商業銀行如何構建大服務體系：內涵、問題與解決路徑

文/新浪財經意見領袖專欄（微信公眾號kopleader）專欄作家 趙建

面向未來，商業銀行必須突破傳統模式的束縛，從管理模式和組織架構重塑入手，抓住互聯網金融和金融科技的契機，真正建立以客戶為中心的「綜合服務」體系。

過去幾年，在業務模式容易複製、產品同質化嚴重的情況下，提升服務水平、突出服務特色，成為商業銀行進行差異化競爭的重要策略。當前，在經濟下行、利差收窄、跨界競爭、金融深化等多重外部變化衝擊下，商業銀行服務升級的速度跟不上客戶需求升級的速度，尤其是在互聯網金融和大資管模式的刺激下，客戶資產配置和場景體驗意識快速覺醒，對商業銀行的服務提出了更高的要求。但由於商業銀行管理、流程、思想理念和市場感覺，仍然沉浸在過去的業務模式里形成了路徑依賴，對服務轉型升級造成了很大的阻礙。面向未來，商業銀行必須突破傳統模式的束縛，從管理模式和組織架構重塑入手，抓住互聯網金融和金融科技的契機，真正建立以客戶為中心的「綜合服務」體系。

一、商業銀行大服務體系內涵的再認識

銀行服務意識的覺醒來自於零售銀行業務轉型，在利率管制和監管政策等導致產品無法市場化競爭的情況下，銀行更多通過服務來展現自身的市場化能力。經過最近幾年的改造、轉型、升級，各家銀行的服務能力有較大的提高。從客戶需求的轉變來看（無論是對公客戶還是零售客戶），大綜合服務體系成為商業銀行服務轉型的必然方向。對於大綜合服務體系的內涵和外延，我們需要從以下幾個方面來理解：

一是服務半徑要長，服務範疇要廣，從過去的單一化、單點式服務，向立體化、多元化服務擴展。如果說在低水平金融資產存量時期，客戶的需求是單一的存貸匯服務，那麼當經濟增長到一定程度，家庭和企業的財富和現金流保持在一定的規模和流量，那麼所需要的金融服務也就日益多元，從資金的支付、結算、匯兌，到財富的投資、配置和託管，銀行過去簡單的服務就需要向更加綜合化的維度邁進。比如公司客戶的「交易銀行+投資銀行」服務，零售客戶的「家庭管家+生命周期」服務，都是一種立體化、多元化服務拓展。多元化服務，是銀行大服務體系在廣度上的要求。

二是服務保障要強，服務能力要專，從過去的簡單化、操作式服務，向縱深化、專業化服務延伸。同簡單工種的服務業不同，商業銀行的服務不能簡單的停留在形式和感知的層面，在舉止規範、行為文明的背後，需要強大的服務保障能力，這個保障的核心就是提供專業的金融服務，從專業的系統，到專業的產品，到專業的金融諮詢和顧問，都是銀行金融服務的重要組成保障。當前，公司業務的投行化轉型，零售業務的資管化轉型，體現的就是銀行服務體系的縱深化、專業化。專業化服務，是銀行大服務體系在深度上的要求。

三是服務品質要高，服務方式要活，從過去的統一化、規範式服務，向品質化、人性化服務升級。從服務業的一般規律來看，統一、規範、標準的服務是基本要求，但要凸顯核心競爭力和差異化，就必須從更高的維度提供金融服務。綜合服務的概念，除了要求服務更加多元、更加專業，還要求在客戶細分和精準服務、人性化服務方面有更高的水準。尤其是在互聯網社會裡，客戶對場景感知和個人體驗要求越來越高，需要銀行的服務更加體現對個體的認知、洞察和尊重。互聯網科技提供的大數據等分析技術，為達到該要求提供了可能。人性化服務，是銀行大服務體系在細分度上的要求。

