米家有品改名背後：小米如何延展自己的邊界？

如今，當你和身邊任何人提及小米，聊到的或許不僅僅是小米手機，大家會談及小米電視、空氣凈化器、體重秤甚至電飯煲。曾被很多人調侃的小米「雜貨鋪」模式，現在漸漸成為其特色和優勢。

一個值得注意的現象是，當需要購買一件智能硬體或者家用電器時，不少用戶（男性居多）會在同等價位去尋找小米生態鏈的產品作為參照，電飯煲、空氣凈化器等都是如此，從參照中比對產品的性價比。

這種對比不再是簡單的「性價比」對比，實際上，小米生態鏈在智能硬體方面的新品類開拓，給不少科技、硬體愛好者帶來了可以評價產品的硬性指標，而伴隨近兩年供給側改革和消費升級趨勢的引導，這部分消費群體在購物方面開始不局限於智能硬體，而外延到了包括日用品、快消必需品方面的產品。

今年四月，原本位於米家 app 內的米家有品頻道獨立出來，成為獨立的電商 app，並被命名為「米家有品」，到八月下旬，「米家有品」進一步更名為「有品」，刻意淡化「米家」標籤，並在商品中出現和小米商城的差異化。自此，整個小米新零售板塊變成小米商城、有品、全網電商三部分，三者各有側重，並進一步構建出小米新零售的外延。

那麼，獨立並且改名的「有品」平台，和小米生態鏈有怎樣的關係？從米家 app 中脫離出來的原因是什麼？這一舉動和小米「新國貨」運動有哪些深層的關係？有品平台將會對消費者群體產生怎樣的影響？帶著這些問題，極客公園採訪了小米生態鏈負責人高自光，他和我們分享了從「米家有品」到「有品」背後的故事。

米家有品改名之前，一直是小米智能硬體控制中心「米家」app 中的一個子頻道。購買過小米智能硬體產品的朋友都知道，米家 app 實際上是一個「家庭管家」，它打通了小米生態鏈內大大小小的智能硬體。

也正因為如此，你才可以在手機上，用一個米家 app 同時控制家裡的電視機、智能攝像機、體重秤、檯燈、空氣凈化器甚至電動牙刷、智能花盆等一系列產品，而不再需要為每一個智能設備單獨安裝一個 app 。因此，從米家 app 誕生到現在，用戶數量持續增加，今年達到了 6000-8000 萬台設備聯網，日活躍量達到 1000 萬，這是一個可觀的數字。

而在此基礎上，用戶保留的習慣是：對某些智能硬體，比如空氣凈化器和電動牙刷，一旦需要定期更換耗材，最便捷的方式是在米家 app 的第二欄——米家有品中購買，這一習慣實際從很早以前就開始形成。尤其對於一些非智能硬體發燒友來說，其使用米家空氣凈化器、電動牙刷等產品更新周期更長，對於耗材的需求也會更大，這部分群體有時甚至不會把米家產品當做智能硬體，而是按照一般的家用電器使用，這時候，米家 app 的作用，直接就變成購買耗材的通道。

有了硬體發燒友、非硬體發燒友兩部分人群的數量積累，在米家 app 中，米家有品的成交額在過去一年達到了十億人民幣。而用戶需求也從最初的耗材購買，發展到參與新品眾籌，再到後來購買各種非智能硬體相關產品上，於是米家有品產品種類越來越廣，承擔起更重要的「電商」職能，這時有必要獨立出來，成為專門的電商平台，並嘗試連接更多非智能硬體發燒友群體。

「米家有品」是小米擴展邊界的開始，高自光告訴我們，由於小米和米家品牌更聚焦於科技電子產品，要想向外延伸，就需要引入更多供應商，而不再只是小米生態鏈企業。這種延伸循序漸進，最初是空氣凈化器向空氣方向延伸，凈水器向凈水方向延伸，然後就要追求新產品打造，所以你會看到床墊、被子甚至是衛生紙這樣的產品，在高自光看來，儘管並非智能硬體，但它們延續了小米本身的特點：

• 有相對好的質量；
• 有相對好的性價比；
• 有一定的科技含量，往往都是追求新材料、新技術、智能化等，不一定為了智能而智能。

這樣的做法很容易讓人聯想起雷軍提出的「新國貨」理念，「做感動人心的優質產品」，「優質產品」不僅僅指那些智能硬體產品，而是指圍繞人們消費生活，衣食住行息息相關的各種產品，圍繞行業發展將這些產品品質升級的過程，其實是在打造「優質產品」的過程。

