羅振宇與羅永浩的長談（完整版）

3月19日錄製，4月7日晚騰訊視頻首播四小時完整版，整個訪談持續了八個半小時，創世界之最。

以下內容根據視頻記錄整理：

我最欣賞的老羅家的兩位當代符號式的人物

他們的過去和現在

【羅振宇】：我所有的問題，不管你覺得舒服還是不舒服，我所有問題的出發點只有一個，就是你現在做的事情，對這個時代所有不光是創業吧，只要是想干一點事的年輕人，他們有什麼啟發。

【羅振宇】所以，在你回答每一個問題的時候，都請默念電影蜘蛛俠裡面的那句台詞：「Great power,always comes with great responsibility.」

【羅振宇】在接下來這個漫長的採訪當中，有沒有什麼問題我不該問，或者我問了你也不想好好回答？

【羅永浩】有兩種情況：一些涉及公司機密的事不方便講，我會明說；還有如果我說出來會傷害別人，這種事情可能就沒有辦法說，比如涉及合作夥伴、已經離職的同事等，其他的我都會盡量講，100%配合。

【羅振宇】你是誰，你從哪裡來，你要向哪裡去？

【羅永浩】我叫羅永浩，我從吉林延吉市來，來到北京快十多年了吧，要往科技領袖那個位置上去。

【羅振宇】2017年3月份，你的下一代鎚子手機快要發布的時候，你現在給你的公司打分，如果滿分100分，你會打多少分？

【羅永浩】我們到5月15號就正好五年了，這五年綜合的話應該打一個，到今天這個時間點應該打70多分吧。我們這個企業跟別家有一個比較大的區別就是：很多人公認我們長板是特別長的，比五百強還長；短板特別短，比深圳的山寨公司還要短，所以綜合下來走到今天，能平均打到70多分，我自己還是挺滿意的。但是離一個真正優秀的企業，還是差的很遠。

【羅振宇】那20多分是怎麼扣的？

【羅永浩】就是輸在那些短板沒有完全補齊

【羅振宇】有幾個你通過一己之力，把它們從相對陌生變成大熱的標誌性的詞：彪悍、我的奮鬥、工匠精神、情懷等等，今天這些詞哪些你還認，哪些你已經不認了？

【羅永浩】你自己知道的你，和真相，和公眾眼裡的你，這三件事永遠都是三件事，不是一件事。這些年貼在我身上的一些標籤，其實和我沒有太大的關係。這些標籤別人貼在你身上之後，是不是真相不重要，他會一直跟著你走。

【羅永浩】工匠精神是我們很提倡的，我們的logo是一個鎚子，是一個工匠凈勝的象徵。因為製造業，還有消費都到了這個階段，它是歷史的一個必然。

【羅振宇】接下來會就八個方面的關係向你提問：你和創業的關係、你和產品的關係、你和用戶的關係、你和投資人的關係、你和高管的關係、你和員工的關係、你和合作夥伴的關係、你和自己的關係。

第一章：和創業的關係

【羅振宇】假設今天，這是鎚子科技的第五年，五年前的你來找現在的你，現在的你會給當初的你（很有才華，但是脾氣比較暴躁）一些怎樣的創業建議？

【羅永浩】其實這幾年是有人想創業，找我來問過這些話的，比如王自健問我關於做手機的事情，從理性的角度因為投產比不理想，不建議做；但是如果這是你的夢想，你下半輩子就想干這件事，那就沒什麼問題，那我就各種鼓勵各種支持。

【羅永浩】打擊對我呢，不能說把我打壞，但是打擊會給我很多負面情緒。但他要鼓勵我呢，可能我其實做不好，但因為他的鼓勵我會做的更好。還有我有一個傻老婆，我在家想做的事情，不管多荒唐，她永遠說你一定行！這個對我幫助很大。

【羅振宇】所有支持你的人最後你覺得，最重要的一句話是什麼？最支持你的人給過你什麼你沒有想到的理由？

【羅永浩】最支持我的，就是我老婆和好朋友羽良，就這麼兩個人，其他人基本都是反對。

【羅振宇】其實不管當時支持或者反對，對做手機這件事沒有什麼影響，為什麼？

【羅永浩】我一般認為這件事我該做，我不太徵求朋友的意見。之所以有這麼多朋友勸我，是因為我跟他們聊起這件事，不是說我拿不準去徵求他們的意見，所以他們說多了以後，後來我也不太願意說這件事。但是投資人不一樣，投資人你必須要跟他講，因為你跟他要錢嘛。就是這兩種情況。但我有拿不準的事情，會去徵求別人的意見。手機這件事我認準了一定要做。

【羅振宇】我們印象很深的你說過的一句話是：你要做整個東半球最好的手機，這件事情你現在還這麼認為嗎？或者說你現在做出來的手機，你認為是東半球最好的嗎？

【羅永浩】但是糟糕的地方是，我們在一些硬指標方面，必須承認我們作為初創公司，還有很長的路要走，因為技術需要積累。這些方面是做的不太理想的。

【羅永浩】但是從我們在意的用戶體驗、設計，那些細膩的東西、提升效率的東西來講，我們是第一，一個是高度差異化，第二是確實非常的好的。所以就外界理解的那些，認為我們說什麼全球第二、東半球最好這些認為是狂妄的自誇的，其實從我們來講，是很誠實的一個說法。

