霸氣！大渡口這家企業將摩托車齒輪做成行業第一

只有專心專註，才能鑄知名品牌。要保持自己的特色，咬住機車齒輪不放鬆，不受眼前利益的誘惑，不受外界影響，鍥而不捨，才能讓產品走出國門，讓企業擁有名氣，把民族工業做得讓人刮目相看，讓「小齒輪」轉動「大世界」。

力帆新車上市、宗申研發航空發動機、隆鑫的通機賣到了歐美國家……長期以來，重慶汽摩新聞的頭條，都被宗申、力帆、隆鑫這樣的整車企業佔據，配套企業往往只能充當「配角」。

但正是配套企業的默默奉獻，奠定了重慶汽摩產業的堅固基石。重慶秋田齒輪有限責任公司便是其中的傑出代表。憑藉1萬元資金、2台租用設備、3名工人起家，經過20多年專心經營，秋田齒輪已經發展成為全球最大的機車齒輪生產企業，產品遠銷美國、日本、歐盟等30多個國家和地區，並和日本本田、義大利比亞喬等眾多知名企業建立了合作關係。

現在，秋田齒輪不僅為重慶本土整車廠配套，還進入了本田、寶馬等世界一流公司的全球採購配套體系。作為配套企業，與整車廠相比，秋田齒輪真的如藏在機車里的齒輪那樣默默無聞，但它卻著實用「小齒輪」轉動了「大世界」。

打破傳統 改革個人計件工資制

走進秋田齒輪的辦公樓，就能看到一台造型時尚、外觀大氣的寶馬機車。這台機車價值30萬元、排量1200毫升，車上部分齒輪部件就是由秋田齒輪生產的。

「這是秋田齒輪的榮譽和品質象徵。」秋田齒輪副董事長劉一說，秋田齒輪一直將提升品質視為企業生命，為提升產品質量，有很多打破傳統、改變固有管理模式的舉措。

與國內眾多傳統的製造企業一樣，秋田齒輪以往採取的也是個人計件工資制。這一制度曾在製造業被視為完美製度，它不僅能激發員工的能動性、忠誠度，還能調節企業的薪酬成本壓力。改革開放后，這種彈性薪酬制在國內製造業推行，多勞多得的員工被視為優秀員工。

然而，近幾年製造業的原材料成本、人力成本、管理成本是漲聲一片，隱藏在計件工資制背後的問題也逐步顯現，如生產浪費、質量參差不齊等。作為全國機車齒輪的重要生產基地的秋田齒輪，也出現了類似問題。

「為了改變這種狀況，我們進行了大刀闊斧的改革，從2012年起就開始推行生產單元計件制，淘汰了傳統的個人計件制。」劉一告訴記者。

所謂生產單元計件制，就是每條生產線嚴格按計劃完成生產，同時通過質量、成本、交貨期、團隊、安全等五個方面進行工資核算。

劉一舉例說，比如一個生產單元規定一天生產1萬件產品，那麼員工只需嚴格執行就行。「這樣一來，生產線出現異常時，大家就會共同想法解決，形成良好的互幫互助氛圍。」

最近，秋田齒輪又引入了一種叫「卓越績效」的管理體系。這種體系要求秋田齒輪的所有研發生產，必須圍繞客戶需求來進行，並有主動修正、提升、進化的能力。這種管理體系，實際上就是對生產單元計件制的拓展延伸，目的是進一步提升產品質量。

鼓勵創新 員工「金點子」最高獎萬元

為了調動員工的工作積極性，除了對工資制度進行全面改革外，秋田齒輪還在企業內部推出了員工「金點子」計劃，凡是得到採納的「金點子」，都會根據產生的效益按比例進行獎勵，最高上萬元。

