爭議不斷，為什麼說西貝的麥香村項目是在開倒車？

「前段時間有個餐飲行業的知名品牌，推出了自己的副牌，做快餐，賣米飯賣麵條，還起了一個讓人容易聯想到點心鋪的名字，我認為這項目是開了倒車。」

上述這段是天圖資本合伙人李康林說的話，雖然沒點名直說，大家也知道他說的這個知名品牌就是西貝，副牌就是麥香村。

我們先來回憶下麥香村的前世今生：一年前，賈國龍放出豪言稱要在全球開出10萬家門店，而最早承載這一夢想的西貝燕麥面，在運營3個月後被內部叫停，今年7月初低調開店的麥香村，目前也因種種原因在業界飽受質疑。

當下對麥香村的質疑集中在菜品品類寬泛、定位不清等問題上，麥香村的種種變化被視為總結西貝燕麥面失敗所做出的妥協，而李康林說西貝的麥香村是在開倒車這一論斷更是毫不留情，筷玩思維深以為然。

我們再來看看西貝的創始人賈國龍的經歷，他在家鄉開海鮮餐館成了百萬富翁，後來先後在深圳、北京做海鮮生意連虧兩百萬，轉做家鄉的莜面和羊肉卻成功了，並花費上千萬請專業公司給品牌定位，經歷兩次易名，還是回到了最初的西貝莜面村，如今，西貝的年營業額已超過30億。

可以看出，賈國龍是一個極愛折騰的人，也十分重視品牌定位、懂得用單品切入市場，為何如今卻推出了「大雜燴」的麥香村呢？筷玩思維認為西貝可能還未看清當下餐飲業的市場環境和自己的核心優勢，因此迷失了方向。

單品突破邏輯已屢戰屢勝，麥香村卻回到了工業時代的體系思維

要知道，西貝正是通過單品莜面打入了市場，其後引入了央視美食紀錄片《舌尖上的2》中的西北小吃黃饃饃、張爺爺手工挂面更是為西貝增加了爆款單品，所以賈國龍說「閉著眼睛點，道道都好吃」。

依靠單品打入市場的餐企不止西貝一個。比如巴奴毛肚火鍋，在口味差異不大的火鍋市場創造了一個新的細分市場，並一躍成為火鍋界老二；樂凱薩榴槤披薩更成為了榴槤披薩的鼻祖；旺順閣魚頭泡餅、喜家德蝦仁水餃、阿五黃河大鯉魚也都是經營多年才摸索出單品這條路。

為何這些餐飲品牌都不約而同地走了打造單品這條路，為何今天的單品思維就能落地生根、開花結果，而大而全的多品類模式就泯然眾人矣？

筷玩思維認為，單品、細分這些視角不僅是餐飲行業的聖經，更是互聯網時代的一大趨勢。

從工業時代到互聯網時代的一大變化是從賣方市場變成了買方市場，生產力過剩，消費者掌握選擇主動權，各種產品層出不窮眼花繚亂，消費者的選擇成本不斷增加，選來選去反而迷失在汪洋大海之中。

因此，互聯網時代生產者的思維應該是單點突破，解決用戶一個個具體的痛點，先找到一個點，集中優勢兵力將其打透，將自己打造成這一細分領域的標杆，以後再圍繞這個點做成產品線，再圍繞線做成面即平台。

其實從這一角度看，西貝頗有做產品線、做平台的意味，比如它推出的麥香村就囊括了油潑面、肉夾饃、米飯各品類的產品，這不是要做產品線嗎？它要開的10萬家小店中的一個重要方式就是整合各大小吃店，這不是要做平台嗎？西貝的這張版圖畫的可真大啊！

乍一看，這不就是互聯網思維嗎？筷玩思維認為，不是說做一系列產品就叫產品線了，而是看這一產品線是否由爆款、精品組成，如西貝的莜面、黃饃饃、張爺爺手工挂面。麥香村重新開闢一個戰場，賣「大雜燴」，將一組毫無特色的菜品組合在一起供顧客挑選，更像是工業化時代把產品體系做全，然後以體系促單品，生產這麼多顧客需要的種類。

但餐飲業態十分複雜，難以做大做全，消費者也無法記住那麼多產品，因此餐企只要把某一品類做透。消費者想吃這一品類的時候，能夠直接想到你這個品牌，就牢牢佔據了消費者心智，就像提到烤鴨就會想到全聚德、金百萬、大董一樣。

而麥香村一來就做體系，而且還是毫無特色的體系，或許最初還可依靠西貝的品牌優勢獲客，但以後呢？再花費時間去一個個做爆品，這麼多品類，顧客的時間成本耗得起嗎？

可能還沒等麥香村做出品牌，就已困在多品類供應鏈的混戰之中，喘個氣往外一看，各大餐飲品類都已異軍突起，各自佔據山頭了。

轉換到快餐賽道的麥香村，卻仍然沿襲西貝的正餐思維

賈國龍希望做的是一個更為大眾和平民化的中式快餐，就是說西貝的麥香村選擇的是快餐賽道。

我們也知道，西貝做的是正餐，吃正餐重視的是品質、健康。因此西貝開明檔廚房，強調健康理念，把莜面捏成各種形狀，吃正餐的顧客有足夠的時間等待，也可感受食物製作的精巧技藝。

但是快餐的思維就不一樣了，顧客吃快餐的核心訴求是快、好吃、便宜。

我們先來看看麥香村是否夠快，麥香村使用無紙化點餐，通過掃描座位上的二維碼，讓顧客自主點餐並下單支付，省掉了排隊的時間，但服務雜亂無章受到顧客投訴。麥香村的38種SKU又容易讓顧客陷入選擇困難症，消耗時間。這樣看來，麥香村的快餐效率還得加強。