【羅永浩】只不過坦誠之餘，還有一些策略性的而已。但是始終都是很誠實的，不是狂妄的。

【羅振宇】那我再追問一句，這個所謂全球第二好，或者在你心裡就是全球第一好，你指的是目標還是現實？

【羅永浩】現實，當然是現實。

【羅振宇】你不覺得很多人會不承認這個？

【羅永浩】這個不重要啊，因為你要知道蘋果出來了以後，賣到它第三年第四年的時候，銷量遠遠不如諾基亞的塞班的那個所謂智能手機。所以你回到2010年，把塞班手機和蘋果手機那個時期擺在你面前，你會發現蘋果手機和今天的蘋果手機沒有特別大的區別，是屬於我們這個時代的手機，只是小了一點。而諾基亞一看就是石器時代的手機，完全是一個老古董。可是處在那個時代的人，不一定會弄清楚這一點。這個時代呢，總是比他應該認清事情的真相，這件事總是反應滯后的。

【羅永浩】對商業來講，滯后十年八年，你可能就死掉了。但是如果滯后個三年五年，你只要咬牙往前走，是沒有問題的。

【羅振宇】羅永浩當年給我印象最深的一句話是：我創業之後變成了企業家，我成熟了，原來很多話我是不會再說了，哪些話你後來不會再說了？

【羅永浩】就是如果我說的這個是實話，兩種情況：一是可能給別人帶來傷害，比如我是一個手機用戶的時候，對一個手機品牌說三道四是很正常的，因為我買了產品，我作為消費者說這很正常，但是我現在作為同行去說呢，兩個不好，一個是對我企業形象不好，大家覺得你是別有用心的攻擊，或者是刷手腕，或者是坑害你的競爭對手。

【羅振宇】那剛才你說你成為一個企業家，其實更準確的表述在公眾語境里，是你從一個網紅，變成了一個企業家。這五年你為了這個轉變做了什麼？

【羅永浩】我們做網紅的那個年代，網紅是很貶義的，今天網紅是比較正常的，甚至有點偏正面。如何把一個企業家打造成為一名網紅，成了現在的一門顯學。

【羅永浩】在這點上我需要格外小心，因為不做企業的時候，你隨便說的話帶有攻擊性也是，只要它邏輯是成立的就沒有關係，但是今天即便道理是對的，即便出發點是由衷的、真誠的，說完了仍然會造成問題，這種就要想著不說。做產品一定有優缺點的，有些企業雖然非常成功，但是他成功的原因裡面，值得去誇耀的東西並不多，比如說他不是靠產品好去成功，而是靠某一些成就商業成功的這幾個板塊里，他有幾個跟產品無關的做的很好，導致他很成功。

【羅永浩】手機行業每進入一個創新的匱乏期平台期，就會有一個非常主流的意見，叫渠道為王。如果我們用科學理性的方法，對這個整個行業的賣和買的關係進行分析的話，會發現常常最成功的企業，不是因為他產品做的好，而是其他的好，比如市場營銷做的好，宣傳做的好，廣告做的好，銷售渠道做的好等。商業成功的原因不一而足，這樣的時候，別人會問到這家的產品和企業你怎麼看的時候，他即便不是我的同行，我也不好直接說，因為去講這些東西，會讓熱你覺得你下一步準備走這個領域，因此先把這個領域說的一無是處，然後你再站出來說你是救世主。他會這樣做一個陰謀論的一個推斷。這是做企業之前，完全沒有想象過的一種場景。

【羅振宇】幾年創業你覺得有什麼樣的困難，是你剛開始完全沒預料到的？

【羅永浩】我們起步的時候，人家說你一個相聲演員憑什麼做手機。我去給投資人解釋，講的幾條：為什麼這件事對我來講不是一個感性的衝動的一個相聲演員的抽風行為，是因為能夠做好這件事情的幾個關鍵點裡面，我本人已然佔據了幾個，比如第一，軟體的人機交互，我個人興趣研究了很多年；工業設計差不多有十年，品牌營銷和病毒傳播業界公認我們做的是很成功的。基於這些，我的想法是一個手機做的工業設計，我是個專家，那一定做的很漂亮；然後軟體操作系統能做的特別好用，這個在行業里除了蘋果絕大多數廠商是做不到的，這是非常可貴的一個品質。那我覺得這兩件事能解決一個好看，一個好用，那好產品已經站在那了。

【羅永浩】下一個是我能不花錢，把這件事弄得全國人民都知道，就是品牌營銷和病毒傳播，那這個事兒就有了60分。喬布斯本質上不是一個創新者，而是一個欺世盜名者，這個說法雖然刻薄但本質是對的。

【羅永浩】但是創新者和欺世盜名者對這個世界的貢獻同樣大。因此我只是反對他們說他因此不偉大。我從這個角度我自己清晰的定位也是這個樣子。所以如果我作為一個毫無科學和技術背景的人，你讓我做一個前沿領域的技術突破的那種公司，我認為可能性是零。但如果我去產品，善加利用已有的發明和技術，包括前沿領域已有的技術，去做這個事我是不能更有自信了。

