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彭玉冰:企業價值管理的七大步驟

「企業併購的成功率,比好萊塢明星的婚姻成功率還要低。」英國《經濟學家》曾對企業併購的慘烈失敗率作出過這樣的比喻。企業併購行為的動因各式各樣,或利用被收購者的成熟渠道發展自家產品,或通過收購行為令股票價值不斷堅挺,或分散投資以規避行業同質化趨勢等等。遺憾的是,大多企業在併購后,並沒有進行符合戰略要求的深度整合,未能產生協同效應。

彭玉冰曾成功主持科龍電器、美菱電器等十多家公司的併購整合,其中不乏併購當年即實現扭虧為盈的輝煌戰績,被譽為「企業界學歷最高、諮詢界任職資歷最長」的他,將企業併購失敗的最主要原因歸結為:併購而不整合。

圖 井田商學院教授彭玉冰

「併購后不整合,就只是一個財務操控,一次投行的行為。唯有併購整合,方可實現企業的價值管理。」綜合多年實戰經驗,彭玉冰將「併購企業的價值管理」總結為七大步驟:

一、穩定壓倒一切。人力資源部門經理出身的彭玉冰歷經多次企業併購,從未下達過裁員的指令。「我不裁員並不代表企業內沒有富餘人員。裁員當然可以降低工資或其他成本,但同時也會誘發培訓費用、員工報復行為等經濟損失」。企業與員工是命運共同體,對富餘人員進行降級處理,將其調配至與個人能力對等的崗位,而不是殘忍地開除,既能達到安撫全員的目的,又能以穩定軍心壓倒一切。畢竟我們收購的是一家有血有肉的企業,而不是一堆冰冷的設備。

二、資產與財務重組。一般來說,企業老闆思考業務的出發點是基於企業能力:我手上的資源能夠做什麼?這樣一來就容易墮入過渡多元化的陷阱。籍著企業併購的契機,可以將原來低效的、無效的、與戰略不匹配的固定資產剝離出去,走出盲目多元化的陰霾,進行業務歸核,回歸到核心主業上來。除此以外,還要審視企業各項資產債務,改變資產結構,將企業變成一塊乾乾淨淨的資產。財務管理體系層面上,需注意併購雙方核算體系的一致性,總部要嚴格控制和清楚了解資金的流向,被併購方的項目也要定期向總部報告現金流向。

三、整合組織機構。不少併購者為了證明自己併購決定的正確,出於本能地思量減員增效,過分強調效益和業績。「業績好和人權好是矛盾對立的。企業最大的權利是人權,而不是財務權。」這是彭玉冰一貫堅信的觀點,並依據人性特點總結出「三權分立」管理模式。其中,「人才所有權與使用權對立」是彭玉冰的獨創。

圖 組織機構整合

某些部門經理固執地認為,只有把人權與財權交到我手上,我才能對利潤的結果負責。長此久往,企業內滋生出複雜的人際關係,衍化成無效的管理系統。彭玉冰在擔任科龍人力資源總監期間,科龍任何分子公司的辦公人員,都必須經過人力資源部門的過濾。事業部擁有是否使用人才的最終決定權,但不可私自招聘。企業作為資產的所有者,有權利對人才進行把關。考慮到每一個人都可能做出的壞事,設置制度去防止惡果發生、防止管理制度的失效。

四、整頓營銷系統。營銷系統最易產生腐化,經銷商隊伍與營銷隊伍最需要整頓。不嚴格執行價格規定的區域代理,在產品銷售的淡旺季隨意浮動價格,造成市場價格混亂的事情時有發生。而紊亂的營銷系統,則滋生了剋扣供應商返利、管理渠道腐化等問題。激勵政策沒有力度,營銷人員就會依靠這些歪門邪道賺取灰色收入。要把後門堵住,只需要把前門的光明大道打開。

五、業務流程重構。事業部經理做預算報告,分公司總經理和副總裁都在重複地審批,雖說大家都在簽字作實,卻沒有人能承擔責任。高層以簽字作為自身價值的體現,本位主義風氣嚴重。很多流程並不能讓業務得到增值,工作程序繁冗多餘。重構業務流程要以客戶滿意為核心,以流程而非職能為中心,遵循環境與資源約束,在明確規定下充分授權。

六、在職人員優化。企業在市場上拼產品、拼技術,歸根到底其實就是在拼人才。彭玉冰始終相信:企業不能解決人的問題,就永遠不可能超越對手。不少中小企業在發展中,沉積了很多人際問題,一旦上下級形成依附關係,企業離亂成一鍋就不遠了。併購企業的在職人員鑒別與優化過程,要切忌「我是成功者,所以我能收購你的企業」這種成王敗寇的危險思想,萬萬不可「全民大清洗」似地動搖人才之本,需要緩慢過渡併購時期。

七、企業文化重塑。併購產生的文化衝突不可避免,關鍵是如何減少衝突的程度、縮小融合的時間。用一個文化替代另一個文化,不叫文化整合;只有兩種文化重塑后的融合,才是文化整合。彭玉冰以科龍的整風運動為例,要求每個部門的人員自我檢討,主動坦誠地講出以往的過失之處,企業就不再追究。以此鞏固考核制度,重塑企業文化。

圖 彭玉冰在井田年會交流

併購企業和一般企業的價值管理,道理其實都是相通的。只是併購后的企業,因特殊的時機而更利於價值管理的變革。企業管理不是簡單的考核,要從營銷系統、人力資源、組織架構等層面,全方位構建企業價值管理系統,才能長治久安,實現真正的盈利。企業併購,只是給價值管理提供了一個絕好機會。非併購企業,價值管理同樣重要。

文/張曉盈

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