從「做創新」到「原創新」的組織基因

（火花綻放出激情－－金橋北廠衝壓）

只有天才的人才能發現天才的幼芽，發展這些幼芽，並善意地給予他們必要的援助。這也是上汽通用強者恆強的根源所在。

作為中美最大的合資企業之一，上汽通用自誕生之日起就構建了其獨特的中西交融的企業文化。企業宗旨中明確了公司必須「依靠一支訓練有素、富有使命感和團隊精神的員工隊伍」。經過20年的錘鍊，三萬多名充滿榮譽感和敬業精神的中外員工成為公司可持續發展的內生動力。

自上汽通用汽車成立之初，上汽集團和美國通用就通過良好的溝通合作，達成了包括「SGM First（以上汽通用的利益為先）、Spring（靈活務實）、Study （學習理解)和Standardization（規範行為）」的「4S合作理念」。其中，「以上汽通用的利益為先」的原則成為上汽通用各項決策的最高原則。

「學習理解」，就是要相互了解對方的習慣做法和文化傳統，相互學習對方長處接受世界先進管理，相互理解、相互信任、相互支持對方；

「規範行為」要求每個人遵守適用的法律法規，恪守公司的管理，嚴守廉潔的奉公準則；「靈活務實」意味著講究靈活，不要固執己見，積極進取，不要消極等待，解決問題不要夸夸其談。

而「以上汽通用的利益為先」則強調公正合理、長遠利益、最佳決策。它好比一把尺子，

在遇到爭執矛盾時，就用這把尺子去衡量，如果對上汽通用合資企業有利就去做，如果只對某一方有利不一定去做，如果對雙方都不利就根本不做。

有著獨特理念和清晰目標的上汽通用汽車，以世界級的先進技術、世界級的管理模式、世界級的專業人才，立志為用戶提供世界級的產品和服務。由此逐步形成不斷追求卓越的企業文化，並成為全體員工的行為準則和企業經營的槓桿標尺。

（上汽通用汽車員工積极參与「技能比武」大賽 ）

「創新」已經成為上汽通用汽車的企業文化基因，根植於每一位上汽通用人的心中。無論是「多品牌、全系列」的前瞻市場戰略，還突破局限、在業內首次提出綠色發展戰略，以及不斷創新業務模式，延伸業務價值鏈，上汽通用汽車總是不斷為業界樹立新的標準、為市場帶來新的氣象。「創新」已成為企業以超常規速度發展取得成功的「第一生產力」。

公司成立伊始，「不斷改進與創新」就被納入了企業核心價值觀，在各項工作的實際開展中，上汽通用也始終將持續提升創新能力視為體系能力建設的重中之重，強調「全生命周期、全產品過程、全業務鏈」的創新。為此，公司不僅在招聘、培訓、提升、持續學習各個環節突出創新能力的培養，同時更注重圍繞基礎性創新和微創新，形成體系化創新的氛圍和機制，讓大量的「微創新」聚沙成塔，集腋成裘，最終匯合發展成為公司體系競爭力上。

全員創新的活力是如何激發出來的？首先源自激勵機制，「創新Oscar」激勵平台等舉措的應運而生，為上汽通用的創新種子提供了制度土壤和文化氛圍。2016年，「創新Oscar」專門設立整體創新活動推進和創新成果評審兩個工作小組，協調各部門、各系統，充分調動企業內部資源及項目資金支持，保證項目有序化管理與正常推進。為了幫助員工真正將創意落實到創新行動中，「創新Oscar」對創新課題進行系統分解，將創新內容與實際工作相結合，確保來自各基地、條線或部門的創新想法既能聚焦具體業務目標，又能拉動各方資源，以更快的響應速度推進落實，達成「1+1>2」的效果。此外，「創新Oscar」還加大了獎勵力度。通過定期評選創新專項獎，與現有獎勵體系銜接的合理化建議和「雙百萬」獎，對積极參与的團隊與個人進行獎勵。對獲獎的對象在公司內部進行大力宣傳，樹立創新典範形象，帶動公司全員創新。

創新還源自創新過程中的知識與經驗輸入。如跨基地班組結對，便於「微創新」經驗的複製和推廣。4個首席技師工作室（聚焦疑難問題解決、新技術應用和技能提高）和4個創新工作室（聚焦創新課題攻關、高端技術突破和創新成果應用），也是提升員工創新能力、孵化創新人才的重要載體。當一些部門負責人或相關領域專家脫穎而出，成為「創新帶頭人」時，上汽通用汽車還為他們準備了「領導力發展項目」等進階提升路徑，每年還有數人被派往國外接受專門的創意培訓。

此外，公司成立了新業務管理委員會（NBC），基於公司目標，快速推進新業務機會識別、整合資源、培養能力、建立體系、幫助業務團隊孵化和推動新業態創新發展。依託於新業務管理委員會，公司形成了集創新想法收集，創新項目公開展示，創新項目過程管理，創新工具學習以及創新資源對接的統一創新孵化平台，加速公司內部自下而上的創新孵化。

現代創新理論的奠基人約瑟夫·熊彼特認為，創新是生產要素的重新組合，是生產過程中內生的需求。而上汽通用汽車在實踐中對其含義給予了延伸：創新不僅是企業的內生需求，更是公司可持續發展的永恆驅動。

（師徒兩人，工作精益求精）

上汽通用在全國為三萬多名員工提供了機動、靈活、高效的培訓和廣闊的發展空間。對「技能人員、專業人員和管理人員」三支隊伍分別建立相應的發展通道，並從知識、技能、績效、能力等方面制定等級標準，為員工的職業生涯發展指明了清晰的方向。同時，公司調動多種資源如培訓、領導力發展項目、輪崗、師徒帶教等支持員工素質的提高，有力地促進了人才隊伍的發展。

作為「傑出僱主」的上汽通用將公司的發展與員工個人的成長緊密相聯，離職率遠低於行業的平均水平，更被譽為汽車業的「黃埔軍校」，從這裡走出去的人才大多在汽車行業擔任重要的職責，推動了汽車行業的發展。

上汽通用有著高效的學習發展體系，每個員工每年的平均培訓不低於40小時。一年或半年制定一次整體培訓計劃並予以實施。開發了「上汽通用汽車領導力發展項目」、「新任經理領導力發展項目」等培訓課程，通過建立四地協同、跨區域、跨功能的人才培訓，提升高層管理人員的業務敏感度和業務能力。

上汽通用汽車各層級領導力發展項目從2006年實施至今，已為公司各個部門培養了大批管理者，為公司的成長和發展起著關鍵的作用。除了成為「管理者」，上汽通用還為有意願成為「技術專家」的員工提供專業技術人才發展通道，包括各類工程技術人員、財務工作者等。真正體現論「才幹」，不論「職位」的人才理念。

不僅僅是老員工和骨幹員工，越來越多的年輕血液補充進入上汽通用汽車的人才建設。出生於80、90后，甚至 00后的新一代員工在公司佔比越來越高，他們普遍學歷較高、聰明好強，適應性強，有著更快更高的發展訴求。上汽通用汽車遵循「尊重＋引導」的原則，為他們提供更豐富的發展資源和職業晉陞、輪崗的舞台。

在一切資源中，人是最寶貴的資源。然後，只有有天才的人才能發現天才的幼芽，發展這些幼芽，並善意地給予他們以必要的援助。這也是上汽通用強者恆強的根源所在。

（本文來自《商學院》雜誌6月刊。更多信息請掃描下方二維碼）

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