【羅永浩】在這種情況下，我對工程的要求，就跟走在前沿領域的那些公司是不一樣的，是要把成熟的技術轉化成產品。這樣的工程需求，我認為我只要有錢，找對了人就能解決。

【羅永浩】有家媒體給我的評價：老羅說的邏輯上是對的，但是他輕浮的語氣，說明他對這件事的難度估計不足，缺乏敬畏之心，在工程上，一定會吃苦頭。後來果然驗證了，100%正確。

【羅振宇】遇到了什麼？

【羅永浩】有些是錢的問題，有些是觀念的問題。初期做功耗優化的時候，做底層功耗的在每家大的公司里就那麼幾個人，這些人工資特別貴，我們當時資金上的壓力特別大，不可能聘請這樣的人。還有，在公司初期產品的判斷和決策上，我個人的比重特別重，我在意的問題會做的特別好，我不在意的東西就會做的比較差。像攝像頭，頭兩代成像的品質非常糟糕，遠低於行業平均水平，後面有大幅度的提升。早期在純技術上和產品的純品質上，沒有那麼重視的全成了特別大的問題。

【羅振宇】你前面講你的產品是最好的，是現狀最好的，但是你剛才又說了你的產品在推出市場的時候...

【羅永浩】這就是我要跟你講，一個好的手機產品，有十幾個二十幾個維度，作為用戶我在意的那個維度里，我們第一代產品就是世界最好的，比如說人機交互、界面設計、工業設計等，但是一些硬指標我沒有那麼在意，就沒有想著一個現代的成熟企業，想著你的所有指標必須90分以上，然後突出的干到95到100分，這些東西那個時候是沒有很成熟的意識的。

【羅振宇】你現在有什麼事，是猶豫不決的？

【羅永浩】其實挺多的，只是表現的少。作為企業領袖，你表現出來很多遲疑的東西，這也是丟分項。所以在我需要維持這個人權威性的時候，我肯定是不講這些的。

【羅振宇】能講一個你過去發生的猶豫嗎？不對你現在的權威性和企業形象造成傷害的？

【羅永浩】比如說去年下半年，裁員了200多人，但是控制的非常好，外面完全不知道，所以沒有任何負面新聞傳播開。原來是三條產品線在往前走，後來改成兩條，意味著差不多1/3的人手在未來一年的發展里，可能就用不上了。除了末尾淘汰掉15%，還有15%表現的很好。你不確定留著他們扛一扛，資金的壓力雖然大，可能扛住了那點支出之後，後面的發展上收益更大；還是必須快刀斬亂麻，把這部分人裁掉，以保證資金鏈不斷、不破產。很難講哪一個更正確。考慮到我們之前經歷了長達半年之久的資金危險之後，抗風險能力這麼差，那寧可錯了也是要把這部分的裁人計劃完成，以保證今年實現盈利。這個差不多遲疑了兩三個月。當然我一旦做完了，就會顯得意志很堅定。

【羅永浩】如果比如我退休了去寫一本回憶錄，我可能更有熱情投入去寫的是那些讓我遲疑和猶豫不決的，失敗的學到了的東西，那個才是真正的關鍵。

【羅永浩】你做的好的，本來有性格方面的優勢，做好了有什麼可講的呢。但是你做企業的過程中，為了你的崗位職責，為了它運作的正常的商業邏輯，需要強化那些東西。這也使得一些人會誤會是說，他們以為我喜歡秀這些東西，其實很多時候是工作需要。

【羅振宇】在五年的創業過程中，你有沒有不得不做出這個選擇，但你特別不喜歡？

【羅永浩】其實剛才舉得就是一個很大的例子。我們在划那個淘汰人員名單的時候，有時候選擇裁員的那個人比留下來的還優秀，但是我剛好那塊業務收編了，所以使得那塊更優秀（考評A+）的一個不得不勸退，而相應的另外一個領域（考評B）的要留下來，因為那塊業務缺人。還有很多在價值觀方面，對我們有深切認同的同事，特別不願意走，說別的企業給我漲薪100%我也不願意走，HR去做了很多的疏導。

【羅永浩】企業家面對公眾說，我們由於什麼原因做了一個艱難的決定，結果被媒體嘲笑成為了一個句套子。其實這句話無比真誠，非常非常困難。

【羅振宇】企業家一般創業的時候有幾種類型：有得特別會搞錢的，有得本來就是這個行業的行家，有得有特別成熟的管理經驗，可是無論那哪個模子來套你，好像都套不上去。

【羅永浩】為什麼套不上去了，因為你套的都是平庸的企業。

【羅永浩】平庸的企業一個典型的特徵之一，就是老闆不懂產品。你看整個人類電子消費品的歷史，懂產品的老闆，一個手就能數過來（見下圖）。剩下三星這麼牛的企業，哪一任的老總是懂產品的？所以說商業成功不一定要靠產品成功，可以依賴很多其他因素。

【羅永浩】只是在我固執的信仰中，我認為消費者花錢買的是產品，所以我總希望一個企業的成功，是因為產品而不是其他，但現實世界不是這樣。之所以一個都套不上，因為我是產品經理型的，那些不是我的長處。但沒關係，做一個企業，歸根結底是要找人、找錢和定戰略方向的。那你如果能找來人幫你解決你的短板就可以了。

