不灌雞湯，只有乾貨：騰訊到底怎樣培養人才的？

經過近20年的探索、變革，騰訊的COE（人力資源專家中心）圍繞著組織活力、精兵強將等組織與人才的戰略導向，招聘和培養了大批「有夢想實力派」的領軍人才，良好的支撐了組織戰略的落地。今天，我們與您分享騰訊到底是怎麼做到的。

形散神聚：騰訊COE的組織架構

COE是由人力資源各職能構成，包括人力資源部、騰訊學院、薪酬福利部、企業文化與員工關係部，而每個部門又下設很多分支子部門。同時，COE在企業中只是一個統稱，不同部門、不同職位對COE的叫法也不相同，例如C招聘，是指COE的招聘職能、C-OD是指COE的組織發展職能，C-ER是指COE的員工關係職能，其架構如圖1所示。

圖1 騰訊COE架構圖

騰訊COE中有一個部門是人力資源部，這讓人有些困惑，在很多企業中，人力資源部涵蓋了人力資源管理所有職能工作，而騰訊的人力資源部僅是COE的一個部門。從歷史上看，騰訊是最先有人力資源部，人力資源部是按照傳統職能的六個模塊來劃分的。在實施HR三支柱以後，幾乎其他所有人力資源管理的新增部門都是從這個人力資源部衍生出來，相當於對人力資源部這個母體的職能進行了剝離，但是招聘和組織發展一直保留了下來。人力資源部包括三部分，分別是招聘配置中心（C招聘）、組織發展中心（COD）和活力實驗室。薪酬福利部包括長期激勵管理組、福利管理中心、員工薪酬中心、薪酬福利綜合組、績效管理組。騰訊學院包括領導力發展中心、職業發展中心、培訓運營中心。企業文化與員工關係部包括勞動關係組、溝通傳播組、組織氛圍組。當然，這個結構仍然還在動態變化中。

總結來看，這些職能部門都藉助本領域精深的專業技能和對領先實踐的掌握，設計業務導向、創新的人力資源管理政策、流程和方案，並為HRBP提供適合業務的定製化人力資源解決方案。在騰訊並沒有一個名為COE的實體部門，COE是由人力資源管理各個職能虛線劃歸而成的，是若干職能的集合，肩負著人力資源各個職能的政策制定、專業研究等任務。

企業文化：變革有道，溝通有術

麻省理工斯隆管理學院的艾德·斯凱恩曾說，了解一個公司的文化可以通過觀察他們的文化製品，研究群體共同價值觀等方式。走進騰訊，最主要的文化製品是QQ公仔，人們彷彿來到了企鵝公仔的世界，還有很多綠植、錦旗獎狀，這裡有多彩的牆面配色、寬鬆的工位。

這裡員工叫做Q哥哥Q妹妹，他們共有的價值觀是正直、進取、合作、創新。騰訊用四種動物形象生動地詮釋騰訊人的價值觀：長頸鹿（正直）、海燕（進取）、犀牛與犀牛鳥（合作）和鸚鵡螺（創新）。

騰訊員工高度認同公司價值觀，根據騰訊內部的滿意度調查，認同公司價值觀這一指標在41項滿意度指標中高居第一，比平均分高出22.9%，也高於福利、公司前景等高分項。

在騰訊，企業文化主要由人力資源COE下設的企業文化與員工關係部負責。COE的企業文化與員工關係部為騰訊打造出具有鮮明文化特色和員工關愛特徵的企業氛圍，作出了巨大的貢獻。

戰略與架構

COE的企業文化與員工關係部在2008年成立之初是一個企業文化委員會，後來逐步演變成企業文化部，企業文化部誕生的使命是打造騰訊文化。在HR三支柱的架構下，企業文化部屬於COE的一部分，由宣傳平台組與綜合項目組構成。

企業文化部的宣傳平台組主要負責騰訊的內刊——《騰訊月刊》，此外，部門還運營騰訊電子刊《騰飛》、《騰訊大家談》等。綜合項目組涉及文化基礎建設與平台管理，騰訊志願者，以及其他項目式的文化建設工作。在騰訊引入HR三支柱模式后，企業文化部歸到COE這個支柱，扮演文化宣傳的專家和大腦的角色。

為什麼將企業文化與員工關係兩大職能並在一起呢？今天的企業文化與員工關係部是2013年的時候由企業文化部與員工關係中心合併而成的。這就不得不提員工關係中心的架構及職能。員工關係中心隸屬於COE的人力資源部。

