5招教你佔領消費者心智，打造成功品牌

本文由「華章管理」授權單仁行發布。

5月11日—12日，由里斯夥伴（）公司主辦的「見證品類的力量——第三屆定位峰會暨里斯品類戰略十周年論壇」在上海中心大廈隆重召開。本次峰會嘉賓陣容空前，年屆九旬的定位之父艾·里斯先生帶來關於開創新品類、打造新品牌的全新思考。

以下內容整理自定位之父艾·里斯峰會中的主題演講，在一個半小時的分享中，91歲高齡的里斯先生以極其寬廣的大師視角闡釋了品牌營銷之道，鞭辟入裡、金句頻頻，現分享給你供收藏學習，Enjoy:

大家今天為什麼而來呢？我想我知道答案，因為大家想學習，大家想學習怎麼樣建立一個主導的品牌，像可口可樂那樣，像蘋果那樣，像勞力士那樣，像麥當勞那樣，像肯德基那樣的品牌。

可口可樂是世界上最暢銷的可樂，蘋果也是智能手機中的佼佼者，勞力士還有麥當勞可以說都是在各自行業當中規模最大的領先品牌，肯德基是世界上最大的炸雞連鎖品牌，這些都是非常強有力的品牌。其實大家也應該建立強有力的的品牌，能夠主導這樣一些行業和市場，就像這些品牌主導全球市場一樣。

要實現這樣一個目標，我給大家五項營銷戰略，第一，定位。第二，對立。第三，品類。第四，聚焦。第五，多品牌。

50年前在紐約，我當時也開了一間廣告公司，這是我年輕時候的照片，那個時候廣告行業是受三個人主導的，一個是羅瑟·瑞夫斯（Rosser Reeves）,一個是大衛·奧格威（David Ogilvy），一個是威廉·伯恩巴克（William Bernbach）。

Rosser提出了獨一無二的賣點，所有的這些廣告都應該是關注一個特性，這樣的一個特性應該是獨一無二的，而且也是與其他產品有差異化的。David提出，每一個廣告其實都是對品牌形象的長期投資。Bernbach提出要關注廣告的創造性和創意，如果一個廣告有創意的話，那它的效果就相當於是十個廣告。這三位其實全部關注的是廣告，Bernbach的廣告（think small）被評為20世紀最棒的廣告。

這是我們，Al Ries（艾·里斯）和Jack Trout（傑克·特勞特），那時我們年輕、志向遠大，也渴望成功，那我們怎麼樣實現目標呢？我們問自己，怎麼能夠跟他們不一樣，如果所有人都在關注廣告，那我們就別這樣幹了，即便我們是在廣告行業當中，但我們不能僅關注廣告了。

我們要聚焦於全球消費者的心智，如果你看一下人們的心智，你會看到什麼？你會看到定位，我們認為有些心智當中的位置是已經被填充了的，有一些是沒有填充的。如果這個定位是開放的，沒有被填充的，那麼你就容易進入到消費者的心智中。

比如，蘋果從一開始就能成功進入到消費者的心智當中，是因為它打造了首款觸屏智能手機。但如果這個定位已經被競爭對手搶佔了，你想再進入到別人的心智當中就非常困難了。

大部分人會關注什麼呢？大部分人關注的是產品、質量、服務、價格，並不是說這些都不重要，還有更重要的東西，更重要的東西就是聚焦消費者的心智，看看能不能在心智當中找到一個開放的定位，沒被佔據的定位。

將消費者心智中的第一個品牌蘋果和跟隨品牌聯想比較來看，蘋果去年的凈利潤達到3150億人民幣，聯想去年沒有賺錢，反而虧了8.83億人民幣。

去年，聯想是世界上銷量最高的電腦品牌，它怎麼可能虧錢呢？原因是什麼？就是營銷戰略不好。你可能不同意我的觀點，但是營銷戰略非常之重要。

三星去年的凈利潤是1100億人民幣，還是不錯的，但是三星和所有所有競爭者之間有什麼差異呢？尤其是在智能手機這塊領域當中有什麼差異呢？從凈利潤率來看，蘋果的凈利潤率是21.2%，比第二品牌三星多了兩倍還多。但是這兩家公司都是盈利的，這兩家公司都是非常成功的，其他所有競爭公司他們如果能收支平衡就算比較幸運了。