【羅振宇】那你的短板，試圖去補嗎？

【羅永浩】當然，都是找人補。一定不要自己去補自己不擅長的事情，四十年的人生證明了你不擅長做某些事，刻意要把那些補足，這個一定是死路一條。我是發現跟我同時期創業的那些死掉的公司，共同的特徵就是他試圖去補自己不擅長的東西。你要把你自己不擅長做不好的東西找別人來幫你做，而不是你性格上不適合做那個，結果逼著自己往那兒去做。

【羅振宇】你作為一個創業者，一個CEO，你覺得在管控這家公司上，最重要的最重要的三件事是什麼？

【羅永浩】這跟所有的企業都是大同小異：找人、找錢和定戰略方向。作為企業的負責人來講，最重要的永遠是這三件事。

【羅永浩】那我在找錢這件事上呢，我自認是做的不夠專業不夠好，但也有一些一起創業的朋友講，你一個相聲演員跑到科技界來矇事，然後忽悠了十個億，這個融資能力不行，我們都不知道該怎麼活了。仔細檢討的話，一定是我們在資本運作、金融運作這方面，不是一個很強的公司。

【羅永浩】找人這件事上呢，最近兩年還是比較有一些心得。因為一個HR主管，能解決總監以下的那些人，但我有輕度的社交恐懼，所以我對出去跟陌生人結識、交朋友、套交情、吃飯聊天，始終有一些顧慮，導致初期做的非常差。

【羅永浩】第三個，大的方向我是明確的，但是今天看的話，我們過於信賴專註這個事。專註的同時，如果主營業務變現沒有那麼快和理想，還是要想一些辦法的，做一些收入和利潤的。有人評價我說我戰術上勤奮、戰略上懶惰。

【羅振宇】一個CEO他的工作時間基本上會分成兩撥，第一撥叫戰時（打仗）CEO，還有一種叫和平（治理）CEO，那你基本上這兩塊安排時間的比例是怎樣的？

【羅永浩】我的感覺不一定對，創業公司至少在他的頭幾年，都是戰時CEO，而不是和平CEO。很多大企業都是創始人是個戰時CEO的風格，走到一定程度后，他用引進人才和花大代價的方式，來找管理方式、管理方法，技術方面和人才方面的引進，來解決做好一個和平CEO應該做的那些東西。這種含著金鑰匙去創業有可能一開始很好的兼顧好這兩方面，否則絕大多數創業公司第二項（和平CEO）做的都不理想。

【羅振宇】其實所謂的戰時和平，我覺得還有另外一個理解的角度，你會不會做一些重要而不緊急的事？

【羅永浩】為了長遠規劃，我們其實有做，但是非常少。偶爾會做一些這樣的事情，但是現在生存都很累的情況下，這些投入的精力確實非常少。

【羅振宇】脫不花前兩天在安排一件事，5月16號要在我們園區吃一次火鍋。這件事不緊急，在兩個月後，你會操心這種事嗎？

【羅永浩】不會。你找了脫不花這麼好的合伙人一樣，我們也有這樣的合伙人（苗穎）會操心這些事的，我自己會想不到。我們因為製造業、互聯網、軟體等，很難找到一個人能幫我全管，其實我們找了好幾個。

【羅振宇】你能不能描述一下，你典型的一天的生活？

【羅永浩】周一早晨九點多要開全公司的管理層例會，中午飯前結束；會有一個產品會，一個工業設計相關的會，周一基本從早到晚全都是會，有時甚至開到晚上兩點。

【羅振宇】你並沒有把一些具體的事情交出去？

【羅永浩】我這個產品比較複雜，像你一樣的工作性質，其實相對而言是不需要團隊協從的。做了企業之後，現在的複雜性在於，我們在討論一個跟產品相關的會的時候，可能要叫一個軟體研發的、軟體產品的、硬體研發的、硬體項目的、一個雲平台的、這個出去之後產生的收入需要商務拓展部門、銷售部門、營銷部門參與，這種跨部門的時候，我基本是躲不掉的。後來找來負責技術的合伙人，研發的會一個月參加一次。

【羅振宇】那你這五年，什麼時候最累？是早期更累，還是現在更累？

【羅永浩】身體上的累其實差不多，老的工作交出去了，但是產生了新的課題。比如說原來我擅長的東西，我起步的時候很得意，經過幾年的實踐，發現我在那塊也要補足很多東西。所以即使是本來我擅長的，本來歸我做的那些，我也要花時間去學習。我始終都感覺累，很多做了很多年企業的人跟我說：如果老闆覺得舒服，就是企業危險的第一天。所以你要全程不舒服，你要一覺得舒服，就要出事了。或者不出事，但是企業不發展了，進入了一個平台期。