劉一舉例說，以往，秋田齒輪靠外購主軸坯件進行汽車齒輪加工，成本高且性能不強。通過反覆論證，一個員工提出對主軸坯件加工工藝進行技術革新，變外購為自製的構想。

結果，經過多次試驗，改良后的主軸坯件，精度不僅大大提高，而且每件成本還降低了3.09元，短短半年節約成本就達45萬元。

這一「金點子」制度參照的就是日本製造大王豐田所發明的「TPM管理」制度。

何謂TPM管理？劉一介紹，TPM是英文「Total Productive Maintenance」的縮寫，意思為「全員生產維修」，是一種全員參與的生產維修方式，能使設備性能達到最優。

從2007年開始，秋田齒輪就設置了專門的TPM辦公室，號召每一個員工把公司需要改善的地方提出來，內容包括生產流程、生產設備、管理方式、工作環境等各個方面。

截至目前，TPM辦公室收到的意見和建議達上萬個。對此，公司每半年進行一次評價，並按照一定比例，對提供「金點子」的員工及團隊進行獎勵。 秋田齒輪每年通過TPM管理節約的成本就達五六百萬元，10年下來，大約節約了5000萬元。公司的產品也因此在市場上保持優勢，生產成本得以降低。

保持專註 經受誘惑成就第一

自1993年成立以來，秋田齒輪一直在生產摩托齒輪。現在，秋田齒輪不但年產量達到1億件，佔據了摩托齒輪近40%的市場，而且還進入本田、寶馬、雅馬哈、SPX公司和MIDWEST等世界一流配套體系，成為世界最大的機車齒輪生產商。

齒輪做成行業第一，難道永遠甘當「配角」？要知道，力帆、隆鑫、宗申、銀鋼等都蝶變於配件企業。

「這麼多兄弟伙在做整車，我進去不是搶他們的飯碗嗎？」不過，秋田齒輪創始人付中秋也坦言：進入摩配行業以來，確實有兩次大的誘惑。

「前一次，幾個朋友約我合夥進入摩托整車業，那是上世紀90年代末期。」此時，正是民企大規模獲得整車生產資格，且機車供不應求的時期。 「第二次是2001年至2002年間，有不少人建議我圈地搞房地產。」但最終，付中秋仍然堅持做齒輪。原因很簡單——

「我是鉗工出身，對房地產不太懂；摩托整車，一個地區有幾家能做好就很不錯了。」付中秋稱，日本在上世紀60年代也有100多家機車企業，但短短几年時間后，就只剩下4家。現在，摩托巨頭每增加10萬輛銷量，一家摩托整車生產小企業就會倒下去。

基於對行業發展趨勢的判斷，秋田齒輪不再追求盲目擴大規模，而是提升品質。2003年以來，秋田齒輪每年在設備上的投入超過4000萬元。最近，更是花8000萬元購買精密數控機器。

為了減少浪費，秋田齒輪目前正在內部推行精益化生產。前幾年，秋田齒輪對中層管理人員進行了優化，實行大部制管理；同時，對原有設備進行了逐步改良升級，特別是對原有的100多套普通設備進行了數控化改造，原來一個人只能同時操作兩台設備，現在操作4—8台都沒問題。

「以前，員工數量最多時，工廠有4000多人，但現在已經精簡到3000人。雖然人員減少了1000多人，但是勞動生產率卻提高了不少。」付中秋說。與許多摩配製造企業一樣，今年，秋田齒輪同樣面臨著海外訂單減少，機車降價，能源、鋼材、人力成本上漲等多重壓力。

如何突圍？除了在內部管理上進行一系列改革外，秋田齒輪將新的業務增長點以及利潤來源點對準了海外市場。 「巴西、印度、俄羅斯等這幾個『金磚國家』，是我們未來重點開拓的新市場。」付中秋說。

據悉，這些國家正大力發展機車整車製造這一產業，相關的配套體系卻尚未成型，這給秋田齒輪這類龍頭配件企業提供了巨大的市場空間。為此，秋田海外部加大了對這一業務領域的開拓，準備全面搶佔這一新興市場。