完成。

為實現這兩大使命，行圓汽車在公司內部搭建起庫存融資平台、媒體渠道平台、全網域流量變現平台三個服務平台，其服務範圍從車源開拓、車源批發到車輛銷售，從庫存融資到消費信貸等服務，從品牌營銷、經銷營銷到流量場景的全過程覆蓋及變現，對產品、金融、經銷、渠道、服務、營銷、內容、消費等諸多產業要素進行全新、高效、低成本的整合與重組。

可以看出，行圓的業務範圍十分廣泛，業內還沒有第二家提出如此廣泛業務類型的公司。根據介紹，行圓將實現五大重構：第一，重構品牌、產品和消費者的關係；第二，重構銷售與購買的關係；第三，重構流動機制；第四，重構生產機制；第五，重構產業鏈資源配置，形成全新的汽車產業和市場化運作的模式。

以「重構品牌、產品和消費者的關係」為例，品牌營銷具有周期長、投入高、黏性低、回報慢等特點，而新的營銷方向是對產品進行有效的促銷，產品促銷應該得到和品牌營銷一樣高度的重視，「產品賣出去才是硬道理」。消費者在任何節點的接觸，觸點的內容無論是企業產品、品牌、渠道，甚至是企業老總的形象，都有可能構成整合營銷要素，形成具有本企業和本行業特色的品牌。

「各種服務包、各種產品包，覆蓋由B到C和由C到B的全部路徑，這就是行圓。」 邵京寧說，「將來我們的機制，將賦能於50萬汽車銷售經紀人，每個人都有自己的CRM管理體系，通過他們的服務分發，把新車、二手車、金融、保險業務形成一個為期5年的閉環服務。再經過四五年的發展，所有經紀人都會成為自己CRM體系的主導者和服務分發者，再下一步整個產業都不用為新車獲客、二手車獲客、金融獲客支付成本，這就會大大提升整個產業的效率，降低整個產業的成本。」

得益於天然的資源優勢，去年年底成立的行圓汽車發展迅猛，並於今年設定了8萬輛的平台交易量目標，而明年將完成50萬輛，2019年預計達到200萬輛。

「這些數字是經過我們仔細論證的，沒有數據背書的目標是缺乏力量的。」儘管對於當下市場的判斷極為審慎，但邵京寧對於行圓看起來跨度很大的目標仍舊錶示樂觀。