33歲敗光5億家底，他靠賣火鍋年入27億，不把肯德基放眼裡！

在北京、上海等人流量大的購物中心裡，人們時常會看到這樣一家店：橙色的裝修風格、U型的吧台設計、顧客圍坐其間享用單人火鍋——這家店有個特別的名字「呷哺呷哺」，閩南話即涮鍋涮鍋的意思，如此拗口的名字，創始人賀光啟卻有自己的邏輯：「越是難念的名字，顧客越是記得住！」

自1998年在北京創辦第一家「呷哺呷哺」以來，從開始長達5年的不景氣，到2016年4天一店的增長速度，直至在全國擴展至31城、640家門店；年入27.58億，凈利潤3.72億，賀光啟及他的團隊堅持了19年。

可以說，「呷哺呷哺」在北京、天津、上海等地區已成為「地標性火鍋店」，在「呷哺呷哺」長期積澱下來的情感，已成為北京當地人，以及北漂一族記憶里的重要部分。

創始人賀光啟出生於台灣珠寶世家，他的父親不僅是個珠寶商人，還是個愛國商人。1979年兩岸政策一有鬆動，老爺子立馬就將珠寶生意轉戰至大陸，並在北京及廣東兩地開了10餘家珠寶店，資產一度達到5億。

1990年後，賀光啟走向前台，子承父業的他本就對珠寶生意略有抵觸，恰逢1995年10多家歐美大型珠寶商殺入大陸，整個珠寶行業短兵相見，一度慘烈，賀光啟很快就在這場廝殺中敗下陣來，僅1996年1年的時間，就差點把5億的家產賠個精光，老父親難以接受如此重創，差點跳樓尋短見。

生意上的打擊使他如夢初醒，責任和擔當使他恍然大悟：「再不能混日子了」，那年的賀光啟33歲。

不做珠寶生意做什麼呢？賀光啟一時焦頭爛額，很快，賀光啟發現：「火鍋大有生意可做！」

▲呷哺呷哺經典外觀

此時，北京的火鍋還以炭燒和煤氣為主，在越來越倡導清潔能源的趨勢下，賀光啟敏銳的意識到「總有一天會被淘汰！」

這時，台灣興起的電磁爐加熱的吧台式火鍋給了賀光啟靈感，於是，賀光啟從台灣購買幾十台電磁爐，並以此為賣點，在北京西單開了第一家店。

「營業額肯定不是問題，大眾一定搶著來嘗鮮！」 自己的妙點子加上先進的設備讓賀光啟沾沾自喜。不料自信過了火，火鍋店剛開業時，一天竟賣不出3個鍋，幾個月下來不足60鍋，在很長的時間裡賀啟光依舊做的是賠本生意。

要知道，北方人習慣親朋好友在一起，「圍坐一口老鍋，幾瓶二鍋頭的火鍋才夠味！」，「呷哺呷哺」這種新興的分餐火鍋方式，無論在形式上還是觀念上都難以被當地人接受。再加上從台灣調配的底料難以迎合北京消費者的胃口，一時間，「呷哺呷哺」 遭遇嚴重的「水土不服」。如此境地，令賀光啟一籌莫展。

很快，「非典」給「呷哺呷哺」帶來契機。在當時人心惶惶，十店九關，前途堪憂的情況下，賀光啟卻堅持死扛，「非典鬧得再大，也抵不過人要吃飯！。」

「一人一鍋，非典染不上」的「呷哺呷哺」恰在這時討了巧，敢來店就餐的人與日俱增，並和周圍門店形成鮮明的對比，借著火熱，賀光啟花1萬元在1039北京交通廣播里打出廣告：「今天你呷哺了嗎？」，一時名聲名遠播，在當時立馬創下日客流量2000位的就餐記錄。

▲呷哺呷哺官方微博菜品圖

2008年，就在賀光啟準備大幹一場時，卻發現兜里的錢難以支撐「野心」，消息一出，立馬引來20多家投資人前來解囊資助，最後，在餐飲領域有著55年歷史的英聯投資拿著5000萬元的資金敲開了「呷哺呷哺」的大門，正是憑藉這5000萬，「呷哺呷哺」順利度過了08年的金融危機。

2014年，不斷成長的「呷哺呷哺」在香港聯交所掛牌交易，被稱為「連鎖火鍋第一股」。

2016年，「呷哺呷哺」以4天一店的速度擴張超過640家，遍布八個省份31個城市，在火鍋市場一片紅海，逃離、縮減規模下，「呷哺呷哺」卻一路「反殺」，全年收入達27.58億元，同比增長13.8%；經營利潤為6.40億元，同比增長29.2%。凈利潤為3.72億元，同比增長38%。

如此逆勢而上戰績滿滿，賀光啟並不滿足。「到2019年開1000家店，所有規劃都圍繞著超越肯德基，反正只要有呷哺在的地方，我就要比它多一家店」，這才是賀光啟的野心。

4點經營良方，實現火鍋紅海「反殺」

經過19年的沉澱，「呷哺呷哺」如今已在餐飲領域站穩了腳跟， 在火鍋領域整體下滑的情況下，「呷哺呷哺」如何衝出重圍，實現絕地「反殺」？其有4點經營良方可圈可點：

1、控制成本，讓利空間優勢明顯

在設計上，「呷哺呷哺」橙色溫暖色系很受工薪階層的喜愛，每家店面裝修面積雖僅為100-200平米，但最高時可容納100多名顧客同時就餐，這得益於U型吧台及U型椅子設計在很大程度上節省了用餐空間，顧客集中使得平均每個服務員可同時服務10-12名顧客，在一定程度上大大節省了人力成本。