再來看看是否好吃、便宜，大眾點評上不少顧客的評語是「普通」、「中規中矩」、「量少」、「價格偏貴」。麥香村的早餐內容為小鍋湯麵，客單價在25—29元之間，午餐的客單價在40元以上，對於同類中式快餐，真功夫在30元上下，吉野家、田老師、和合谷也沒超過40元。

除此之外，麥香村還備用了30-40種產品，並在三個月內頻繁調整，最快1-2周就調一次，麥香村不惜花費力氣調整菜單，確實是為了滿足顧客多層次的消費需求，也放低姿態想通過不斷地試錯找到最佳產品，但顧客無形中也得承擔試錯成本，還會因為品類太多無法形成記憶點。

再來看看麥香村的口號：「吃一頓好飯」。筷玩思維認為，麥香村的種種做法表明它還是西貝的正餐思路，比如仍然是高客單價、選擇的湯麵等品類也更適合正餐，但目前在高品質上還尚有欠缺，麥香村顯然還沒有想清楚自己該走什麼路。

的第二大咖啡品牌COSTA也是如此，做的是快餐咖啡，卻又極力去提升品質，定位不清導致多年來始終無法趕超星巴克，屈居第二。

關於COSTA與星巴克之爭，各位餐飲老闆請參閱筷玩思維此前的報道《海底撈、巴奴、永和大王、真功夫…餐飲經典商戰盤點》。

零售型快餐成新趨勢，麥香村還在走高成本的服務業老路

餐飲行業難出巨頭，放眼世界500強榜單，這麼多年來能上榜的餐飲品牌只有麥當勞，而與它一同進入榜單的行業多為石油、銀行、製造業，這些都是需要很大資本才能推動起來的，而麥當勞一個賣漢堡的竟能躋身工業列強林立的500強，必然有它的獨特之處。

作為餐飲服務業，麥當勞外帶的數據卻超過了堂食數據。李康林稱從這一角度看，麥當勞其實已經算是零售業了，他認為麥當勞能維持1000億美金市值與其零售形態的餐飲模式密不可分。

區別服務業與零售業的意義在哪兒？意義在於零售業的成本結構比服務業更輕盈，如果餐飲業能借鑒零售業的模式，可減少成本、提高效率。

門店的租金、人工工資等佔了餐企的大部分成本，這些成本不但是固化的，還有可能遞增，對餐企來說這些成本就是被侵佔的利潤，使得餐企的利潤難以獲得爆發性的增長。而零售免去了這些成本，盈利方式更為輕盈。

麥當勞是零售嗎？是的，因為零售不僅僅指拿著就走的食品或者包裝食品，零售和服務的區別在於有沒有很強的加工過程，麥當勞也有加工，比如把半成品油炸等，相比於傳統的從食材到成品的加工，麥當勞的這種加工只佔成本中的很小一部分。

並且麥當勞一直是消費者自己到收銀台點餐、付錢、把東西取走，在這個過程中，麥當勞也沒提供多少服務。

快餐業態，講究的是效率，不需要太重的服務，麥當勞這種方便外帶的模式便是將效率發揮到極致。而傳統的翻台率聽起來就是一個很累的概念，首先要有場地、桌椅等成本，其次高翻台率的同時伴隨著高人力成本。可以說，餐飲這種服務業一直在負重前行。

而麥香村的湯麵類的食品較多，這就需要一定的加工過程且比較依賴廚師，因此依然是一種傳統的服務業的形態。

現在的沙拉、涼皮、卷餅都開始進軍零售型餐飲了，因為它們具有零售屬性，冷的熱的都可以用來零售，可在門店售賣，也可通過線上線下預包裝食品售賣，渠道更加多元，也可以更好地把品牌傳達給消費者。

筷玩思維想說的是，從成本結構和快餐這種業態來分析，零售型餐飲有著爆發性增長的潛力。麥香村既已選擇做快餐，卻未捕捉到單品零售餐飲這一最有前景的發展模式，顯然還沒有想好，還在探索階段。

結語

現在許多餐飲品牌都在玩附屬品牌，為的是滿足不同消費層次的需求，獲取更多利潤，這也是未來餐飲的發展趨勢，如海底撈有蜀海、新辣道有信良記、外婆家旗下有16個品牌、西貝在麥香村之前也已有6個品牌。

玩品牌可以，但要想玩出名堂，比如西貝想要靠麥香村實現10萬家甚至10萬+的夢想，還是得理清自己的商業模式和打法。

賈國龍10萬家計劃里的第一種方式是開放內部加盟，也就是靠西貝的員工去加盟創業，西貝將員工在加盟門店中的股份佔比從原來的40%提高到了60%，並實行「創業督導+創業店長」機制，業內人士都知道這是阿米巴模式，目的是充分激發員工的創造力。

賈國龍認為這種人員激勵方式是西貝開10萬家小店的根基，筷玩思維認為，如果麥香村這種模式本身就漏洞百出，再怎麼激發員工創造力可能也無濟於事，其實最核心的問題還是在於麥香村的SKU太多了，太多則無法專，無法專則特色無，特色無則泯然眾人矣。

借用李康林的一句話做結語：「SKU的多寡是一個非常綜合的要素，可以說明很多層面的問題，它能夠反映一個餐飲企業老闆如何理解消費者，怎麼算投資回報，怎麼算毛利，以及怎麼安排人員結構。」