【羅振宇】創業者是你的心性，會把你逼到什麼樣？你不管在什麼情況下，你都會把自己逼到那個樣子。這是我的體會。

【羅永浩】你沒法退休，因為走到一個點之後，發現自己錢賺夠了，可是你兄弟還沒賺夠，全分了你又不夠了，累個半死也是有可能的。走到這條道上，是停不下來的。

【羅振宇】這些年創業五年，你覺得從哪個朋友接到的建議是最有有益的？

【羅永浩】幾種情況：一個是我的幾個合伙人，像苗穎私下接觸時會很不客氣的指出我的各種毛病，以前公司其他人指出我的毛病很準確，但說服我的論證過程不夠專業，導致沒有說服我，像苗穎這一級的合伙人級別的，即使說出我的毛病的時候也沒有論證的特別理想，因為我信賴他在別的方面的權威性，因而會格外重視他在這方面的意見。還有一個對我幫助比較大的，就我的天使投資人唐岩（陌陌的老闆），也是我得以能做手機的命里的貴人。

【羅永浩】因為我花了差不多六七個月時間嘗試做手機，見了無數家機構根本拿不到錢，準備放棄的時候碰到他，然後他就鼓勵我去做，給我做天使投資，所以才走到今天。但是唐岩這傢伙，有一個討厭的地方，是他有很強的智力優越感，使得我去問他的都是我不擅長的，又不敢亂問的事情，他給我建議的方式通常伴著非故意的，但是強烈的不耐煩，會帶給我很強的挫敗感。但是每次生完氣，回來想一想，說的絕大多數都是很管用的，所以又犯賤再去。還有其他就是看書了。

【羅振宇】你剛才提到一種可能性，你身為鎚子科技的老大，有一個善終的可能，就是突然出現一個各方面都碾壓你的人，假設這個人是我，你會跟我交代一些什麼？

【羅永浩】首先看年紀，因為如果我還沒那麼老的時候，我還覺得可以交出去的話，我可能會去做一個有可能勝算很小，但是我想做一個新項目。這樣的話，我反正一個企業做到功成名就了，再失敗一次我不害怕，面子對我不是問題。如果我有信心教給他的話，可能日常的工作里或者過去幾年的相處里，該交代的都已經交代差不多了，就不太可能出現突然要交代一大堆事情的情況。因為隨著公司發展的過程，任何人都有可能被更強的新人來替換掉，這是企業健康運作的必然，一旦在過程中發現比我強的，我一定用制度把我淘汰。否則的話，就說明企業運作的有問題。

【羅振宇】假設換了一個新人，那他面對新市場，他必然要做變動，而且我們沒有辦法預期這是什麼樣的變動，這家公司你創生的親兒子一樣的企業，你希望它什麼，不管什麼變，你都希望這一點不變？

【羅永浩】唯一不能變的理想主義價值觀呀，這些東西不許變，別的都可以變。因為本來你做企業，本質是盈利性機構，轉向賺錢的項目我肯定沒理由阻攔

【羅振宇】理想主義是一個特別縹緲的事，你定義的理想主義是啥？

【羅永浩】你不要滿足於賺錢為目標，賺錢是過程中的一個自然結果。或者是過程中，你刻意打造出來的副產品，本質上它還是要有追求的。

【羅永浩】因為你看，我們老說這個企業比如亞馬遜，這麼多年都不賺錢，這個企業來到世間，它的使命難道不是盈利嗎？這個企業是非常糟糕的，有這樣一種觀點。那我認為不對的是，我認為企業來到世間，是創造價值的，創造價值的方式是真金白銀的利潤，還是創造了其他價值，都可以。不能局限於是利潤。我們這個企業，賺錢以後也要講理想主義講追求，我理解的好企業，是要有在金錢之上的要有更高的追求。

【羅振宇】用我的話來說，錢是什麼？對於我們創業人來說，其實就是放在外面能看得見的自我成長的進度條，它是個結果，也是個刻度，僅此而已。它既不是目標，也不是原因。

第二章：和產品的關係

【羅振宇】鎚子科技走到今天，行業裡面的人還有沒有人認為羅永浩是個外行？

【羅永浩】這個基本沒有了。行業里的人，其實看我們第一代產品就不認為我們是外行，是公眾輿論與媒體，還持續了一段時間。但是到今天，其實媒體也很少有這樣的了。我們做第一代的軟體發布會、第一代硬體發布會的時候，經常聽到的最多的，負面意見說你還是說相聲去吧，還是搞教育培訓去吧，你懂得屁手機。你所做的事情，在外界看來，在公眾看來，它總是反應要滯后的。

【羅振宇】那回到五年前，那個時候你至少明顯不是內行，手機硬體這個領域，你肯定還是外行。那在創業之前，你做了哪些知識儲備？以至於你有信心，扎到這個行業裡面來。

【羅永浩】創業之前我的信心，就是剛才說過的那三個。我去找了一堆人談過，但是在手機硬體方面沒有什麼知識儲備。山寨公司做手機啟動資金至少一億，我們拿著900萬資金做手機，圈裡人都覺得是騙子、搗亂的、忽悠的、傻子，說900萬人民幣做手機是扯淡，做個凈化器都不夠。

【羅振宇】給你信心的肯定是喬布斯了，因為喬布斯其實也不懂，然後做出了那麼大的事業？

【羅永浩】不是，很多做電子消費類電子產品的科技巨頭的那些老闆，都不是技術出身，認為只有技術出身的才能做技術公司，這是一個很大的誤解。如果是拿科技轉化成消費品，這個老闆一定不是科學家做的更好。