員工關係中心有三大職能：

第一，組織氛圍，包括如下職責：員工溝通體系建設，員工和領導溝通體系，總經理辦公室（以下簡稱，總辦）溝通平台；重大信息發布機制；榮譽激勵體系；員工關懷；禮金/慰問金管理。

第二，勞動關係，包括如下職責：勞動關係體系；用工規範、離職管理、紀律管理、戶證管理；連線HR熱線，其它職能。

第三，資源平台，包括ER能力、資源和數據中心。

可以看出員工關係中心承擔的與總辦、員工溝通，信息發布平台等與企業文化的職能有很多共性，2013年，COE企業文化部與隸屬於COE人力資源部的員工關係中心合併為企業文化與員工關係部。COE企業文化與員工關係部對騰訊整個文化意識形態起到「大腦」的作用，是一個有知識的大腦、會研究的大腦、接地氣去想問題的大腦。當前「大腦」主要承接組織活力戰略，聚焦在強化員工職業化、強化溝通等戰略的實施。COE企業文化與員工關係部同時還起到「諮詢師」的作用，例如，策劃整個公司層面的大型文化活動，公司文化理念的宣導、影響、氛圍營造，診斷、分析、並提煉出文化的價值等。

變革有道：從家文化到職業競爭文化

在人力資源管理上，最佳做法不是靠人治，也不是靠政策制度，而是靠文化。在騰訊，年輕員工比較多，特別是80后、90后員工。管理這些員工，僅靠領導自上而下的命令，鮮有人買賬；僅靠冷冰冰的條文，也收效甚微。騰訊的做法除了提供平台之外，主要還是靠文化，騰訊已經打造了陽光、瑞雪、榮譽等職業競爭文化品牌活動，員工參與到文化活動的策劃和開展過程中，對文化有感知和歸屬。騰訊文化經歷過從家文化向職業競爭文化的變革過程，COE企業文化與員工關係部牽頭進行了這次變革。

對於新員工，騰訊以前重視宣傳福利、待遇。比如在福利發放方面，考慮到員工滿意度，改善員工不滿意的福利，將福利做得更好；在活動感知方面，採取員工傾向的活動形式，提高員工對活動的感知，從而進一步提高滿意度和歸屬感。

以前，騰訊文化強調家文化，企業對員工比較客氣，大領導也像家長一樣，對員工的方方面面都很照顧。

COE企業文化與員工關係部經常要去總辦做彙報，從與總辦領導的定期溝通中COE體會到，大領導們偏向扁平化的員工溝通方式，想讓員工在與領導交流時有像在家裡說話一樣自然的感覺。

在這種文化理念下，騰訊的福利待遇體系也是很完善的，堪比城市公交網的班車線路、辦公位上四處可見的QQ公仔、加班獲得的免費夜宵券，關愛可謂無微不至，真的讓員工有家的感覺，大家也以家文化為自豪。

互聯網企業不一樣，文化導向也不一樣。由於所處的業務領域不同，會有產品、運營、技術等導向，騰訊是一家產品導向的公司。COE企業文化與員工關係部出台的政策，主辦的文化活動，也會事先做用戶調研，把員工當用戶，關注員工的體驗。騰訊文化給公司內外部都留下了好福利的印象。

隨著公司的發展壯大，家文化逐漸出現了問題：由於招聘過於強調好福利、好待遇和一家人，吸引的員工也會格外關心福利待遇。HR和行政等部門把握總辦領導的意圖，在工作中以員工滿意為使命，員工的一切需求都要盡量去滿足，這也讓員工對福利、待遇的需求水漲船高，HR與行政逐年創出福利新花樣、新玩法，但員工不會停止吐槽……

為更好的促進公司發展，騰訊的人力資源管理部門制定了文化變革的戰略目標，COE企業文化與員工關係部承接該戰略目標，設計目標落地執行的方案。文化的落腳點是員工的思維習慣和行為習慣。為了讓員工感受到自己在企業中應該承擔什麼責任、扮演什麼角色，對公司的付出體現什麼態度，騰訊及COE企業文化與員工關係部也做了很多職業競爭文化的落地嘗試。

