「年度中國商人」方洪波：殺手，隱者，夢想家和過客

方洪波是最成功的第一代職業經理人之一。

他喜歡海明威、海子，並希望追求內心的滿足而非功利的得失，卻又不得不在冷酷的商業世界里保持務實和貪婪；他既享受公司不斷前進的過程，又不得不終將接近個人能力的天花板……

他的故事可以讓你了解職業經理人這個獨特人群的奮鬥和隱忍。

作 者 | 高揚

來 源 | 財富中文網（FortuneChina-WeiXin）

沒有董明珠的顛覆性、也不具張瑞敏的破壞性，相比之下方洪波顯得黯淡無光。但正是他帶領美的集團成為首家進入《財富》世界500強的白電公司，他本人也被評為「年度商人」。

方洪波也是最成功的第一代職業經理人之一，但他的成功絕對不是必然發生的。

他的故事可以讓你了解職業經理人這個人群獨特的奮鬥和隱忍——他們需要完成自我身份的確認，也要懂得在危險的君臣關係中保持克制，並最終找到一種體面的方式離開。

事實上，我們無法真切感知他的孤獨和痛苦，註定也無法理解他的多維和豐富。

1

1992年，一位擁有明朗笑容和烏黑短髮的安徽青年花了五元錢從廣州火車站坐上了駛向佛山市北滘鎮的大巴車。

他剛剛辭掉了一份待遇優厚的「鐵飯碗」，隻身來到南方，他的名字叫方洪波。

從華東師範大學畢業后，他被分配到第二汽車製造公司位於湖北深山中的工廠，在那裡度過了五年渾渾噩噩的平淡時光。

在讀到一篇轟動一時的、名為《東方風來滿眼春——鄧小平同志在深圳紀實》的長篇通訊后，方洪波決定扭轉自己的命運。他那時只有一個念頭，要到鄧小平南巡的地方去。

那一年的深秋炎熱如暑。方洪波背著行李步行了很長一段碎石路，最終來到了一個叫做美的工業城的地方。他衝上集團大樓辦理入職手續，幾趟上下之後，早已汗流浹背。

不過從這一天開始，這位不甘平庸、而且雄心勃勃的年輕人在開啟新歷史的地方獲得了一份工作——他成為了這家生產台式電風扇的鄉鎮企業的內刊《美的報》的編輯。

方洪波在起初的幾年當中仍然只是一個忙碌的小人物。他要完成報紙日常的編寫任務，還需要應付總結報告、領導發言一類的冗繁工作，並且時常用「內心流淌出來的文字去抵抗初到改革熱土珠三角的種種不適和不快樂」。

三年之後，方洪波迎來了轉機。在一次出差中，他站出來發表了一番對公司現狀的不同看法，引起了創始人何享健的注意，並由此開始獲得提拔。何享健也對其進行了歷時近十年的培養和打磨——從廣告科的經理到營銷公司的總裁，再到美的集團最大業務板塊空調事業部的總經理。

2012年，70歲的何享健選擇退居幕後。方洪波脫穎而出，成為美的集團股份有限公司的董事長兼總裁，其個人持股2.14%，是除何氏家族以外最大的個人股東。何享健依然控制著美的集團絕大多數的股權，他的兒子亦是董事會成員。

但該公司稱，父子二人並不參與公司的決策與治理，充分放權予以方洪波為首的經理人團隊。這也成為華人家族企業至今最被津津樂道的交班故事。

如今正是方洪波的榮耀時刻。

他執掌的公司在2016年進入了《財富》世界500強榜單，位居第481位，2017年美的蟬聯榜單，位居450位；並以222億美元的營業收入躋身全球最大的家電公司之列。

更重要的是，美的正在試圖成為一家真正意義上的全球性公司。為此，他們剛剛展開了一輪引人注目的收購。去年，美的獲得了日本家電巨頭東芝公司的白電業務，還購買了義大利中央空調製造商Clivet 80%的股份。最重要的一筆是美的收購了德國工業王冠上的一顆寶珠——庫卡。該公司從事機器人製造，被認為是德國「工業4.0」的領軍者。

但在方洪波全面接手公司的初期，他看起來正要陷入災難。

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從順德的北滘橋向南，沿105國道前行大約28公里，就到了佛山與中山的分界線。這裡是家電業的核心地帶，是全球家用電器生產和出口數量最大的國家。