【羅振宇】你怎麼感受你和喬布斯之間的關係？有人說你是喬布斯的轉世靈童

【羅永浩】我剛才提過，人類電子產品的消費歷史上，有三個格外不一樣的公司：

【羅永浩】這三家公司為什麼不一樣呢？要麼是創始人，要麼是整個創業團隊，兼具文科生和理科生的智慧，所以我們今天看這傳奇的科技三巨頭，電子巨頭，共同的特徵是：核心的團隊或創始人兼具文科生和理科生的智慧，才使得它跟別的科技公司完全不一樣。因為從大概率上，科技公司是捏在科學家、理工男手裡的，像審美呀，設計呀，還有那些細膩的心理學的設計，感受那些東西，這些人天然是不擅長的。我自認為是看穿了這個公司成功，並且跟其他的同時代的巨頭不一樣的核心在這裡，所以我嘗試用這個路數去做好，而不是說我覺得是喬布斯的轉世靈童，或者是盛田昭夫的轉世靈童，不是這樣的。而且我從這三個企業身上，學的東西一樣多。只不過喬布斯是離我們最近的一個。所以我覺得在老喬去世后，在未來我看的不是三年五年，我想的是後半生，我們去做科技產品，做技術領域裡的面向用戶的消費產品，從概率上我不認為我在我的同時代，能碰上一個兼具文科生和理科生智慧的這麼一個公司。如果碰到會是我的死對頭。

【羅振宇】你今天有機會見到喬布斯，你會問他什麼問題？或者說跟他說一句什麼話？

【羅永浩】沒什麼想問他的，因為從他身上學習的東西，在我已經能掌握的資料里去看的話，我覺得就夠了。可能有機會見面，充其量就是表示一下我的感激之情。就因為我從工作本身，從他身上學到的可能是最多的。

【羅振宇】你願意評價下五年來的蘋果嗎？

【羅永浩】這五年呢，它產品一直在進步，生意越來越好，但是產品的進步體現在那些質量上的進步，你去看塔賴以成功的是創新的，是不一樣的，是差異化的這些東西，從這個角度看這幾年是原地踏步，甚至是退步。比如說像新發的筆記本，居然把那個帶磁的充電線給去掉了，那個是人類發明筆記本以來，最偉大的第二個發明，現在弄成一個type-c的usb線插。因為今天做決策是一個設計師，當年做決策是是一個產品經理。一個設計師會認為把那四個孔全去掉才好看呢，全部無線傳輸算了；可是一個產品經理，會定義一個產品的時候，既要考慮設計上的美觀，又要考慮產品的實用性，和如果我們在實用性方面比如說犧牲十分的話，是不是在其他方面加了三十分。

【羅永浩】再比如說你知道的垃圾桶的MAC PRO, 所有的PRO機型，都是給專業人士用的，專人人士呢工作需求里至關重要的就是可擴展性，結果做了一個PRO機型，做的像一個精緻的小藝術品，放在家裡像一個小花盆，一個小垃圾桶的樣子，帶來的問題就是在可擴展性方面，帶來了一個災難性的後果。在出現拐點之前，大家還是會盲目的崇尚強者，說你厲害，這個是今天的蘋果和社會，這個跟它的關係的一個現狀吧。

【羅振宇】蘋果尚且如此，因為做硬體的坑實在是太多了，那你在做硬體的時候，遇到的最大的坑是什麼？

【羅永浩】比較難得就是定義產品的時候，不是特別確定你的團隊在你定義的那些東西里，哪些能做到，哪些不能做到。這件事情在吳德周加盟我們之前，還是偏模糊的。吳德周因為有豐富的研發和產品線負責人的經驗，所以他現在給我的這些建議，基本上可以非常有安全感的去信賴。但在過去，經常是答應我的，事實證明做不了。這個時候就是你的錢資源，和你的實力這些綜合因素制約導致的，就只能走成這個樣子。公眾的解讀和媒體的解讀，跟真相差了十萬八千里，通常是負面的，但是這個後果，是你要自己咽下去的。但是我們很快就學會了，不跟這個世界掰扯真相。

【羅振宇】我倒是很關心真相，舉個例子吧？

【羅永浩】很多這種情況，你看我們去年十月發布的M系列，也是迄今為止媒體、社會輿論好評最高的，我們過去的產品無論是研發還是生產上，平均晚四到六個月，那我上市比我的競品晚了六個月的時候，他的新品已經發布了，所以大家一定會認為人家厚道，用最新的晶元做了機器，真相是我們那年規劃的兩個產品，春天有一個出了重大的意外，災難性的後果，導致那個產品不得不拿掉，那邊解放出來的人手全撲到這個產品上，導致這個產品比原計劃早了，所以你認為我厚道了。這個產品如期發布了，各種好評過後，批評我們說這次為了趕如期發布，工業設計退步了，長得像蘋果。

【羅永浩】但是，這個真相是M系列的產品，從設計的初期，由於缺乏經驗，從陶瓷和玻璃的主流供應的大廠商那，獲得的信息是到M系列量產的時候，一定可以提供雙曲面的陶瓷和玻璃，我們定義產品的時候可以做陶瓷和玻璃的雙曲面，可是走到這個點的時候發現不行，只能用塑料殼，我們被迫做了一個皮革版很受歡迎，那就是吳德周來了之後，建議修改的。