二、建立大服務體系遇到的主要障礙

由於過去長期處於賣方市場，市場化競爭程度不足，商業銀行的服務意識和能力距離綜合服務體系要求的標準較遠，因此當前在建立綜合服務體系過程中還存在許多的問題和障礙。

（一）客戶需求的綜合化與銀行服務的條線化、部門化之間的矛盾是綜合化服務轉型的主要障礙

隨著經濟增長和金融深化到一定程度，客戶的需求也日益多元化，過去傳統單一的存貸匯業務已無法滿足客戶的需求。對零售客戶來說，隨著財富積累的增多，除了銀行簡單的儲蓄保值行為，對資產配置和投資交易帶來的風險收益需求也越來越高，基金、資管計劃、信託計劃、保險等，形成一攬子、綜合化的金融需求。對公司客戶來說，隨著財務結構的日趨多元，在傳統的銀行授信業務之外，還需要一方面通過現金管理、支付結算等面向貨幣市場，另一方面通過股權上市、債券發行等面向資本市場，形成包括銀行授信業務在內的綜合對公業務需求。但與客戶需求不斷綜合化升級相對照的是，在銀行內部組織層面，仍然是「條線+部門+區塊」的模式，條線、部門、分支行之間，前台、中台和後台之間，都存在不同程度的內耗和摩擦，在滿足客戶綜合化需求方面存在著較大的體制性障礙。比如，在對某家公司和公司員工提供「公司授信和員工零售」交叉服務過程中，需要一個跨越條線的「綜合客戶經理」，總體協調對公和零售兩個條線的產品、系統。但遺憾的是，在當前銀行內部一般沒有設置這樣的綜合客戶經理崗位，而且即使在條線內部，比如零售條線，客戶經理仍然需要耗費大量的精力和成本協調個貸、理財、電子銀行等不同條線的關係。這些都是綜合化服務過程中難以突破的障礙。

（二）經濟上行期過度依賴前台營銷的模式造成了專業化服務能力的相對不足

過去幾年信貸處於賣方市場，只要存款保持住監管要求（貸存比）和流動性，信貸擴張就不是問題，因此形成了依賴「存款為王、營銷致勝」為主的經營模式，大量的資源傾注在負債業務和營銷陣線，也培養了一批營銷能力極強的客戶經理。但由於長期以來將資源配置在營銷端，沒有著眼於長遠建立起足夠的專業化研發和產品經理隊伍，或者有產品經理但實際上行使客戶經理的職責，對產品的研發重視不夠，導致在服務過程中缺乏洞悉客戶需求並進行精準分析，研發出相關產品和設計出符合客戶需求的金融服務方案。

在對公端，客戶對產品和系統的要求越來越高，對金融服務的要求也越來越專業化，商業銀行過去那種靠客戶經理「關係+酒精」的營銷模式，所起的作用越來越小。尤其是在經濟下行期，信貸市場由原來的賣方市場轉為買方市場，優質客戶和資產愈加稀缺。而真正的優質客戶，對金融服務的專業化要求也很高，有些大型企業或集團，除非商業銀行能夠提供更加專業的金融服務，一般的金融需求用自己的財務公司就可以解決。而在零售端，實際上已經成為市場化程度非常高的領域，客戶尤其是中高端客戶，不再僅滿足於表面上的形式和禮貌服務，更多的要求能為自己提供專業的投資和資產配置諮詢及相應的產品。在這個服務過程中，銀行需要依靠專業而不僅僅是態度贏得客戶的尊重和青睞。

（三）連鎖式經營所形成的規範化、統一制式的服務與個性化、定製式服務之間存在較大的衝突

本質上，銀行的服務主要是一種通過分支行網點聯結形成的連鎖式服務。由於服務意識覺醒的較晚，過去大多數銀行停留在做大型對公客戶的盈利模式中，沒有建立起統一、規範的服務標準和體系。尤其是對於服務密集度較高的零售銀行來說，過去幾年商業銀行首先解決的是在眾多網點和廳堂中的服務標準化問題，比如很多銀行建立專門的服務監督部門，負責服務的標準化、規範化培訓，服務后評價和監督，以及處理服務投訴問題。因此商業銀行零售業務基本上已經形成一套可遵循的禮貌用語、形體動作等標準，可以說這些標準化、形式化的服務制式靠統一、批量的培訓基本能解決。但是在從服務的標準化向人性化的升級轉型過程中，碰到了這種連鎖式、批量式培訓與客戶所要求的個性化、多樣化服務訴求之間的矛盾，傳統的集體性、批量化服務培訓，很難形成個性化、人性化的服務，這對當前的服務培訓和管理形成較大的挑戰。

三、建立商業銀行大服務體系的基本路徑

以服務為中心的作業模式比以產品為中心更加靠近客戶，因此銀行的綜合服務戰略實際上是向以客戶為中心邁進的一大步。在未來不斷細化的金融業態競爭中，作為在客戶端擁有價值鏈優勢的商業銀行，必須依靠綜合服務體系建立起自身的核心競爭能力。

第一，從組織架構改造和業務流程優化入手，最大化消除銀行內部的組織隔閡與條線摩擦，真正建立1個綜合客戶經理+N個產品經理相融合的、「1+N」式強大中後台、簡潔客戶端的綜合服務模式。