這在所有品類當中都是非常典型的現象，領導品牌賺的錢要更多，比第二品牌的利潤要多很多，因此大家要聚焦於成為領先品牌，成為領導品牌，尤其是在品類當中成為領導品牌。

在每個品類當中，心智空間只能留下兩個品牌，領導品牌和第二名的品牌。你的企業在品類當中的位置是什麼樣子呢？大家想過沒有？你是領導品牌還是第二名的品牌，或者有沒有在消費者的心智當中，你如果想成功的話必須要問自己這些問題。

另外，很多公司陷入困境的原因在於，總是想在消費者心智當中用他們一個品牌的名字佔據超過一個以上的定位，這是錯誤的。

為什麼錯？我們舉例來說。比如，索尼有索尼電視、索尼遊戲機、索尼電腦、智能手機等，都帶有索尼的品牌名，這個品牌在不同的四個定位當中都想成功。在過去十年當中，蘋果整體的銷售是8.441萬億人民幣，而索尼整體的銷售也不算糟糕，5.33萬億人民幣，在過去十年當中，蘋果的凈利潤是1.869萬億人民幣，而過去十年，索尼它的凈利潤是虧400億人民幣。

索尼銷售規模已經超過五萬億人民幣，而凈利潤竟然還是虧的，其實，如果你沒有很好的市場營銷策略的話，這就是你的結果。

大家可能會想說，蘋果難道沒有和索尼做的一樣的事情嗎？它不是也有四個品類嗎？比如它也有電腦、有音樂播放器，還有智能手機，但是你可能沒有注意到，蘋果可是公司的名字，蘋果它並不是產品名，我是想說，我要問別人你用的是什麼智能手機，人家不會說蘋果，人家會說我有iphone，這是品牌名，它的品牌名不是蘋果。它的ipad，ipod，iphone，macintosh這四個品牌名讓蘋果成為世界上價值最高的公司，今天早上的市值是5.5萬億人民幣。

也有的蘋果——阿里巴巴，它有三個品牌名，阿里巴巴是B2B業務，天貓是B2C的業務，淘寶是C2C業務，我們也要祝賀阿里巴巴的工作人員，你們的市場營銷理念是非常正確的，這三個品牌讓阿里巴巴今天早上的市值是2.012萬億人民幣。

還有一個壞消息，一旦一個品牌在消費者的心智當中擁有強勢的定位的話，那就很難去改變了。

這也是很多公司想去做的，他們總是在講對品牌進行重新定位，你不可能對品牌進行重新定位，一旦心智當中已經有了一種想法的話這種想法就不會變了，人們是不會改變他們的心智的。

柯達也想做數碼攝像，但是它們後來破產了，實際上是柯達發明了數碼相機，但最終還是破產了，大家還想不想重新定位你的品牌呢？其實要想成功的話，柯達當時應該有一個新的品牌名。

紅牛當時也想賣可樂，這個品牌的創始人是奧地利人，他非常自信地預測說他的可樂和功能飲料在未來五年是一個（和可口可樂）齊名的品牌，我其實很想給他提這樣建議，但他並沒有問我，它的策略沒有成功，幾年之後紅牛的可樂就退出市場了。

2007年，全球手機的領先公司是諾基亞，那個時候它的市場份額是36%，摩托羅拉19%，三星13%，索尼愛立信8%，LG佔6%，但不幸的是，也是在同一年蘋果發布了iphone，那麼諾基亞做了什麼呢？

諾基亞當時推出了自己的智能手機，但是品牌名和原來的諾基亞是一樣的，還是叫諾基亞，諾基亞智能手機。諾基亞想用一個品牌名佔據消費者心智當中的兩個位置，這是一場災難。

2007年的時候，諾基亞的利潤是730億人民幣，在2012年的時候，諾基亞虧了280億人民幣，在2013年，市值曾經達到1.688萬億人民幣的諾基亞被微軟以500億人民幣收購。

營銷的決策，市場的決策實際上可以給你帶來巨大的不同和差異。我們現在的是幾十億人民幣的規模，這是非常重要的決策，你的品牌叫什麼名字？你的品牌名是什麼？還有你這個品牌的定位，這對你來說是最重要的營銷決策，也是你公司最重要的決定。