企業文化與員工關係部副總監張鐵軍認為，企業首先要讓員工意識到自己的職責、責任，認識到企業不是享受安逸、消磨意志的地方，不是讓員工找個安樂區舒服度日的地方，而是一個由職業化員工構成的一個大家庭，這樣的家庭是能讓人成長的。

在業績方面，只有給予員工適當壓力、讓業務部門承擔起必要的義務，才能真正讓產品頂破土層、冒出嫩苗。騰訊的各業務部門，自由度很高，這也刺激了相互的競爭。在蘋果和谷歌的應用商店中，一般只有排行榜前50的應用能賺錢，前10名才能賺大錢，要進入排行榜前列的唯一辦法就是將產品做到極致。在騰訊互動娛樂事業群，各個遊戲工作室之間會面臨巨大的排名競爭，如產品的業績排名、員工的績效排名。在這種壓力的驅動下，員工們為了取得更好的名次，會盡一切努力去做好產品。在同行的競爭方面，在騰訊實行開發戰略后，內部產品要與外部產品進行公平競爭，並不會因為自身貼有企鵝的標籤就能獲得更多的資源和扶持。這也就逼迫著內部團隊不斷地激發自己的創造力，去打贏與外部競品之間的戰爭。

在招聘的策略方面，校招的宣傳導向有了明顯改變，以前是對學生講公司的家文化，如好福利、好待遇。現在在校招時首先明確地告訴候選者，騰訊要招的是「有夢想的實力派」。騰訊COE企業文化與員工關係部總監陸文卓認為，家公司的文化怎麼樣，要看這個公司宣傳單、宣傳冊上，講什麼樣的故事、選什麼樣的人物做代言。「有夢想的實力派」在騰訊是指：只要你的實力夠好，在騰訊就沒有不可能。校招宣傳的內容也開始講騰訊集團的業務發展，各事業群在行業的龍頭地位等，主張用事業吸引人才。

在福利方面，以前是人力資源部與行政部內部競爭，一方出了個福利的好點子，另一方還要做得更好，兩部門都以提高員工滿意度為使命。但這樣一味滿足員工各種需求，催生了員工對福利、待遇需求的水漲船高。COE企業文化與員工關係部也在不斷反思為什麼會出現這樣的問題。

赫茨伯格曾提出雙因素理論，雙因素是指激勵因素和保健因素，他認為保健因素做得不好，員工不滿意，而保健因素做好了，員工也不會感到滿意，而是「沒有不滿意」。騰訊原來的家文化強調福利，福利是保健因素。所以公司做得再多，也不會讓員工滿意，員工只會覺得「沒有不滿意」，員工對於福利的需求是一個水漲船高的過程。

有些換工作的員工感慨，在騰訊時對企業的福利不以為然，來到其他企業才發現騰訊的福利有多好，非常不適應新的工作環境。過高的福利也會對員工的職業發展產生影響。騰訊的文化變革是想消除員工對公司的依賴性，強調職業化的文化。近兩年，隨著文化變革的落地，人力資源部和行政部做的是如果員工對哪些福利實在抱怨不斷、不滿意的話，那就乾脆不做了。例如，員工對發粽子如果抱怨太大，那粽子就不發了，可以讓員工選擇其他福利，但也請大家不要在此事上過分吐槽了，因為吐槽完連這個東西也沒有了。COE的這種做法不應被誤解為不聽用戶的意見，而是先做好用戶的預期管理，HR不會為了員工滿意一味滿足所有要求。

騰訊及COE企業文化與員工關係部正在逐漸從倡導家文化，轉向渲染職業競爭文化，減少家文化對於騰訊發展的影響。正是這種無處不在的職業化競爭文化，催生了騰訊更多的創造力，取得了更多意想不到的成績。

溝通有術：全民參與增進信任與企業活力

騰訊人力資源管理部門提出了提升組織活力的戰略目標，其中重要一項是強化溝通。在一個3萬多人的企業里，公司戰略、部門業務如何有效傳遞和準確解讀是一個關鍵的問題。

COE企業文化與員工關係部總監陸文卓說：「COE企業文化與員工關係部的一項重要工作就是告訴員工，騰訊的戰略如何解讀。」

COE企業文化與員工關係部承接人力資源管理戰略，制定出強化溝通、加強員工對公司的信任度和認同感的部門戰略。在戰略的落地規劃階段，COE在仔細分析用戶價值的基礎上，進行了三層次的強化溝通體系的架構。