如何形成合成兵種作戰的陣型，為客戶提供多維度的綜合化服務，說到底不是一線和產品的問題，而是中後台組織架構和業務流程的問題。當前，無論是大業務條線的淺層次整合，還是事業部制的深層次重塑，以及客戶服務系統的升級和改造，實際上很大一部分是圍繞客戶需求升級而展開的組織再造和流程調整，而在諸多的客戶需求升級裡面，綜合化是非常重要的一部分。無論是哪種組織和流程，著眼點都是為了最大化降低「1+N」模式中「1」和「N」之間，以及「N」內部之間的組織內耗和流程冗餘，將組織運行的成本和冗餘內化到銀行內部，將便捷、高效的綜合化服務傳遞給客戶。可以說，圍繞客戶經理展開的產品和服務組合設計，是以客戶為中心這一終極目標的中介目標。當前，大多數銀行在網點已經施行了綜合櫃員制度，既節約了人力成本，又提高了服務的效率和綜合化水平。針對交叉銷售和綜合服務中面臨的跨條線、跨部門問題，可以借鑒綜合櫃員制，根據客戶屬性建立分層式的「綜合經理」隊伍，並賦予綜合經理一定的許可權，來調動全行資源形成以客戶為中心的服務隊形，通過綜合經理隊伍將銀行中後台形成的綜合服務能力，以價值鏈的方式傳遞到客戶，讓客戶真正體驗到服務的高效和貼心。

第二，從商業模式升級和人才隊伍培育入手，推動費用驅動型營銷模式向專業服務拉動轉型，建立「後台有大數據分析、中台有產品和系統支持、前台有專業人才對接」的專業化服務模式。

要推動服務的專業化升級，就需要從營銷驅動型商業模式的路徑依賴中走出來，形成專業導向型的價值鏈和資源體系。這牽涉到作業的傳導方向，營銷驅動型的商業模式是從客戶經理端發送信息和指令，中後台根據營銷指示被動的配置產品和提供服務；而真正的專業化服務需要前中後台施行平行作業，由後台數據處理模型主動挖掘、解析、綜合由營銷端或其它渠道傳遞的客戶大數據，形成專業化的客戶分析報告並提供產品配置及金融服務建議，反饋到客戶經理進行「定位和導航」。最重要的則是客戶經理專業化服務和影響能力的升級，這需要商業銀行的人力資源管理理念和制度儘快從營銷情結中走出來，面向新的市場競爭環境培養更加專業的人才隊伍。

第三，從深化大數據應用和柔性管理升級入手，逐步消除連鎖式經營、批量式獲客、普惠化服務與客戶個性化、定製式需求之間的矛盾，建立客戶分層+精準服務人性化服務體系。

在連鎖式網點和批量式獲客中提供更加人性化的銀行服務，需要雙管齊下：一方面要在後台充分運用現代數據挖掘和解析技術，為服務端提供人性化的客戶畫像，尤其是提供詳細實時的痛點分析；另一方面，則是改革銀行服務人員的管理體系，以更加柔性化的管理模式提高服務人員的人性化素養，銀行管理層需要認識到，要形成對客戶的人性化服務，首先要有對員工的人性化管理。因此可以說，人性化管理看似是對一線服務人員提出的要求，實際上則是對銀行管理模式提出的更高的要求。當前很多銀行建立了服務管理和監督中心，形成了專門的培訓、管理、評價和監督銀行各條線服務水平的部門。但是要真正解決連鎖店式標準化服務與客戶個性化需求之間的矛盾，還需要建立管理範疇更大的「綜合服務管理中心」，管理的範疇至少覆蓋三大部分：一是建立統一的大CRM系統，整合客戶數據和信息資源形成統一的大數據分析平台，以實現對客戶需求綜合、完整、立體的畫像分析；二是建立統一的綜合服務培訓體系，培養一批兼有對公和零售服務技能的綜合客戶經理隊伍，以對接客戶更加專業化綜合化的金融需求；三是建立統一的綜合服務柔性管理體系，跨越條線和部門在全行推行柔性管理，首先提升員工的工作體驗和價值歸屬感，員工才會將人性化服務精準傳遞到客戶。我們要深刻的認識到，提升商業銀行的綜合服務能力，不單單是服務管理中心單部門、單條線的任務，而是要動員整個商業銀行經營管理體系的資源和力量，既需要強化互聯網和科技金融提供的技術支撐，又需要在管理上進行深層次的轉型和再造，最終才能形成獨具特色和差異化能力的綜合服務競爭力。