這個方向確立之後，米家有品就承擔起探索小米電商更廣邊界的重要使命，這不單單需要米家有品獨立出來，更要成為區別於小米商城的獨特電商平台，因此，「米家有品」改名「有品」看起來似乎是必然選擇。

在高自光看來，去掉「米家」的光環，主打「有品」品牌，不是簡單的淡化小米品牌概念，而是要從全新的角度去運作精品電商理念，他的解釋很直觀：

小米本身是有很多非常鐵的冬粉，他們和一般品牌區別還是很大的，哪怕是我們做電商賣的每一個東西，（冬粉）都有自己的理解。所以，我們過去幾年做生態鏈時就已經有褒義詞、有貶義詞，有很多用戶認為我們不應該做這個，不應該做那個。

雖然我們的很多產品是我們生態鏈做的，只是因為我們投資這家公司，但用戶依然不認可，一定有些用戶我們無法解決。所以要增加我們的外延，因為你作為一個電商不可能 300 個 SKU 只能做電子產品。

在有品平台，目前的 SPU（Standard Product Unit）在 500 個左右，高自光告訴我們，到年底 SPU 會更多，但不超過 1000 個，這個數字非常微妙，一方面，相比大家熟知的網易嚴選這樣的精品電商，有品平台商品增長並沒有那麼快，數量也不多，但另一方面，相比小米商城，有品平台的產品品類算是很豐富的。

造成這種差異的原因在於，有品在各種產品品類中，大多採用深度自研模式，所謂的精品電商，更像是建立一個「產品聯盟」而非「工廠聯盟」，產品聯盟的意義在於每次的新品不僅僅是品質上的好，還要凸顯出和同類產品的獨特性，「比如掃地機器人，這個品質、這個價格，這樣的掃地機器人你說找一個代工廠做，這是不可能的，因為我們是一個獨立的團隊，投入了很大精力，幹了三年左右才幹到今天的水準。你找代工廠幫著拿一個，不可能。」高自光這樣解釋這種不同。

「有品」和「嚴選」有何不同？

「米家有品」改名「有品」，要走精品電商之路，被很多人和網易嚴選進行對比。但在高自光看來，有品走的精品電商路線更獨特，和其它精品電商截然不同：

• 產品甄選方式不同；
• 消費用戶群體不同；
• 品牌價值策略不同。

第一，產品甄選上，有品平台的產品不僅僅是去找合作夥伴去「選出來」，更需要他們進一步研發。這個過程中，有品讓這些專業的公司去打磨更專業的產品，隨後有品更進一步進行從設計到包裝的提升，儘管從產品研發到銷售的過程會比其他電商平台更長，但獲得的是品質提升之外，更具有差異化的獨特產品。

也正因如此，有品在很多時候更擅長於打造單款爆品，像過去的乳膠床墊，控溫被等，這些產品考慮的是如何把單品做細做精，因此在大量生產產品時，一方面更容易保證品質，另一方面也兼顧利潤。所以在有品平台，同一類產品往往搜索到的就是一兩款產品，這對於這些品牌商來說，銷量上會得到保證。

第二，在前面提到，有品的消費群體分為兩部分，一部分是過去對小米智能硬體感興趣的發燒友，另一部分則是非硬體發燒用戶。這其中，硬體發燒友，男性佔據相當比例，這和其它精品電商平台的女性用戶居多的狀況不太相同，因此有品在產品上一直走的是「性價比」路線。而接下來，從男性用戶進一步擴展到女性用戶，有品要做的事情，是尋找到女性用戶對產品的期待，這裡不單單是為一些商品增加更多款式和顏色，還會採取有品一直以來一個重要策略——眾籌。

「比如賣衣服，我們是不能用市面上的比例預測小米的比例的，男女比例明顯不一樣。比如我們按標準平均去分，完了，就有一半賣不出去了，我要先拿一批眾籌，我就可以摸出一個比例來。」有品的眾籌承擔了對用戶愛好的摸索，對於女性的個性化需求就能夠有更進一步的數據。另一點是眾籌產品往往價格會比正式便宜，用戶也能提前拿到，喜歡嘗鮮，求新求變的用戶能夠得到滿足。