【羅永浩】像蘋果的問題也是，真相是M系列的設計，從第一稿開始到工程實現的時候，不得不一邊做一邊改，本來三個實體鍵的傳統想保留，工程做不到，被迫改成中間一個圓，兩邊兩個長條鈕。吳德周提出要麼改成像蘋果被罵抄襲能賣，要麼被罵丑不賣倒閉。所以M發布會以後，負面評價的關鍵詞，排在第一的就是妥協。如果沒有今天這個機會，我不會專門去澄清這件事。所以，公眾看到的從來跟真相完全無關，基本無關。

【羅振宇】當然，更要命的不是公眾了，而是一些自認為很專業的評論家。他試圖解讀的真相，對於創業者來說，只能一聲長嘆。因為連對話的基礎都不存在。如果把一部手機的生產分成三部分：外觀、軟體、硬體，你現在花力氣最多的是哪部分？

【羅永浩】我個人最多的是工業設計，就外觀和軟體，這塊是我親自負責的部門，然後研發技術這塊吳德州負責，他極個別的時候拿不準的時候，找我們這幾個合伙人一起商量，大家集體決策。軟體上花的精力最多，工業設計上精力也很多。

【羅振宇】我們先聚焦下工業設計，有人說你們的工業設計其實挺丑的，你覺得這個原因是什麼？你那個九宮格剛出來的時候，我自己也承認，我說不清它是丑還是美，我只是覺得不習慣，震驚。而不是像蘋果一出來我就知道這個真好看，很驚艷。你怎麼解釋這個落差？

【羅永浩】這很正常，因為我們經驗不足，在工業設計過程中，可能比較容易犯的錯是一個商業上好的設計，它既要兼顧創新，兼顧差異性，兼顧設計上的美感，還要兼顧公眾的接受度，同樣重要。但是我們在創業初期，做產品的時候，會因為蘋果手機在商業上的成功，而且它的設計佔了很大的比重，導致我們有的時候會過高的估計公眾的接受度。手機壁紙和家裡裝修的牆壁不同，會在你太太和孩子的臉上（桌面壁紙）堆滿了圖標，這個不用受美學訓練都知道這是錯的。所以我們設計的理念，我們要做美而且正確的事情。

【羅永浩】我們設計成不能換壁紙，但是設計成板塊，板塊的文理質感我們做了幾十種，每一個都非常用心，非常精美。這個挑戰了公眾的使用習慣，可是他們不記得的是，蘋果一代、二代、三代，全都不能換壁紙，就是黑底的。後衛為什麼妥協了呢？是因為對公眾來講，能在這換壁紙這件事對他們很重要，丑不醜不重要。我們雖然為了公眾在美學上的接受度已經做了很多讓步，但證明做的還不夠，這是第一個邏輯。

【羅永浩】第二點是公眾的審美里，也是盲目崇尚強者。我們這個行業在蘋果出金色版之前，整個國家只有山寨廠商敢做金色手機。蘋果做了金色之後，全世界都在跟風抄金色，所以這個世界庸俗無趣，和沒勁的程度，是超出一個文青出身 的企業家的所能想象的最糟糕的事情還要糟糕十倍。

【羅振宇】我採訪你之前，我請教了一個行家，問他如何評價羅永浩在審美上自認為很好。他說第一人類審美本身沒有高下之分，有環肥就有燕瘦，不同時代不同風格，這很正常是流變的。但是羅永浩會利用他超強的公眾影響力，製造扭曲立場，通過一場一場發布會，最後公眾審美會被他扭轉過來。你如何評價他這段話？

【羅永浩】這件事先說明第一點，他在審美上是不及格的人。審美跟藝術創作一樣，高度主觀沒有標準，這個說法是不對的。審美跟文藝創作一樣有標準，有所謂的行業標準，我不喜歡這個東西，但是我知道在你那個領域裡你是水準之上還是之下的，這個是可以判斷的。比如說你有沒有注意普通的中產階級是怎麼消費品牌的，由於美學、品牌、品味上缺乏安全感，她會買公認有格調、品味的那些品牌，這個常常不是說她喜歡這個，是她讓公眾讓權威來引導做消費。包括鎚子T1，剛出來的時候都說丑，拿了IF國際金獎，全都不說話了。

【羅永浩】今天回頭看，多少人都說它是工業設計上的經典。可是三年前還是同一個評論家寫T1丑出翔也是他寫的。所以你知道你在幹什麼，但是不能跟他們較勁。

【羅振宇】在設計方面你有沒有過妥協？

【羅永浩】每天都在妥協。

【羅振宇】還是回到一個問題：產品質量。我確實問過一些鎚子的用戶，又得特別滿意，也有人在吐槽你的產品質量。你一般會怎麼看待產品的這種問題？

【羅永浩】我沒看產品質量的時候，跟消費者看，和我們的客服看是有區別的。消費者看的時候，遇到問題遭遇的不愉快是100%；我們的客服看的時候，他有數據他知道哪些是真正的問題，會做相應的區分處理。