並非所有人都能成為領袖，我們有這麼多的競爭對手，也不可能所有人都當第一名，那麼，在一個品類當中，已經有人是第一名了，接下來你該怎麼做呢？我們有另外一個營銷的原則來回答剛才的問題，就是要做「對立」。

這裡我們借用陰陽的理念，不要去追著競爭對手，不要去追著你的領導走，不要去追隨領導公司，基本上所有公司都在追隨著領導，實際上他們都朝著一個方向走，大家都朝著那個方向走，我們想掉轉頭朝著相反的反向走，很難嗎？作為一個營銷的理念，這種原則其實並不難理解。

三星如何成為緊隨iphone排名第二的強勢品牌呢？ 2007年iPhone上市了3.5英寸的屏幕，2010年，iPhone是4英寸的屏幕，2011年，三星推出的Note1，屏幕是5.3英寸，比當時的iPhone大了33%。2012年，三星Note2的屏幕是5.5英寸，大了38%。直到兩年之後，蘋果才上市了iPhone6 plus，它的屏幕也是5.5英寸大的，其實蘋果應該要行動得更快一點。

一旦你的競爭對手帶來了跟你根本性不同的產品，作為領導品牌應該趕緊去複製對手的做法。領導品牌必須要故意複製對手產品的明顯改進，這樣你才能阻擋競爭對手，這樣大家還會追隨著你，大家會說因為你還是領導者，不會說那是競爭對手的做法。

比如，第一款功能飲料紅牛成功后，光美國就超過一千個功能飲料品牌，但是所有這些品牌都是用經典的8.3盎司易拉罐來裝的，當然這也沒問題。那麼，究竟是什麼品牌成為第二品牌呢？是怪獸（Monster），它是第一個推出16盎司罐裝的品牌，而且是唯一用這種罐來裝的。

三星通過推大屏手機成為第二，怪獸通過大罐裝成為第二。在整個市場上有兩個品牌形成了一種主導，所以你可以看到第一品牌和第二品牌，紅牛佔了市場份額的45%，但是怪獸在美國的市場份額是37%，剩下的市場份額就是其他那麼多品牌在爭了。

作為全球飲料巨頭的可口可樂也一起推出了三款能量飲料的品牌，市場份額卻只有1%。大家可能會覺得在任何品類當中，最大規模的這家公司可能會贏者通吃，但實際上卻是這樣一個結果，這是非常難以置信的。

沃爾瑪是世界上最大的平價零售店，塔吉特（TARGET）的戰略是與它完全對立的，塔吉特店內的通道特別寬，看上去非常高大上，但是沃爾瑪整個的通道特別窄，而且看上去特別亂，這兩者價格可能都差不多，但是塔吉特看上去的感覺還是更加高端一些。

去年，塔吉特的凈利潤率是3.9%，甚至比沃爾瑪的2.8%更好。美國零售的第三大品牌就是K-mart，瀕臨破產。據2017年3月《紐約時報》的報道，它們需要靠大量借債才能夠勉強維持存活，第三品牌面臨著非常嚴重的問題。

每個人都在力爭上遊，但是實際上真正的機會卻在於與眾不同，你們公司的戰略是什麼？如果你和大多數公司一樣的話，只是提升質量，降低價格，提升分銷，招更好的銷售人員，這些戰略真的能夠幫到你嗎？我不這樣覺得。

在每一個品類當中，只有兩個強大品牌的空間，一個是領導品牌，另一個是第二品牌，第二品牌是領導品牌的對立，留給第三品牌的空間非常少。

剛剛推出了自己的航空客機，我也想再講一講，現在已經有兩個主導品牌了——波音和空客，他們在全球佔比達到了95%，Bombardier是第三品牌，現在它表現如何？過去十年中，它實際上虧損了197億美元，但它的銷售額是12550億人民幣。

如果你在第三品牌這個地位，是非常艱難的。我跟他們的高管開會時，他們一直在說我們要提升服務質量，提升產品質量，降低價格，我就在想你確定嗎？你確定這樣你就能成功嗎？尤其是在如今的市場中。

藝術拍賣行業的佳士得和蘇富比，他們佔到高價值藝術品拍賣80%的市場份額，這些公司不是昨天成立的，蘇富比是1744年創立的，佳士得是1766年創立的，200多年過去了沒有任何第三品牌能夠與他們媲美。