大約在30年前，人們如同追捧今天的互聯網公司一樣蜂擁至此，創造了科龍、美的、萬和、格蘭仕等數十家大大小小的家電製造公司。每年春節過後，都有上百萬名農民工從遙遠的省份潮湧到這裡，站在無以計數的流水線兩旁，生產出全國家電業五分之一的產品，產值相當於盧森堡這樣的國家一年的收入。

大約十年前，家電業進入了微利競爭的大公司時代。數次洗牌過後，一些公司如今已不復存在，像科龍電器的顧雛軍那樣當年風光無限的商人甚至鋃鐺入獄。這個行業看上去不再光鮮。

50歲的方洪波身高一米八，身材保持得很好，這與其時常運動有關。柔和的顴骨線條和方正的臉龐令他看起來有些像偶像劇明星，一副黑框眼鏡和帶有腰線的緊身西裝對知識分子那種不修邊幅的一貫形象無疑是一種顛覆。私下裡，他待人溫和，說話用詞簡潔，也總是面帶微笑，但好像綿里藏針。

方洪波從總部的這棟大樓談起。那是2010年10月29日，美的的巔峰時刻。當時為慶祝大樓落成以及美的集團進入「千億俱樂部」，他們籌備了一場家電行業前所未見的盛大典禮。

當時，氣宇軒昂的何享健提出「再造一個美的」的大膽計劃——到2015年將銷售收入擴大一倍至2000億元，力爭進入《財富》世界500強榜單。

著名的「勞倫斯魔咒」 ——摩天大樓建成之日，即是經濟衰退之時——最終也在美的身上應驗。

事實上，在那次盛極一時的慶典三天之前，媒體人秦朔就發表了一篇文章，題目是《美的盛世危言》。他認為，美的跨入千億元門檻在很大程度上依賴過去幾年在銷售端的過度激勵，甚至是「暴力營銷」。並把印度詩人泰戈爾的名句贈予何享健：「有人把刀劍作為他的上帝，當他勝利時，他已經失敗了。」

這無疑是對當時自覺功成名就的何享健發起的公然挑戰。簡單來說，這是讓何享健承認自己追求了半生的成功其實是一個天大的錯誤。但何享健的可貴之處在於，他有極強的自省能力。

幾個月之後，何享健與時任美的集團下屬上市公司美的電器董事長兼總裁的方洪波有過一次對話。當時他們發現了一些危險的信號——一筆大約價值3億美元的海外訂單出現了高達3億元人民幣的虧損，這種情況已經多年未見。兩人開始反思最近三年一路高歌猛進的美的是否只是虛假繁榮。

2000年加入世界貿易組織，家電業迎來了一次洗牌，抓住出口浪潮的公司逐漸成為了行業的主宰。8年後的全球金融危機給家電公司提出了更新的要求，只有那些在資本、品牌、技術或者是營銷的某一項上具有過人之處的公司才能夠在經濟大波動中得以生存。

但方洪波認為，2010年之前家電公司所有的成功，其商業模式可以用兩個詞來概括，即低成本和大規模。但這一年之後，這個模式就突然失效了。美的公司的軌跡也大抵如此。

「慢慢瓦解，頃刻崩塌。」方洪波提到了海明威的小說《太陽照常升起》里描述商人破產的句子。

方洪波說，那時他聽到了美的正在瓦解開裂的響聲。2011年年中，美的的財務數字出現了三年來的首次下滑。在銷售規模同比增長近六成的情況下，其利潤僅僅增長了14%，除冰箱以外的所有產品均呈現利潤的下降。家電業此時本已經利薄如紙，面對仍然在急劇擴張的生產規模，任何經濟波動對於美的都可能是致命一擊。

方洪波率先在自己掌控的上市公司美的電器里推動變革。他要求公司高管放棄僅僅依靠擴大規模來矇混過關的念頭，把注意力放到提高質量、降低損耗上。他提出了一項名為「精品工程」的戰略，並嚴格督促執行進度，每個部門要以月為單位做出彙報，方洪波進行現場打分。