第一，高層思想，通過有效的高層交流活動，讓員工充分了解公司戰略和管理意圖。第二，中層話語，通過部門業務及戰略溝通，讓所屬員工充分知曉信息、認同決策，知道業務方向。第三，員工參與，通過營造透明的氛圍、運營溝通平台，使員工敢說話，員工聲音有效傳遞，得到及時反饋和幫助，提升參與感與主人翁意識。

COE企業文化與員工關係部除了搭建溝通體系，還要能發現戰略落地過程中可能出現的問題，智慧地解決問題。

（1）如何面對不愛演講的老闆與很受傷的員工

俗語說：又說又練，真把式。光練不說，傻把式。在大眾看來，騰訊就是光練不說，總在埋頭苦幹。相比阿里巴巴的馬雲、華為的任正非，騰訊的馬化騰很少對外發聲。COE企業文化與員工關係部總監陸文卓認為，公司和領導者低調的好處是大家很務實，活兒干好了就行，不用夸夸其談。不好的一點是像文化這類一定要發聲的「喉舌」工作，很難找領導出來講話。COE在搭建了三層溝通體系后，高層思想這一層面，高管每個月都要跟員工做一個分享，需要找馬化騰等總辦領導傳達戰略業務層面的導向。

做了一年時馬化騰不太願意做了，他認為：戰略很清晰了，我不想月月講，我跟用戶講也沒有什麼新東西了。與此同時，新一輪員工滿意度結果也讓人大跌眼鏡，COE提供了高管與員工交流的平台，員工滿意度不但沒有提升，反而有些許下降。

COE企業文化與員工關係部針對這個問題進行了研究，他們發現，首先，老闆不願意反覆講，員工向馬化騰問的問題基本圍繞著：領導怎麼看待我的業務，未來會不會獨立、會不會被賣出去等業務方面的具體問題。其次，COE研究發現高管講的都是很高大上的內容，和基層員工的認知跨度較大。老闆不停地講公司戰略方向的時候，其實對於一些戰略銜接緊密的部門及其員工來說，他們是很開心的，但對於那些離戰略比較遠的員工，他們聽完是很受傷的，會有逐漸被公司邊緣化的負面感受。

於是COE採取的解決方案是一年只請老闆出來一到兩次，屆時全體總辦面向員工做溝通。而針對員工的困惑，COE企業文化與員工關係部的副總監張鐵軍認為，應該由各事業群的領導聚焦業務層面，跟各自事業群的員工多做溝通。各事業群的領導要能想清楚事業群的產品戰略，用你的夢想去激發員工，而不是等著老闆來替你講。老闆講的是公司的大夢想，員工最多覺得這個公司可以來或來對地方了，真正觸動一個員工的往往是和他有直接關係的人和團隊。

有時業務部門的領導只有1.0版本的戰略構想，並沒有想清楚如何去講。COE發現問題，就以項目的形式承擔了這份職責，他們向各事業群的領導賦能，引導、驅動中層管理幹部想清業務戰略，向員工呈現、解讀業務戰略。

（2）抓住員工溝通的關鍵：營造開放透明的氛圍

截至2015年6月，騰訊僱員數量已將近30000人，面面俱到的員工溝通越來越不現實，讓每一個員工了解戰略方向，及時向每一個員工就熱議話題做出回應成了騰訊的難題。COE企業文化與員工關係部進行過很多溝通嘗試，他們發現被動的溝通傳播收效甚微，員工的主動參與卻帶來意想不到的收穫，員工通過參與熱點問題互動，就戰略方向進行討論，在關鍵問題上快速地與企業保持信息同步、決策同步。

COE認為，問題的關鍵在於：開放透明的氛圍營造。當員工感覺騰訊溝通氛圍不錯、信息開放透明，能夠很快地了解彼此時，他們自覺地願意溝通。COE企業文化與員工關係部運營著員工溝通平台，如樂問、BBS等。這是內部非常出名的平台，公開透明的原則體現在，只要你不說國家不允許的，包括政治、色情這些東西，平台的運營者從來不刪貼。

平台經常會有很熱的貼子爆出來，前一段時間有一個同事在吐槽騰訊的財付通，他想買一個相框，用財付通支付，他當時用截屏、段子手的寫法，把一系列體驗非常差的情感全部表達了出來。他說財付通這個產品體驗太差了，發出后，很多員工都會討論說這個產品的問題，大家不會介意指出一個內部產品或者管理方面的問題。這個問題被指出來之後，馬化騰回復了那個貼子，他說：財付通是很爛。當時所有人跑到馬化騰那裡回復留言：老大原來真的在這個論壇上活著，在上面簽名留念。更可貴的是問題的拋出總會引來相關責任人的重視，並以最快速度響應問題，解決漏洞。