第三，「性價比」並非單純的比價，這是高自光談到有品價格策略時的主要觀點。有品希望提供的，是在同等價位裡面品質最好的產品，這個要求始終沒變。不過隨著小米生態鏈旗下這些品牌自身的成長，不少產品在價格上出現了「反小米」的趨勢，不論是剛剛發布不久的智米變頻空調，還是早前的壓力 IH 電飯煲，這些不同產品在培養出各自的用戶之後，產品價格也相應出現了提升，高自光稱，性價比有一個「邏輯」，它不是指單純便宜，而是怎樣做到既便宜又好，不能絕對意義上做到二者兼得，那麼首先要做到最好。當產品做好之後，在這樣的標準下做便宜。

所以，構建不同品牌自身價值是有品最為看重的一點。高自光告訴我們，有品目前的商品中，米家和非米家產品各自佔據一半比例，這其中既有屬於小米投資（截至今年 6 月底達到 89 家，年底會達到 100 家）標註小米品牌的產品，也有不少「隱去」小米品牌，突出自身品牌的產品，如 90 分旅行箱、智米空調、8H 乳膠床墊等。

這是有品在思想上最重要的轉變，小米商城產品的選擇，一般會偏重於小米自身品牌產品，而有品接下來要做的事情，是要發現更多品牌，只要產品優秀，他們自身的品牌價值就能夠凸顯出來。這一點，一方面是有品區別於小米商城，將商城產品進一步延伸的手段，更進一步的，也能夠幫助這些企業打造自身品牌。高自光把這比作竹林效應：不會因為參天大樹倒下導致整片森林倒下，每個單獨的品牌都能撐起一片天。

松下電器創始人，松下新之助曾經提到：「把大眾需要的東西，變得像自來水一樣便宜。」這是小米在過去這些年慢慢改變人們認知的事，幾年前，不論是智能手機、移動電源，還是空氣凈化器，我們對它們的感知以及價格標準並不明確，不知道怎樣的價格能買到怎樣的產品，隨著小米「雜貨鋪」產品的不斷增加，人們有機會能夠找到這樣的一個參照，有品對於不同品牌的打造，毫無疑問在塑造新的品牌價值觀。

不只是電商

作為小米商城線下基石的小米之家，承擔了將小米生態鏈產品覆蓋到非互聯網用戶的重要職能。過去幾年時間，小米之家擴張的過程逐漸加快，雷軍也曾在公開場合談到小米之家是具備電商效率的零售店，硬體生態鏈打法讓用戶在購買手機之外有了逛小米之家的動力，由此，小米之家期望在三年內突破一千家店。

擴張如此迅速的小米之家無疑是小米打開更廣闊市場的一把鑰匙，就在前段時間，雷軍調研河南縣鄉市場時也談到：「電商只佔商品零售總額的 10%，到今天為止，90% 的人買東西還是在線下買，也就是說就算線上 100% 是你的，你也只有 10% 的市場。」所以面對廣闊的線下市場，有品是否會參與到這片汪洋大海當中，也是很讓人關心的話題。

高自光對於有品的線下推廣也充滿期待，在他看來，線下店會是有品展示的舞台，目前也可以先進行嘗試，他告訴我們，9 月份會在小米之家單獨劃出「有品」區域提供商品，包括生活耗材、日用品之類，但這都需要進一步嘗試。

而不論怎樣，有品要打造的目標都遵循雷軍推崇的 Costco 模式，Costco 是美國著名的連鎖超市，相比沃爾瑪、家樂福等連鎖超市巨頭，Costco 超市的用戶不但樂於加入其會員體系，忠誠度更高，更是樂於購物。原因在於 Costco 做到精簡 SPU 的同時，提高庫存周轉周期，因此在降低毛利率的同時高效售出產品，最後讓消費者達到「閉著眼睛不用想就可以買到自己心儀的東西」的狀態。

儘管對於生態鏈企業來說，Costco 模式具有更強的用戶粘性和更好的銷量。但這也意味著即使認認真真做出符合有品要求的優秀產品，甚至銷量很好，這些品牌公司也常常無法獲取太多利潤。所以在消費升級的背景下，有品平台商品之後要走的路線，一定會是讓這些品牌站在自己旁邊，甚至自己前邊，不同品牌合力打造的有品平台，會在線下的場合帶給人們品牌新鮮感和品質感，這也可能是有品在線下最有力的一把武器。

用兩年時間把交易額做到 100 億，這是有品給自己定的一個小目標，如果有品打造出與平台體驗一致的線下商店，這個數字在未來會到多少，確實很值得期待。（編輯：Rubberso）