方洪波一直是個狠角色。事實上，他自從進入公司的管理層開始，便以不留情面而著稱。1997年，猶太人喬治·索羅斯買空東南亞貨幣引發亞洲金融危機。的經濟出現波動，但美的的銷售端應對遲緩，導致公司陷入了庫存積壓的困境。方洪波臨危受命，成為當時美的下屬營銷公司的總經理。

他上任伊始，就將30多位大區營銷經理掃地出門，包括董事會成員的親屬。與此同時，方洪波大量招募最優秀的渠道商。因為他發現，此前美的駐在各個區域市場的銷售經理95%是順德本地人。他認為對於如此遼闊的市場，這顯然難以因地制宜。用這種直接、強悍的方式，方洪波迅速扭轉了公司銷售不利的局面。

但一時間，指責聲四起，稱方洪波過於大膽。不過，何享健一直在背後保駕護航。方洪波當時向何享健做彙報，稱自己壓力很大。何享健只說了一句話，「做你認為正確的事情」。

此後的各個職位上，方洪波都保持著強悍的行事風格。「我只管公司能否健康持續發展，上游的供應，下游的渠道，該調整就調整，不換思想就換人。」他這樣說道。而他每次去問何享健，都得到了上述同樣的回答，何享健從來不發表意見。方洪波說：「我的所謂權威就是這樣形成的。」

2012年8月，方洪波接過了何享健的權杖。美的進入了完全由職業經理人操盤的時代。很快，方洪波對美的實施了一場外科手術，他試圖將規模導向的公司徹底轉向效率驅動。

他在半年時間裡，將美的原有的產品型號砍掉了7,000個，停止30餘個產品平台的運行，幾乎將非家電業務全部關閉，聚焦於白電板塊。對得以保留的品類進行大規模精簡和調整，堅決放棄那些低端無利的產品。

方洪波關閉了十多個工業園區和製造基地，變賣7,000畝廠房用地及工廠設備，徹底從天津和江門這樣的城市撤出，包括美的此前在越南投資的一家工廠。

方洪波著手對營銷渠道進行整合，將那些因「家電下鄉」政策結束而顯得過於臃腫的代理商隊伍砍掉大半；並首次將利潤率作為重要的考核指標，要求利潤增長要高過收入增長。為此，方洪波推動了大規模裁員。在此期間，方洪波態度堅決，義無反顧，不容任何中間方案，沒有第二種選擇。

方洪波剛剛成為美的這艘大船的舵手，有人期待他能夠漂亮地調轉船頭；另外一些人則等待他成為一個笑話——方洪波給了他們這樣的機會。

3

美的裁員變成了一支炸藥桶。

2012年11月，一些憤怒的美的員工開始利用當時正在興起的微博散布該公司大規模裁員的消息。很快，有更多「被裁員」的男男女女出現在了網路上，他們還建立了多個QQ討論群用來抱團和聲張正義。

方洪波和美的成為指責的靶心。一些媒體試圖找到美的已經病入膏肓的證據，並提前宣判一家大公司的突然死亡——這種駭人聽聞的話題在經濟陷入迷茫之際很有市場。

當時，政府在2008年金融危機之後大膽推出的4萬億救市計劃開始顯現弊端，過度透支的市場虛弱無力，這導致了大規模的生產停滯和裁員浪潮。美的因為啟動裁員早、規模大而成為了家電業的典型。

最艱難時，美的只有不足一半的工廠還在運轉。這一年，美的集團的收入驟降近三分之一，比2011年減少了300億元，股價跌幅高於同業。稅賦下降，地方政府也表示不理解。美的內部也人心惶惶，中層以下的員工尤其擔心自己也成為被裁員的對象。

方洪波多次開會試圖穩定局面，他告訴管理層要忍得住外部的非議，忍得住收入的下降，忍得住政府和員工的不理解。但仍然在一次僅有十幾人參加的高級管理者的會議上，他推動的變革遭到了當面質疑，方洪波的美的是否還有未來？

這一次，方洪波也向何享健做了彙報。但面對前所未有的危機和壓力，方洪波揣測當時何享健對他的做法也心存疑問。「這麼多年，他不用說話，我從眼神、表情都能讀出很多東西來。」方洪波說道。雖然何享健還是告訴他，「做你想做的」。