這些溝通平台要讓員工敢說話，願意就公司戰略進行研討，同時員工也可以通過溝通來緩解自己不論是個人成長還是情感生活方面的壓力。COE的核心任務是讓員工吐槽后，一定要得到及時的反饋和幫助。為此他們專門邀請有經驗的達人幫助解答問題，盡量將員工普遍關注的問題讓高層、業務部門的負責人去看。

（3）COE不斷更新學習，佔領新的傳播渠道

在互聯網公司開展工作時，產品和服務要具備好玩兒屬性，有趣好玩員工參與度才會高。COE企業文化與員工關係部在選取溝通渠道時，也會充分考慮這個特點。這就要求COE不斷充電，跟緊潮流，不斷的佔領新的傳播渠道，達到員工積极參与溝通的目的。最近直播很火，COE就研究直播。選取員工特別關注的成長話題、婚戀問題、職業發展問題、業務問題，然後邀請到相關的人，以聊天的形式探討一些事情，員工也可以通過線上線下的互動來參與。

培養領軍人才的「飛龍」方略

處於業務高速發展時期的騰訊，在各個業務領域都需要一批後備領軍人才，後備領軍人才的能力準備度，決定著公司的未來發展。這對現有的後備人才在領導力、商業能力等方面提出了更高的挑戰。為此，COE騰訊學院設計了「飛龍計劃」。

COE的騰訊學院從架構上分為領導力發展中心、職業發展中心、培訓運營中心等多個部分，為騰訊提供課程和培訓方面的支持，如，Q-learning、導師制、職業生涯規劃、領導力培訓等，構成了COE騰訊學院的培訓發展大廈，如圖2所示。

圖2騰訊學院培訓體系總覽圖

（圖片來源：馬永武. (2015). 騰訊學院：我們是這樣搭建互聯網行業的人才培養體系的. 人才管理知識平台. 微信.）

培訓發展大廈針對不同層次的員工，有選擇的進行培養：對基層、中層和高層幹部的後備培養，騰訊也有各自的計劃。中層幹部後備計劃叫「飛龍計劃」——從視野開拓（組織他們走出去，跟行業最優秀企業交流），到崗位實踐（將公司在戰略、產品和管理方面最需要解決的課題交給他們），並為這些人配備優秀導師，每個項目完成情況會定期彙報，總裁參與聽取。基層幹部後備計劃叫「潛龍計劃」，高層後備幹部也有專門的培養計劃。每到年底，公司會做全體幹部的盤點，根據情況制定改進計劃。

此外，騰訊學院還推出「新攀登計劃」，是針對專業技術人員晉陞專家的後備培養計劃，與管理人才培養形成雙通道。騰訊還有產品領軍人物培養計劃。從青蔥「小白」到「攀登計劃」中的騰訊達人，再到提升領導力的「育龍」、「潛龍」、「飛龍」，騰訊學院為騰訊人提供了近300門面授通用課程和專業能力課程，內容涵蓋職場各個階段的能力提升。

回到飛龍計劃，飛龍計劃有一套嚴謹的課程體系，每半年一個循環。首先，最核心環節是三次集中的模塊學習，學習模塊以面授課程和沙龍分享為主。其次，為保證核心環節的效果，騰訊學院運用了行動學習、評鑒中心和產品體驗等業內前沿的培訓與效果評估形式。騰訊富有校園文化、書卷氣息，COE騰訊學院充分地領悟這一點，他們在飛龍計劃學習結束后，為學員舉辦大學一般的結業典禮，深化學習成果，建立飛龍校友關係。最後，COE騰訊學院飛龍項目組進行復盤，捲入相關的業務部門一同總結目標完成情況及培訓效果，並優化下一期飛龍計劃。

歷經10年打磨沉澱，飛龍計劃搭建了包含國際上頂級專家、商業領袖的師資隊伍，開發了具有國際視野的領軍人才培養體系。培訓界最有影響力的組織ATD，該機構每年評選培訓界的相關獎項，其中「卓越實踐獎」堪稱國際培訓界的「奧斯卡獎」，在業內極具含金量。2015年ATD將年度「卓越實踐獎」頒給COE騰訊學院的飛龍計劃。另一項數據顯示，飛龍計劃迄今培養出了300多名核心管理幹部，該計劃是幹部晉陞的必備條件，公司內部70%以上的中層管理者都是飛龍校友，COE為公司的高速發展提供了充足的領軍人才儲備。