【羅振宇】不能脫離成本談質量，補充一個背景知識點。每一個產品，都是佔領用戶的一個心智，那鎚子佔領用戶的心智是什麼？你希望是什麼？

【羅永浩】對於整個智能手機行業來講，革命是2007年，由蘋果來引導的。我們創業這五年來，整個手機行業已經發生了翻天覆地的洗牌完了，原來的中華酷聯四巨頭，只有華為成功轉型。小米是那個時候崛起的，oppo和vivo從不看好到今天成為國內的第一，洗牌已經接近完成。你看這些贏家，通常都不是以產品的差異化和創新成功的。靠跟整個行業的高度差異化，來取得成功的基本沒有。我們的定位還是要做跟這個行業不一樣的，並且創新的東西。

【羅永浩】這個東西在任何時代都是有需求的，差異性是人類永恆的追求。我們遲早還是能走出一條很大的一條路，同時，沒有意外的話，在下一代計算平台取代平板電腦和手機之前，我們會有大概8到10年整體上創新乏力的這個一個時期。如果我們能把差異化的東西，比今天做的更好，我們有希望弄出一個特別大的份額來，這個是很有信心的。

【羅永浩】我們追求的，主打的人群還是注重差異化的，不一樣並且好，而且有很多新奇的東西，爭取的是這樣的人。

【羅振宇】之前你提到一個觀點，之所以要進入手機行當，是因為剛開始它特別難，但是一旦達到那個臨界點，它會爆發成為一個巨大的企業和機會。對你來說，判斷這個點大概幾年能到達？

【羅永浩】很快，今年我們至少賣了幾百萬台，過去單年度最好是一百萬台，今年能做到400到500萬台。今年春天發布新機，到明年三月份大概會賣400到600萬台，明年再翻一倍。在能做到年銷1000萬台，可以認為可以上牌桌了。

【羅振宇】那你憑什麼能判斷在未來一個財年，你能賣這麼多手機呢？

【羅永浩】非常重要一個點，過去我們賣了四款手機，我們沒有錢靠自然傳播規律，發布會三星期后基本沒人討論了，可是我在頭兩三個月大家討論的時候，從來沒供上過機器，我們有天貓和京東的數據，按照估算的銷量今年做了第一批機器，今年的發布會會囤40萬到50萬部現貨，而且我有信心在7天之內全部賣光，歷史數據顯示關注度和對應的銷量就是這樣子。再加上我們這一代的產品非常有競爭力，給十個人看八個人都會覺得很驚艷。還有一點很重要，沒有受過人格訓練的人，絕大多數會醜化自己不喜歡的人和物，當他們說丑的時候我知道未必是這樣。

【羅振宇】高自尊和低自尊，你說的這種是低自尊的人，他對自己的評價也很低，也習慣性的度任何事情低評價。我有一個擔心，鎚子會不會因為它各方面的妥協，它變得更好，更為各方所接受，但是最後的那個勢能完蛋了。就是剛出來的羅永浩是那樣的憤青和彪悍，那樣的有主張，而您過去幾個小時的「長談」里，充滿了妥協充滿了不敢。你真的有信心你的發布會，會一直有那樣的市場號召力嗎？

【羅永浩】那當然！我們每年的傳播，還有一些指數，包括賣門票的速度，都是有增無減的。這個我不擔心。

【羅振宇】我從前年開始做跨年演講，我有這樣的體會，當一個公司它最重要的一次公眾亮相，壓在一個人的身上你感受到那個壓力，我的壓力是非常大。會有一度精神面臨崩潰，你有這樣的感覺嗎？而且這個罪會一直受下去

【羅永浩】當然，每年都是，苦海無邊嗎。我每次都覺得要崩潰，但我也確信每次我都不會崩潰，事實也是這樣。

【羅振宇】你覺得你創業五年來，整個公司的勢能是上升還是下降？

【羅永浩】起起落落肯定是。總體上還是向上走的。我相信那句話：我們中間經歷過很多難以想象的，甚至不方便對外界說的這種困難，差點倒閉也有幾次，每次都扛過來了以後，有一個投資人感慨，他說他投了那麼多公司，發現只要這個創始人不想倒閉，它還能倒閉的是極少數，基本都倒閉不了。很多今天科技界的大佬，干黃了五個公司，第六個才修成正果的，單投資人就喜歡這種人。因為他知道要經歷一個公司黃攤，整個過程裡面會有那種幾乎不死也要脫層皮的折磨之後，這哥們第二天就開了新公司。

【羅振宇】這些年做產品當中，你覺得有那些錯誤你本來可以避免？

【羅永浩】在我們有產品線負責人之前，我其實是負責產品的，我的知識盲區還是有很多的，使得我們犯了不少錯誤。在內部如果有幾個主要的負責人，提到的意見如果不一致，我應該自己去做了解，但是我會傾向於相信那個相對資深的。還有就是供應鏈里出的很多錯誤我還是很慚愧的。我跟小米雷軍聊天的時候，他提到只要中等程度的供應商他全部拜訪過，但是因為我有中度社交恐懼症，初期時候除非要我去見才去見。現在做了一些調整，基本上所有的主要供應商老闆或者負責人，我在時間允許的情況下，盡量去拜訪。

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