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33歲敗光5億家底,他靠賣火鍋年入27億,不把肯德基放眼裡!

33歲敗光5億家底,他靠賣火鍋年入27億,不把肯德基放眼裡!

在北京、上海等人流量大的購物中心裡,人們時常會看到這樣一家店:橙色的裝修風格、U型的吧台設計、顧客圍坐其間享用單人火鍋——這家店有個特別的名字「呷哺呷哺」,閩南話即涮鍋涮鍋的意思,如此拗口的名字,創始人賀光啟卻有自己的邏輯:「越是難念的名字,顧客越是記得住!」

自1998年在北京創辦第一家「呷哺呷哺」以來,從開始長達5年的不景氣,到2016年4天一店的增長速度,直至在全國擴展至31城、640家門店;年入27.58億,凈利潤3.72億,賀光啟及他的團隊堅持了19年。

可以說,「呷哺呷哺」在北京、天津、上海等地區已成為「地標性火鍋店」,在「呷哺呷哺」長期積澱下來的情感,已成為北京當地人,以及北漂一族記憶里的重要部分。

編 輯 | 陳 紅來 源 | 正和島(ID:zhenghedao)

4天一店,有肯德基的地方就有它

創始人賀光啟出生於台灣珠寶世家,他的父親不僅是個珠寶商人,還是個愛國商人。1979年兩岸政策一有鬆動,老爺子立馬就將珠寶生意轉戰至大陸,並在北京及廣東兩地開了10餘家珠寶店,資產一度達到5億。

1990年後,賀光啟走向前台,子承父業的他本就對珠寶生意略有抵觸,恰逢1995年10多家歐美大型珠寶商殺入大陸,整個珠寶行業短兵相見,一度慘烈,賀光啟很快就在這場廝殺中敗下陣來,僅1996年1年的時間,就差點把5億的家產賠個精光,老父親難以接受如此重創,差點跳樓尋短見。

生意上的打擊使他如夢初醒,責任和擔當使他恍然大悟:「再不能混日子了」,那年的賀光啟33歲。

不做珠寶生意做什麼呢?賀光啟一時焦頭爛額,很快,賀光啟發現:「火鍋大有生意可做!」

呷哺呷哺經典外觀

此時,北京的火鍋還以炭燒和煤氣為主,在越來越倡導清潔能源的趨勢下,賀光啟敏銳的意識到「總有一天會被淘汰!」

這時,台灣興起的電磁爐加熱的吧台式火鍋給了賀光啟靈感,於是,賀光啟從台灣購買幾十台電磁爐,並以此為賣點,在北京西單開了第一家店。

「營業額肯定不是問題,大眾一定搶著來嘗鮮!」 自己的妙點子加上先進的設備讓賀光啟沾沾自喜。不料自信過了火,火鍋店剛開業時,一天竟賣不出3個鍋,幾個月下來不足60鍋,在很長的時間裡賀啟光依舊做的是賠本生意。

要知道,北方人習慣親朋好友在一起,「圍坐一口老鍋,幾瓶二鍋頭的火鍋才夠味!」,「呷哺呷哺」這種新興的分餐火鍋方式,無論在形式上還是觀念上都難以被當地人接受。再加上從台灣調配的底料難以迎合北京消費者的胃口,一時間,「呷哺呷哺」 遭遇嚴重的「水土不服」。如此境地,令賀光啟一籌莫展。

很快,「非典」給「呷哺呷哺」帶來契機。在當時人心惶惶,十店九關,前途堪憂的情況下,賀光啟卻堅持死扛,「非典鬧得再大,也抵不過人要吃飯!。」

「一人一鍋,非典染不上」的「呷哺呷哺」恰在這時討了巧,敢來店就餐的人與日俱增,並和周圍門店形成鮮明的對比,借著火熱,賀光啟花1萬元在1039北京交通廣播里打出廣告:「今天你呷哺了嗎?」,一時名聲名遠播,在當時立馬創下日客流量2000位的就餐記錄。

呷哺呷哺官方微博菜品圖

2008年,就在賀光啟準備大幹一場時,卻發現兜里的錢難以支撐「野心」,消息一出,立馬引來20多家投資人前來解囊資助,最後,在餐飲領域有著55年歷史的英聯投資拿著5000萬元的資金敲開了「呷哺呷哺」的大門,正是憑藉這5000萬,「呷哺呷哺」順利度過了08年的金融危機。

2014年,不斷成長的「呷哺呷哺」在香港聯交所掛牌交易,被稱為「連鎖火鍋第一股」。

2016年,「呷哺呷哺」以4天一店的速度擴張超過640家,遍布八個省份31個城市,在火鍋市場一片紅海,逃離、縮減規模下,「呷哺呷哺」卻一路「反殺」,全年收入達27.58億元,同比增長13.8%;經營利潤為6.40億元,同比增長29.2%。凈利潤為3.72億元,同比增長38%。

如此逆勢而上戰績滿滿,賀光啟並不滿足。「到2019年開1000家店,所有規劃都圍繞著超越肯德基,反正只要有呷哺在的地方,我就要比它多一家店」,這才是賀光啟的野心。

4點經營良方,實現火鍋紅海「反殺」

經過19年的沉澱,「呷哺呷哺」如今已在餐飲領域站穩了腳跟, 在火鍋領域整體下滑的情況下,「呷哺呷哺」如何衝出重圍,實現絕地「反殺」?其有4點經營良方可圈可點:

1、控制成本,讓利空間優勢明顯

在設計上,「呷哺呷哺」橙色溫暖色系很受工薪階層的喜愛,每家店面裝修面積雖僅為100-200平米,但最高時可容納100多名顧客同時就餐,這得益於U型吧台及U型椅子設計在很大程度上節省了用餐空間,顧客集中使得平均每個服務員可同時服務10-12名顧客,在一定程度上大大節省了人力成本。