方洪波幾乎是站在孤獨一隅挺過了最艱難的時刻。自省是他修鍊的方式，方洪波說，「閉門即是深山，讀書隨處凈土」。那時，他選擇跟自己對話。他常常問自己一連串的問題——你是誰？你是否忘記初心？是否背棄夢想？是否仍然能夠以示弱的狀態學習和包容一切？

他說，「回答完這些問題，便沒有什麼困難可以阻攔你」。方洪波回憶道，「我當年考上大學，扁擔挑著被子和書本離開村口的時候，那麼多村民趕來送我。我想那一刻我的心是純凈的，可以接納全世界。」這是方洪波的初心。

方洪波堅定如初。他為美的確立了「產品領先、效率驅動、全球經營」的變革方向，並強勢推動至今。這個戰略本身並無多少新鮮之處，但在方洪波看來，是「萬法歸宗」，已經是由歐美公司過去幾百年的商業文明多次驗證后必須做到的事情。

「幾乎不可能找到第二條路徑。」他說，從事製造業的公司通過大規模、低成本的戰略完成積累后，必須依靠技術的投入來帶動產品實現領先和差異化。方洪波在此後的幾年中，幾乎將所有的資金投入到了研發和創新領域，大量聘請國內外的科學家和工程師，購買最先進的測試設備和軟體平台，但是未曾增加過一條生產線。

方洪波還試圖對美的進行組織和文化的再造。他切掉了總部與一線之間冗繁的層級，將總部下沉，形成一個高度扁平的管理體系，並對人員結構做了大幅調整。方洪波拒絕一切虛無縹渺、形式化，而是從每個細節的改變做起。

在美的集團大樓，高管們曾經擁有一部專用電梯，普通員工不能進入和搭乘。方洪波在掌權之後取消了這項特權。

有意思的是，起初雖然專用電梯不復存在，但是高管的秘書們總會提前按停電梯，雙手扶門等待老闆到來。方洪波發現后給予嚴厲的斥責，並直接規定公司副總裁以下不得配備秘書（此前在該公司，總監即可配備秘書）；他還將集團原來300多間高管獨立辦公室削減至不足30間，高管們的「小食堂」也被一併取消。

他說：「改掉一萬個細節，整個組織的文化或許才能改善。」

方洪波一直以身踐行。他與普通員工吃同樣的工作餐，擠同一部電梯；去世界任何地方出差，都是隻身一人，自己購買機票、預定酒店。他試圖在公司內部建立一個自我批評的氛圍。在一次以居安思危為主題的高管會議上，方洪波要求每個人談美的當下的危機，並要具體到某一件事情、某一個人。

作為轉型的延續，方洪波推動公司擁抱互聯網時代。

2014年，美的集團發布了M-Smart智慧家居戰略，計劃未來三年投入150億元的研發費用。他們圍繞「空氣、水、營養健康、能源」四個領域打造了智能管家系統。

該公司還與阿里巴巴合作，構建物聯網開放平台，以實現家電產品連接對話與遠程控制。未來美的產品都將接入這一平台，並計劃用三年的時間將50%以上空調物聯網化。

他們與騰訊也進行了類似的合作，並試圖用QQ這樣的通訊軟體直接控制家用電器。

方洪波最為人稱道的是其超越同行的全球視野。「我們了解這個世界是什麼樣的。」他這樣說道。

從20世紀80年代做分散的出口業務開始，美的已經擁有龐大的海外業務，2015年該公司來自於國際市場的收入規模已經超過80億美元。他們幾乎跟全世界的家電企業都有合作，鮮為人知的是美的已經成為了當今世界最大的壓縮機製造商，並向全球的家電公司提供產品，包括競爭對手。

自從2007年以來，美的先後通過與美國的開利、德國的博世、韓國的酷晨以及日本機器人製造商安川電機等眾多品牌達成合作，並實現了該公司在全球市場的布局。

方洪波很早便看到了這個產業發生轉移的趨勢。從歐美到日韓，從日韓到，未來極有可能再從轉向別處。在看到諸如GE、西門子、東芝、松下這些曾經的家電業巨頭紛紛拋棄這個勞動密集型產業另闢蹊徑之後，方洪波才堅定了自己去收購德國機器人製造商庫卡的念頭。