COE騰訊學院的戰略行動

首先，COE騰訊學院承接人力資源戰略。

騰訊HR三支柱承接公司業務發展戰略，提出「保持人才攻防的絕對優勢」和「提升組織活力」的人力資源舉措。COE騰訊學院通過繪製部門的戰略地圖與平衡計分卡，對人力資源戰略進行分解，強調通過幹部管理能力的提升，強化後備領軍人才的能力準備度，提升幹部管理的有效性，培養和造就一支有主人翁精神的幹部團隊。

其次，COE騰訊學院緊密聯結產品戰略。

在飛龍計劃中的產品體驗環節——「產品PK賽」，是第三次集中學習的重要環節。COE騰訊學院設計的這個環節是非常具有實戰性質，能輔助業務部門的產品迭代優化戰略。「產品PK賽」要選擇三款公司或投資公司的產品，讓飛龍學員體驗並實戰腦暴：「假如我是產品負責人，我將怎樣迭代、優化這個產品？」

COE騰訊學院在挑選產品時，進行了三大方面的業務戰略考量：第一，選擇代表公司未來業務方向的產品類型，例如近兩年更偏重手游產品、安全產品等；第二，由於學員均為業務方面的專家，因此，選擇的產品也可以是專業性強，口碑和品質具有提升空間的產品，這對學員和產品都有更大的價值；第三，所選擇的產品在市場上最好具有相同量級的競品，如阿里、百度、360、網易等友商公司推出的同類產品。

騰訊每組體驗完產品后，需要輸出改進建議的報告，分析產品的定位、優點與不足，並進行競品分析，最終給出產品的優化建議。

在產品PK賽的彙報環節騰訊學院會邀請體驗產品的第一負責人來到現場，聆聽學員的「找茬」，吸收有價值的建議，並對學員分析中不足之處給予反饋和建議。同時，產品負責人也會提出自己的困擾，現場學員再次進行頭腦風暴，提出具體的解決方案建議。每年，在這個環節結束后，騰訊學院也會回訪產品負責人，大部分產品負責人對這種學習方式非常認可，也感謝學員對產品提出了很好的優化建議。

最後，COE騰訊學院設計與高層的戰略溝通。

總辦飛龍計劃希望讓學員有更多機會接觸到高層，從而對戰略有更深刻的理解和思考。在每期項目開班時，項目組都會安排「總辦面對面」的環節，讓學員與高層進行2小時左右的坦誠溝通。

現場不乏很尖銳的問題，例如學員會提問：「我不是很理解這一項決策，總辦是不是沒有考慮到可能帶來的問題？能不能請您為我們講解這樣決策的原因？」通過這樣的對話，不僅能讓學員真正了解戰略決策背後的思考，也能幫助學員站在公司層面，而不是單個業務層面來看問題。此外，在行動學習環節，COE也會捲入學習主題相關的高管，與學員深入探討和溝通。

COE騰訊學院的專業實踐

首先，COE目標導向的培訓設計。

COE騰訊學院在飛龍計劃的課程設計方面是非常目標導向的，在每一個環節提升領軍人才的哪項勝任素質有清晰地設計與規劃。

飛龍計劃第一次集中模塊以幫助學員全面地認識自己，提升戰略決策、前瞻視野和商業意識等素質為目標。飛龍計劃的第二次集中模塊學習，以加深學員的團隊管理、變革管理能力為目標。第三次集中模塊學習，以提升產品能力、拓展視野為目標。飛龍計劃的電商戰電腦模擬環節，以市場營銷、用戶分析、經營決策和財務方面的知識吸收和沉澱為目標。飛龍計劃的行動學習環節，以提升領軍人才的跨界思考、前瞻分析，解決複雜問題三大能力為目標。飛龍計劃的沙龍分析環節以提高風險管理意識、危機應對技巧為目標。

以第一次集中模塊學習為例，飛龍計劃的評鑒中心採取公文筐、團隊會議和下屬輔導三種測評工具結合的方式，在一天時間內迅速診斷學員在綜合管理、戰略決策和前瞻思考等方面的能力水平。