那麼對於第三品牌來講它還有希望嗎？希望不大，但是如果它們要遵循接下來的一個營銷原則的話，我覺得還是大有希望的，也就是品類，這個品類戰略也是由我們最喜歡的合伙人提出來的。

如果在你的品類當中沒有辦法佔據第一或者第二品牌地位的話，那麼你就需要打造一個新的品類，然後成為這個新的品類當中的第一。你不能把所有你的精力都花在產品服務和營銷分銷方面，你應該把所有精力都花在品類上，它是一個營銷的戰略。

這裡，我免費給大家一個想法和點子，你怎麼跟蘋果，跟三星去競爭呢？來看一下這塊手錶，就像在動畫片當中看到的那樣，不能上網，不能簡訊，沒有時鐘，也不能健身，只用語音控制的一個手機，也就是說給誰打電話，我這邊跟你見面有可能會晚一點，只有語音訊息的一些功能。

對立是非常重要的，所有品牌都在不斷增加功能，比如我家裡的電視需要用兩個遙控器，每個遙控器上都有幾十個按鈕，但是它只是一個電視啊，過去我只是按兩個按鈕中的一個就可以看了，現在我要幾十個按鈕才可以操控。

iPad的非常成功的新品類的打造過程可以跟筆記本電腦做一個比較，把鍵盤部分拿掉，然後把電腦調一個方向就變成了蘋果的平板電腦了。你就把鍵盤拿下去，再把它換一個方向就是幾十億上百億的業務了，它也使得蘋果成為世界上價值最高公司的其中一個品類。

把皮卡上面的斗拿掉就成為了Mini Cooper了，代替了大眾的甲殼蟲， Mini Cooper的內部空間變大，外部變小，就是一種大城市中非常實用的汽車。但我覺得它的品牌名不夠好，沒有人想買Mini，在品牌名當中也要用戰略。怪獸（Monster）的罐裝量是紅牛的兩倍，就像它的名字「怪獸」一樣，所以它的品牌名跟商品匹配得是很成功的。

有一些新的品類其實是過渡型品類，比如說拍立得，是在膠捲和數碼拍照之間過渡的品類，我們現在用數碼相機、智能手機馬上就可以看到照片。Facsimile(傳真)，實際上就是信件和email之間的過渡品類，傳真現在已經不用了。

還有黑莓的按鍵手機，現在也淡出了市場。渦輪飛機是在螺旋槳飛機和噴氣式飛機之間的過渡品類，混合動力型汽車在我看來，它是汽油和電驅動汽車中間的過渡品類，所有這些過渡品類我覺得它們都是沒有未來的。

創造新品類一個很有用的技巧就是聚焦。基本上你所有的業務都可以基於它創建一個新的品類，但要縮小你的聚焦，有時候效果不太理想但還是要嘗試一下。

第一步就是要縮窄你的聚焦領域，我們並不是在市場中獲勝，在店鋪里獲勝，而是應該在人們的心智中獲勝。在心智裡面你是輸還是贏，所有策略都要針對心智。

如何進入人們的心智呢？什麼在阻擋我們進入消費者的心智呢？最快進入人們心智的方法，就是縮窄你的焦點。實際上聚焦也不是一個新的概念，是從孔子那裡借來的——逐二兔，不得一兔。

美國大選有18位候選人，但只有川普一位候選人說要建牆來阻擋墨西哥非法移民，我並不認同他的觀點，但我覺得他的競選策略很對，就是你要聚焦在一件事情上。

其他17位候選人什麼都喜歡——降稅、更好的政府管制、提高軍隊預算、降低國家預算等等，他們聚焦在很多事情上面，這樣是不可能獲勝的。這也就是川普為什麼很容易就獲勝了。

川普傳達的信息是擋住非法移民，希拉里說：我和她站在一起（I』m with her），後來又說「大家一起戰鬥」，再後來又是「我們一起要變得更強大」。為什麼她要這麼做呢？可能是他希望我的口號讓所有人都喜歡，越寬泛越好，這樣反而沒有人注意到她。