這是一項大膽的計劃。去年5月，美的向庫卡公司提出價值45億歐元的收購要約。庫卡生產的機器人被用於汽車製造商奧迪和寶馬，以及美國飛機製造商波音。方洪波最終贏得了這場收購。這在很大程度上得益於美的此前在國際化領域的不斷試錯和經驗累積。

此次收購成功很大程度上取決於美的開出的「難以拒絕」的價格和「不干預」的承諾——在今後七年半的時間裡保留現有崗位和工廠廠址，而且在此期間不會退市或重組該公司。從另外一個角度講，美的正是由於在2011年率先推動公司的變革，如今才有資本和能力收購庫卡這樣的公司。

庫卡對於美的，只是其龐大計劃的一個支點，方洪波希望美的未來成為一家工業自動化平台和服務的提供商。

他的終極夢想是把美的建成一家真正意義上的全球化公司。

在方洪波看來，真正的全球化公司是有能力在全世界配置資產，並在資本的推動下做經營與整合，從而獲得新的價值及引領潮流的地位。方洪波希望撕掉美的現有的兩個標籤——「家電公司」和「公司」。

在他的想象中，二十年之後的美的不僅僅是一家家電企業，甚至會更名為「美的科技」；並且它一定是一家全球化公司。

4

但方洪波並未引起多少注意。人們的目光都被他的兩個競爭對手捲走了——即使《財富》雜誌自己也一直是「管理大師」張瑞敏和「話題女王」董明珠的擁躉。

方洪波一直刻意保持低調。他極少參加需要公開露面的大型會議，並且很少講話。對外界以頒獎為由邀其出席的活動更是興趣索然。相比在各種企業傢俱樂部里混跡關係，他更願意私下與一些擁有真知灼見之人聊天至深夜。比起在國內處理各種繁雜的瑣事，他更喜歡去歐美的成功公司拜訪和學習。

即使是在數次遭到競爭對手的正面攻擊之時，他也表現得異常平靜。

去年的全國兩會期間，格力電器在廣東代表團駐地首都大酒店召開新聞發布會，該公司的董事長董明珠公開指責美的學術造假，這種做法在今天的商界並不多見。他們還在現場分發了一份長達數十頁的列印資料，名為《這些年，美的做過的事》，詳細列舉了美的「虛假宣傳、技術侵權、竊取對手商業機密」的證據。

事實上，兩家公司同居廣東珠三角，歷史上多有摩擦，亦互有攻守。但當時面對美的的10萬名群情激憤的員工，方洪波下了一道命令，要求他們「唾面自乾」，從此罵不還口，打不還手。

方洪波認為這件事情從長遠來看根本不值一提，而建立起成熟的商業文明尚需時日。

方洪波的面孔依然是模糊的，他平時喜怒不形於色，極少展露個性。他身邊的人也很難講清楚他到底是一個怎樣的人。

在今天的商業社會裡，企業家和經理人們都習慣性地將自己隱藏起來。保持低調成為一種基本的行為方式，很少有人站出來發表異見，展現個性。尤其是在一個民粹思潮高漲的時期，他們在公開講話時往往措辭謹慎，從不評論對手、個人和政府，在談到自己時往往一筆帶過。

方洪波不願被審視，不屑被爭論。我們無法真切感知他的孤獨和痛苦，註定也無法理解他的多維和豐富。但是從方洪波的兩位對手身上，或許可以映射出他的輪廓。

最近幾年的格力和海爾也在進行著方式各異的變革，只是更為激進。

董明珠執掌的格力試圖通過多元化戰略為其帶來直接的增量收益，從市場容量接近飽和的家電市場實現突圍。但多元化始終都是一個危險的戰略，事實上，受限於自身資源的局限性，沒有太多的公司能夠以此獲得長久的成功，尤其是在經濟環境變幻莫測的今天——理論上，多元化更適用於經濟高速穩定增長的階段。但董明珠在對智能手機的嘗試宣告失敗之後，依然固執地選擇投身新能源汽車領域，她在多元化這條路上已經越走越遠。