為貼合騰訊本身偏於前瞻、「軟硬體」結合的業務性質，飛龍計劃選用了高科技企業的背景案例，並提供了一份非常詳細的企業情況說明，將學員置身於儘可能真實的模擬企業環境中。這份企業說明包含企業規模、經營理念、文化價值觀、核心業務、行業地位、主要競爭對手，以及各細分業務領域的經營數據和分析等諸多詳細信息。在閱讀完背景資料后，學員將迎來公文筐、團隊會議和下屬輔導三項任務。

第一項是公文筐模擬，主要模擬日常管理決策的場景，要求學員在2小時內，閱讀10封郵件並解決其中的問題，郵件中所描述的場景濃縮了團隊與人才、跨部門合作、供應商問題、商業機會等各類企業常見的經營問題。

第二項是團隊會議的挑戰環節。4到5名同一級別的學員，在閱讀了更詳細的企業經營核心數據后，要擬定出企業未來3年的戰略目標，以及未來1年最重要的工作。每位學員需表達自己的觀點，然後進入團隊討論階段，最終找到適合企業未來發展的戰略目標與重點工作。

第三項是下屬輔導環節，側重考察學員的下屬輔導能力。在這個場景中，學員作為新上任的管理者，收到了很多關於下屬問題的不同方面的反饋和投訴，包括下屬在跨團隊合作、團隊管理中的問題。學員需要在45分鐘的溝通中幫助下屬認識到自己的問題，並且找到應對目前挑戰的解決方法。

特別值得一提的是，飛龍計劃的評鑒中心已經完全內化，COE騰訊學院不僅培養出了一批內部的測評師、演員和工作人員，還實現了測評報告的內部撰寫，是企業內部的諮詢方案提供者。這些由內部的中層管理者和專家組成的測評師隊伍，因為更了解騰訊工作方式、管理風格和業務挑戰，所以給出的學員測評反饋和測評報告也更有針對性，為學員未來的工作和發展帶來更大價值。

其次，COE立足專業基礎，探索領域前沿。

COE要想讓培訓更有效果，為組織創造價值，深厚的專業功底是必不可少的。COE騰訊學院的人才熟練掌握人力資源基礎知識，與此同時他們還主動探索著催化培訓效果的前沿理論。

COE騰訊學院在飛龍計劃中引入了當前培訓領域前沿的行動學習、領導力教練等理念、方法。飛龍計劃至少每兩周進行一次行動學習。由各組學員自行制定研討任務，分配課後作業，最終輸出完整的解決方案。在行動學習過程，COE騰訊學院的人才結合了領導力教練技術，為行動學習小組搭建「行動學習教練團隊」。團隊有三個不同角色：Sponsor：跟研究話題最相關的高管，他們會跟學員溝通該課題的研究背景、對公司的價值，以及研究成果的建議方向，並起到問責人的作用，推動行動學習方案的落地實施；戰略輔導員：通常為戰略發展部的專家，他們最了解該領域目前的成果、參與者，存在的挑戰和機會，確保學員在研究領域內找到比較合理的解決方法；團隊教練：教練強調進程大於結果，COE騰訊學院為每組都配備了一名資深HR同事作為團隊教練，他的職責是提供準確的行動學習流程、工具，把握行動學習氛圍、節奏，這樣學習效果會在一種「自然」的狀態下促發。

由于飛龍計劃是面向各業務領域的管理者，他們面對的管理問題不單單是人力資源管理問題，還要從經營環境、競爭戰略、組織文化、組織架構、市場營銷等多方面分析問題，因此COE騰訊學院的人才為了設計更貼合客戶需要的培訓場景、素材，還掌握經濟管理通用知識。

最後，不斷突破創新為學員創造價值。

為了提升學員的培訓體驗，促發培訓的效果，COE騰訊學院的飛龍計劃在10年內不斷創新。無論是結合移動化、AR/VR技術，還是跨界引入體育活動，都反映出COE騰訊學院對設計思維的重視。通過引入棒球、橄欖球等體驗式學習活動，騰訊學院希望學員活動之餘提高團隊配合、策略制定，甚至分析競爭對手戰術和對策等意識。學員也能通過活動反思到很多日常工作中的不足和優化思考。體驗式學習不僅能更好地促進學員間的相互了解和團隊合作，也能讓學員意識到自己的不足，並「自然」地發生改變。