▲呷哺呷哺內部裝潢

在菜品設計上，「呷哺呷哺」有單人套餐和多人套餐等多種選擇，可單點可選擇套餐，從設計到擺盤，菜品樣式固定，因此並不需要廚師，相比傳統一個廚師一個味，「呷哺呷哺」標準化、流程化反而省去廚師成本，使得員工更專註於服務水平的提高，保證員工的利用率。

此外，「呷哺呷哺」集中採購食材，通過與供應商定立框架協議、大規模、多元化的採購方式使其存在一定的讓利空間，降低採購成本。

2、差異化競爭導致「沒有直接對手」

「比正餐快捷，比快餐正式」是「呷哺呷哺」的目標定位，這樣特殊的定位使呷哺呷哺的顧客領域得以細分，使得它在快餐上比肯德基更正式，在火鍋上比海底撈更快捷，可以說，在細分的這一領域「呷哺呷哺」幾乎沒有直接對手。

親民的價格定位也使得「呷哺呷哺」獲得無數精準目標群體——上班族。在一定程度上，量大、價優的它滿足了大部分人的消費心理，正如一位網友點評的那樣：「好吃、經濟、實惠才是硬道理，北京一個外來人口超出本地人口好多倍的大都市，需要的就是這樣一家火鍋店。這也算在抓住了群眾心理上下了功夫！」。

3、高品質食材實現市場「壟斷」

據了解，「呷哺呷哺」在全國有130條物流線路，為全國52個城市的550家餐廳提供每日配送。

食材全部來自於300家農村供銷社，「木耳是東北的、海帶是福建的、豆皮冬粉是山東的……」

葉菜都需要農戶在田間收貨后洗凈、切皮切段、封裝后運到「呷哺呷哺」的中央廚房。

「無論世事如何變遷，為顧客持續提供好的品質、價格、服務環境，才是呷哺呷哺真正的經營之道和存在的價值。」賀光啟認為，「我們希望通過超高的性價比，能夠在中低端火鍋市場形成『壟斷』。」

「呷哺呷哺」在人才培養上採取獨特的管培方式：「送人才回鄉計劃」。賀光啟來大陸做生意發家，他比誰都清楚「尋根」對在外漂泊人的重要性，他將本土化人情管理滲入到用人之中，在店面布局上，在北上廣已開店面中尋找其他城市原籍人才，並對他們進行重點培訓，再將他們作為主力輸送到故鄉做店長、做主管進行新店的運營。這一策略可謂兩全其美：一方面穩定了忠實員工的情感，另一方面直接保證了「呷哺呷哺」在二三線城市4天一店的神奇發展速度。

轉戰茶飲，打造「火鍋界的星巴克 」

隨著消費升級，消費者不僅注重「裡子消費」，更注重「面子消費」。傳統意義上「以快取勝」「價格優勢」已經難形成差異化，滿足多元化、個性化的市場需求。

且新的競爭者不斷入局，市場競爭慘烈。在這樣的大環境下，只有洞悉顧客的需求，在定位和差異化上要求更加明確，才能儘早的從火鍋市場紅海的桎梏中解放出來。

創始人賀光啟很早就嗅到這個氣息：「人們的生活節奏改變，在消費升級時代的來臨，呷哺呷哺作為快餐品牌，如不儘快做出調整，必將受到極大衝擊。」

賀光啟馬上找到了突破點，認為與顧客「情感連接」這一點很重要。「如果顧客因為你的價格來，有一天也會因為價格而離開，所以一定要找到剛性需求以外的東西，讓顧客認為你是屬於他的品牌。」

於是，抹除消費者心中的「快」字，注重消費體驗感，轉而向「休閑型消費」轉型，成為「呷哺呷哺」新的目標和定位。

▲呷哺呷哺升級后的中式禪意餐廳

反觀近年喜茶、喪茶等茶飲店大量湧現，並捕獲大量的年輕消費群體，火爆的茶飲相對一般餐品利潤率更高的事實，使得賀光啟再一次嗅到商機。

於是，「火鍋+茶飲」的商業模式，立馬成為「呷哺呷哺」新的發展模式，目前「呷哺呷哺」已有36家門店引入了茶鋪，「台式呷哺手搖茶」已成為搶眼產品。

「用餐高峰這裡是時尚火鍋店；非餐時段只要鋪上檯布，瞬間就能變身優雅茶餐廳。」 成為「呷哺呷哺」的發展願景，在新開業的呷哺呷哺上海日月光餐廳中，新中式禪風、玄鐵涮鍋、花式擺盤、台式服務傳統服務逐漸被濃濃的小資情調所取代。賀光啟將「陽春白雪」切入火鍋，並揚言「以後大家喝咖啡去找星巴克，喝台式手搖茶就來呷哺呷哺」。

在企業轉型中，「呷哺呷哺」保持「一人一鍋」特色經營的同時，還推出了第二高端聚餐品牌「湊湊」。「湊湊」客均價在140元左右，在滿足小規模的商務宴請、朋友家庭聚會等高端餐飲領域的布局也逐漸清晰。

在消費升級的時代，「呷哺呷哺」作為快餐品牌，順應時代步伐，緊抓消費者口味，在火鍋1.0時代主產品；2.0時代主服務；3.0時代主消費者體驗。在不斷延伸、升級體驗感的同時，其品牌形象愈發立體飽滿。

18歲成人禮未幾，「呷哺呷哺」像個追夢的有志青年，在探索及轉型的路上，緊伺時機、特立獨行，並越發的自信和勇敢。

呷哺呷哺傳世人賀光啟：我要比肯德基多一家店（企業家）