你要把活動聚焦在單一的事情上，不要用各種各樣的信息去討好所有的人。

美國的第一個搜索引擎是雅虎，又推出雅虎郵件，雅虎遊戲，很多業務都在其品牌下。第二個是altavista，又有郵件，又有目錄，又有主題板，還有購物。第三個是goto.com做整合的服務，他們還是蠻成功的，乾脆把自己的業務賣了吧。第四位是谷歌，它也是唯一一個純的搜索引擎。再看一下他們財務上的數字，雅虎曾經市值965億人民幣，而它以310億人民幣把自己賣給了Verizon。谷歌今天早上的市值是4.373萬億人民幣，就是因為谷歌縮窄了焦點，聚焦到搜索這一個功能上，如今，谷歌市值在世界排名第二。

為什麼會這樣呢？大家都想擴張，然而，真正的機會在於與它相反的做法，那就是聚焦。

我們看一下美國的航空業的四大航空公司，達美，美航，美聯航和全美。這些航空公司既有頭等艙又有經濟艙，飛國內航線又飛國內航線，而西南航空的做法則不一樣，他們只有經濟艙，沒有頭等艙，只飛國內不飛國際，不提供食物，不可以提前訂座也沒有公司折扣。

我們看一下跟四大航空相比，達美破產了，美航也破產了，美聯航也破產了，全美也破產了，而在46年的運作當中，西南航空公司他們從來沒有哪一年是不盈利的，46年沒有造成任何一個乘客傷亡。又有經濟艙又有頭等艙有這樣的問題，實際上你是有選擇的，要麼你坐後面的經濟艙顯得很窮，要麼你可以坐頭等艙顯得很傻，或者你可以飛西南航空覺得自己很精明。

日本汽車品牌斯巴魯首先推出了四輪驅動車，這個想法並不是所有人都需要，在北方大家想要，但南方沒有雪，人們並不需要四輪驅動。

1993年，斯巴魯銷售的48%是四輪驅動，52%是兩輪驅動車，整個銷售額是96億人民幣，後來他們招了一個新總裁，讓整個公司聚焦在四輪驅動上面，不再做兩輪驅動。斯巴魯1993年的銷售量是10萬輛，去年超過了61萬輛，去年整個凈利潤率是13.5%，豐田是8.1%，現代6.4%，通用5.7%，日產4.3%，福特3%，本田2.4%，大眾2.3%，其實斯巴魯的凈利潤率在全世界跟主要的汽車生產商相比都要比別人高百分之六七十的，為什麼世界上這些最大的汽車製造商的利潤率卻沒有那麼好呢？

我對這個問題的回答就是因為他們不夠聚焦。每家公司都是什麼車型都出，比如轎車，SUV，旅行車，皮卡等等。長城汽車曾經也是所有車型都有的，後來他們決定要聚焦SUV，取得了非常好的成績，去年長城汽車也是盈利能力最強的一個汽車公司，它的凈利潤率達到10.7%，跟吉利9.6%和比亞迪4點幾相比還是非常好的。

豐田是長城汽車規模的18倍，但是它的凈利潤率只有8.1%。你可能以為它的規模是18倍，那麼它的凈利潤率也得是18倍啊，但實際上不是這樣的。

大眾的規模是長城的17倍，但是它的凈利潤只有2.3%，通用是長城的12倍，它的凈利潤率是5.7%，福特是長城的11倍，它的凈利潤率是3%。

如果長城只聚焦於SUV的話，那不是限制了它的發展能力了嗎？這裡，還有另外一個營銷原則就是多品牌，所以長城推出了第二個SUV品牌「WEY」，也是根據魏總來命名的。

這也給我們帶來了另外一個非常重要營銷的原則，如果要讓你的公司出名的話，要讓公司的高管也出名。比如阿里巴巴馬雲，蘋果的喬布斯，特斯拉馬斯克，微軟比爾蓋茨，長城就是魏總。

公關是你未來溝通的一個方式，而且公關是需要有一個人跟媒體來面對面的，你不能直接把車推出來，跟記者說看我的車吧，實際上它是人和人之間溝通的過程。

在特斯拉之前，每一個主要的公司都用它現有的品牌名出品它的電動車，但特斯拉卻不一樣，它實際上是打造了一個新的品類，並且成為了第一。我們今天在講的時候，特斯拉的市值達到了3760億人民幣，福特是3150億人民幣，通用是3550億人民幣。

個人電腦也是同樣的道理，每一家主要的高科技公司都推出了自己的個人電腦，比如IBM，NCR，NEC，西門子等，每家公司都推出了自己的個人電腦，這些品牌哪一個活到今天了，都沒有活到今天。