張瑞敏的自我革命看上去更為大膽。他「砍掉公司中層」的管理變革震蕩了，震驚了世界。直到最近他依然「走紅」於西方：先在維也納演說，后在倫敦獲獎。但問題在於十年過去，給外界留下的印象是，張瑞敏個人在思想上的一騎絕塵與整個公司和商業社會的行進速度存在著一個不小的時間差。這也導致了他的改革到今天看上去仍然只是形式大於內容，勝負懸念猶在。

方洪波走了一條中間路徑。雖然沒有人願意承認，但方洪波在改革之路上學習並借鑒了兩個競爭對手的做法，並做出了因地制宜的變通——他實施適度的多元化和漸進式的組織變革，體現出了極強的實用主義。

沒有董明珠的顛覆性，也不具有張瑞敏的破壞性。美的如今處於業績的領跑地位與其更早推動變革有關，也是方洪波這種務實主義直接導致的。一位親近方洪波的觀察者告訴我，方洪波更像是以賽亞·伯林所說的那種「刺蝟」——刺蝟之道，一以貫之（一元主義）；狐狸狡詐，卻性喜多方（多元主義）。但這並不代表方洪波沒有狐狸的一面。

以砸冰箱開始樹立名聲的張瑞敏一生都在試圖打破舊世界，以果敢高調而著稱的董明珠則時刻準備在賭桌上一把推出自己的全部籌碼。相比之下，方洪波的確顯得暗淡無光。

具有知識分子氣質、年紀最小的方洪波似乎更加精通傳統的中庸之道。這與他們各自的企業性質和自身扮演的角色不無關係。美的是三者中唯一的私人企業，雖然三人都是以持有股權的職業經理人身份執掌公司，但這直接決定了他們的行事邏輯。

這讓我得出了一個有意思的結論——在一些特定情況之下，國有公司反而成為了那些具有較高主導權（控制力、表決權遠遠超過了名義上的股份比例）的企業家和職業經理人更開放的試驗場；私人公司則相對保守，或者更願意做長久的打算，而不是冒險。

方洪波的身上有極為鮮明的時代烙印。

他於1967年出生在安徽農村一個普通家庭，父親是一名鄉村老師，母親則是一位醫生。對方洪波而言，走出大山唯一的出路就是考上大學。1983年，方洪波進入位於上海的華東師範大學學習歷史。

20世紀80年代是一個充斥著理想主義的年代，被改革開放喚醒的人奮力地思考和探索的當下和未來。崔健的搖滾、北島的詩歌、《走向未來》叢書集、尤其是各種思潮的西方文學和哲學著作，都是那個混沌時代的思想啟蒙力量。

1989年之前畢業的大學生，被認為是真正擁有理想的一代，他們每天談論國家大事，並認為自己這代人的身上有一種後輩難以理解但與生俱來的使命感。

此後方洪波的選擇也極具有代表性。改革開放后，從國企辭職南下的一批人，常常被貼上躁動、野心、活力、夢想的標籤，的第一代職業經理人也正是在那裡成長起來的。「時代背景就是命運，我們趕上了最好的那段時光。」方洪波這樣說道。

我看到的是一個複雜的方洪波。他的低調隱忍既有性格使然及何享健多年的言傳身教，也有外部環境逼迫下的刻意而為；他自認為是一個多愁善感的人。他說書中的一句話或者員工的一個舉動都能夠打動他，但是他又極少展露如此柔軟的一面；他曾經強悍而獨裁，但在五年之後的今天，他也承認假如回到當初，他也難以做到那時的決絕和無情。

甚至在最近的一次內部會議上，他提到了《道德經》里的句子——天下之至柔，馳騁天下之至堅；他喜歡海明威、海子，並希望追求內心的滿足而非功利的得失，卻又不得不在冷酷的商業世界里保持務實和貪婪；他既享受公司不斷前進的過程，又不得不終將接近個人能力的天花板——他告訴我，「CEO最像跳高運動員，你永遠有自己跳不過的高度，最終挑戰都以撞在橫杆上告終的。即使你是世界冠軍，終究還是一個失敗者。」

方洪波這個名字很有意思。「方」代表固守與剋制，「洪波」則寓意激情和涌動。他所呈現出的多面性令人深思和感動。

方洪波在2012年交班大會上，面對數百名高管，他只講了兩句話：「千里馬常有，伯樂不常有；方洪波只是美的歷史上的一個過客。」

他終究是個過客。但誰又不是呢？

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