呷哺呷哺內部裝潢

在菜品設計上,「呷哺呷哺」有單人套餐和多人套餐等多種選擇,可單點可選擇套餐,從設計到擺盤,菜品樣式固定,因此並不需要廚師,相比傳統一個廚師一個味,「呷哺呷哺」標準化、流程化反而省去廚師成本,使得員工更專註於服務水平的提高,保證員工的利用率。

此外,「呷哺呷哺」集中採購食材,通過與供應商定立框架協議、大規模、多元化的採購方式使其存在一定的讓利空間,降低採購成本。

2、差異化競爭導致「沒有直接對手」

「比正餐快捷,比快餐正式」是「呷哺呷哺」的目標定位,這樣特殊的定位使呷哺呷哺的顧客領域得以細分,使得它在快餐上比肯德基更正式,在火鍋上比海底撈更快捷,可以說,在細分的這一領域「呷哺呷哺」幾乎沒有直接對手。

親民的價格定位也使得「呷哺呷哺」獲得無數精準目標群體——上班族。在一定程度上,量大、價優的它滿足了大部分人的消費心理,正如一位網友點評的那樣:「好吃、經濟、實惠才是硬道理,北京一個外來人口超出本地人口好多倍的大都市,需要的就是這樣一家火鍋店。這也算在抓住了群眾心理上下了功夫!」。

3、高品質食材實現市場「壟斷」

據了解,「呷哺呷哺」在全國有130條物流線路,為全國52個城市的550家餐廳提供每日配送。

食材全部來自於300家農村供銷社,「木耳是東北的、海帶是福建的、豆皮冬粉是山東的……」

葉菜都需要農戶在田間收貨后洗凈、切皮切段、封裝后運到「呷哺呷哺」的中央廚房。

「無論世事如何變遷,為顧客持續提供好的品質、價格、服務環境,才是呷哺呷哺真正的經營之道和存在的價值。」賀光啟認為,「我們希望通過超高的性價比,能夠在中低端火鍋市場形成『壟斷』。」

「呷哺呷哺」在人才培養上採取獨特的管培方式:「送人才回鄉計劃」。賀光啟來大陸做生意發家,他比誰都清楚「尋根」對在外漂泊人的重要性,他將本土化人情管理滲入到用人之中,在店面布局上,在北上廣已開店面中尋找其他城市原籍人才,並對他們進行重點培訓,再將他們作為主力輸送到故鄉做店長、做主管進行新店的運營。這一策略可謂兩全其美:一方面穩定了忠實員工的情感,另一方面直接保證了「呷哺呷哺」在二三線城市4天一店的神奇發展速度。

轉戰茶飲,打造「火鍋界的星巴克 」

隨著消費升級,消費者不僅注重「裡子消費」,更注重「面子消費」。傳統意義上「以快取勝」「價格優勢」已經難形成差異化,滿足多元化、個性化的市場需求。

且新的競爭者不斷入局,市場競爭慘烈。在這樣的大環境下,只有洞悉顧客的需求,在定位和差異化上要求更加明確,才能儘早的從火鍋市場紅海的桎梏中解放出來。

創始人賀光啟很早就嗅到這個氣息:「人們的生活節奏改變,在消費升級時代的來臨,呷哺呷哺作為快餐品牌,如不儘快做出調整,必將受到極大衝擊。」

光啟馬上找到了突破點,認為與顧客「情感連接」這一點很重要。「如果顧客因為你的價格來,有一天也會因為價格而離開,所以一定要找到剛性需求以外的東西,讓顧客認為你是屬於他的品牌。」

於是,抹除消費者心中的「快」字,注重消費體驗感,轉而向「休閑型消費」轉型,成為「呷哺呷哺」新的目標和定位。

呷哺呷哺升級后的中式禪意餐廳

反觀近年喜茶、喪茶等茶飲店大量湧現,並捕獲大量的年輕消費群體,火爆的茶飲相對一般餐品利潤率更高的事實,使得賀光啟再一次嗅到商機。

於是,「火鍋+茶飲」的商業模式,立馬成為「呷哺呷哺」新的發展模式,目前「呷哺呷哺」已有36家門店引入了茶鋪,「台式呷哺手搖茶」已成為搶眼產品。

「用餐高峰這裡是時尚火鍋店;非餐時段只要鋪上檯布,瞬間就能變身優雅茶餐廳。」 成為「呷哺呷哺」的發展願景,在新開業的呷哺呷哺上海日月光餐廳中,新中式禪風、玄鐵涮鍋、花式擺盤、台式服務傳統服務逐漸被濃濃的小資情調所取代。賀光啟將「陽春白雪」切入火鍋,並揚言「以後大家喝咖啡去找星巴克,喝台式手搖茶就來呷哺呷哺」。

在企業轉型中,「呷哺呷哺」保持「一人一鍋」特色經營的同時,還推出了第二高端聚餐品牌「湊湊」。「湊湊」客均價在140元左右,在滿足小規模的商務宴請、朋友家庭聚會等高端餐飲領域的布局也逐漸清晰。

在消費升級的時代,「呷哺呷哺」作為快餐品牌,順應時代步伐,緊抓消費者口味,在火鍋1.0時代主產品;2.0時代主服務;3.0時代主消費者體驗。在不斷延伸、升級體驗感的同時,其品牌形象愈發立體飽滿。

18歲成人禮未幾,「呷哺呷哺」像個追夢的有志青年,在探索及轉型的路上,緊伺時機、特立獨行,並越發的自信和勇敢。

呷哺呷哺傳世人賀光啟:我要比肯德基多一家店(企業家)

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