誰成為全球市場領導者呢？就是戴爾，當時戴爾還在德州大學的寢室裡面，讀大二時創立了他的公司，結果就成為全球市場的佼佼者了，因此，大家也能行，大家也可以做同樣的事情，大家可以跟現有非常大的公司進行競爭。

再看看互聯網的品牌建設。

每家大公司都有自己的網站，而且用現有的品牌名命名，這些網站沒有一個是成功的，比如沃爾瑪，2000年沃爾瑪就推出了購物網站，沃爾瑪.com，就是用同樣的品牌名。17年過去了，去年16年的時候沃爾瑪.com的銷售額占公司總額比例不到3%，它最近也意識到犯了錯誤，就收購了JET.com，收購的價格是227億人民幣。

無論你的品牌多大，無論你覺得你的品牌多有實力，你都需要有第二個品牌名，如果你想在互聯網上做生意的話你就需要第二個品牌名，單一品牌的時代已經過去了。在過去的5年當中，通用電器下跌了23%，IBM業務下跌了32%，它們都是單一品牌公司。

日本的高科技行業其實是由六大公司組成的，過去十年中他們的總營收是28.1萬億人民幣，的GDP是75萬億人民幣，這六家公司的盈利情況又怎麼樣呢？他們一共虧損了1020億人民幣，松下虧損823億人民幣，NEC虧損了231億，所以你用單一品牌想賣所有東西的話，可能不太現實。

其實我們也和很多的公司，比如說IBM，微軟，跟所有這些公司都進行過合作，結果我們跟他們提出建議之後，他們都沒有改變，怎麼可能銷售達到28.1萬億人民幣，最後還虧了這麼多錢呢？

其實很簡單，就是因為產品線的延伸，他們用單一的品牌名賣所有的東西，這就叫做日本病。我和勞拉到了60多個國家發表演講，但是我從來沒有收到日本公司的邀請，他們知道我肯定會抨擊他們的營銷策略。80年代的時候美國人覺得日本會掌控全球最強有力的經濟，也就是掌控美國的經濟，但是最終根本沒有發生，其實是要通過品牌建設才能取勝的，並不是通過銷售才能取勝。

世界上價值最大的十家公司，七家都是美國公司，只有一家是日本公司。但是美國也是有「病」的，比如川普的三個賭場都用自己的名字，我們其實跟川普說過，你的第二個賭場不應該用自己的名了，研究一下川普大廈的歷史看到，這三家全部都是破產的。

世界上盈利能力最強的公司全部都是多品牌公司，可口可樂去年凈利潤率是15.6%，寶潔是16.1%，蘋果是21.2%。蘋果有四個品牌，每一個品牌的年銷售都超過了70億人民幣，可口可樂有14個年銷售過70億人民幣的品牌，寶潔有25個年銷售過70億人民幣的品牌。

如何取勝全球？

如果你遵循以上五個原則，接下來會怎麼樣呢？如果大家聽從我的建議，我相信大家會主導一個品類的，而且會主導全球。惠普的銷售有65%是來自美國本土之外的，麥當勞是65%，可口可樂美國之外的產品是74%。建議你首先在實現品類的主導，然後用領先地位的口號在全球營銷。

這裡你還要確保品牌名用英文讀起來琅琅上口，可能大家會注意到，我們的心智裡面是反映不出來文字的，心智里只能反映出聲音，很多品牌名聽起來不錯，但是只在中文當中不錯，在英文當中就沒有任何意義。

英文已經成為全球第二大語言了，全球到處都能看到英文的標識，因此，如果你的品牌名用英文讀不出來的話，那你的品牌不可能成為全球成功的品牌。聯想收購了IBM，Thinkpad在全球的效果就非常好，其實它應該把公司名改成Thinkpad公司。

我們該如何稱呼你們的國家呢？是讀Zhong Guo還是China呢？如果你的國家都能夠忽略官方拼音的讀法，你的公司為什麼不可以呢？不要管你的中文名是什麼，你至少要想出一個琅琅上口的英文名。

到此，我們談了五項營銷原則，有定位、對比、品類、聚焦，還有多品牌。有了這五個原則，我們才能成為成功的公司和品牌。

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