面試過那麼多人的你，面試HR的時候你HOLD住嗎？

職場中，HR往往久經沙場、閱人無數，深諳面試之道，既掌握了面試中的各種方法與技巧，對於面試可能被問到的問題也能預測得八九不離十。但是，你知道如何面試自己的同行嗎？

所謂知己知彼百戰百勝，面試HR比面試其他崗位的職場人士更需要火眼精金，精確判斷，單靠傳統的結構化面試法遠遠不足以鑒別面試的真偽，只有精心設計的面試流程、參與性強的面試環節才能篩選出貨真價實的HR。

1、結果維度

了解過去工作中與招聘相關的關鍵數據，如招聘完成率、招聘完成時間、應聘比、錄用比、錄用合格比、基礎比、渠道簡歷篩選率、人均招聘成本等等。

通過考察招聘工作方法、流程和思路，了解HR在當前模塊上的專業程度和解決問題的能力。例如：

（1）如何篩選簡歷？如何評估候選人與崗位的匹配度？

（2）經常使用的面試方法和測評工具有哪些？這些面試方法分別適用於哪些情況？

（3）使用過哪些招聘渠道？每種招聘渠道的效率、區別、特徵怎麼樣？

（4）如何應對業務部門緊急要人？業務部門看不上你選上的人怎麼處理？

（5）錄用談薪，公司提供的薪資低於候選人的期望，如何處理？

（6）如何判斷候選人所述的真實性？

3、實踐維度

（1）對於應聘招聘經理/主管崗的HR，可以採用案例實踐的方式進行考察。比如給出如下一個案例：

年度招聘任務指標：

要求候選人根據上述案例做出年度招聘規劃，包括如何制定招聘預算、招聘費用分配方案、招聘渠道如何運用、招聘專員如何分工、各職位到崗的時間節點、面試流程等等。

（2）情景模擬：讓面試招聘崗的HR，現場演繹面試過程（可以直接讓其面試來公司應聘其他職位的候選人，也可以請公司中的現有員工扮演某個職位的候選人，接受該HR的面試），並對候選人進行評估。

了解過去工作中與培訓相關的關鍵數據，如培訓計劃完成率、培訓百分比、年度培訓課時、人均培訓課時、培訓普及率、需求人次數、內部講師負荷、培訓成本、標準課件開發數、培訓效果滿意度等等；

2、過程維度

通過詢問培訓體系的建設流程、以及在培訓執行過程中可能遇到的問題，了解HR在當前模塊上的專業程度和解決問題的能力。例如：

（1）如何搭建培訓課程體系？

（2）內部講師怎麼選拔？能人不願意做講師怎麼辦？

（3）如何制定年度培訓規劃？

（4）培訓計劃實施推不動，怎麼辦？

（5）如何進行培訓效果評估？

（6）如果推動培訓效果轉化？

3、實踐維度

（1）給所有面試培訓崗的HR一個主題，要求其根據這個主題和參訓對象做一個30分鐘以內的課件，然後統一時間到公司來演示課件；

（2）讓面試培訓崗的HR根據一個主題，用30分鐘的時間，採用世界咖啡屋的方式主導一次會議，參與人可以是人力資源部的全體同事，最後必須得出討論成果。

三、如何面試薪酬福利崗位的HR？

1、結果維度

了解過去工作中與薪酬福利相關的關鍵數據，如不同職位的薪酬範圍、薪酬福利的結構比例、薪酬的平均增長率、薪酬等級、績效工資佔比、人均年收入、工資率、人力成本率、社保繳納比率等等；

2、過程維度

詢問HR在薪酬設計、薪酬變動、薪酬激勵管理、員工福利重難點方面的處理辦法和經驗，了解其在該職位上的勝任力。例如：

（1） 你們員工的工資是怎樣算出來的？具體注意事項和應防範的風險有哪些？

（2）如何設計年終獎方案？如何降低年終獎發放帶來的負面影響？

（3）你們是怎麼做年度調薪的？

（4）你們現有的薪酬結構是怎麼樣的？還可以怎麼優化？

（5）如何做薪酬調查？

（6）公司對銷售人員是如何進行薪酬激勵的？

3、實踐維度

（1）針對薪酬專員崗：讓面試該崗位的HR在規定時間之內，用EXCEL製作一個數據透視表或其他表格，期間需要用到薪酬核算中的一些公式；

（2）針對薪酬經理/主管崗：給出薪酬管理方面有一定挑戰性的實踐案例，要求根據案例提出解決方案，這裡拋出兩個案例給大家作為參考：

案例：

A公司人力資源部吳經理最近碰到一個棘手的事情：一名骨幹員工小林提出要申請年度調薪，並希望上調30%，調高3000元。吳經理心裡清楚，這麼大的調薪幅度公司很難滿足，但如果不答應，小林可能會辭職，因為其申請語氣堅定，很明顯是有備而來。而老闆又交待說小林正在負責一個很重要的項目，是絕對不能放走的。

那麼，請問：如果你是吳經理，你會怎麼來處理？

李某是某科技公司的分公司銷售經理，今年公司的銷售形勢比較樂觀，有幾款新產品投入市場賣得好，幾場全國性的大型促銷活動效果也不錯，李某的年終業績考核非常理想，遠超出公司年初所定的目標值，如按原有方案核算獎金，將需要多獎勵10萬元，但老闆不想給那麼多，因為他覺得這更多的是公司的功勞，而非其本人努力的業績，老闆叫HR來妥善處理此事。

那麼，請問：如果你是該公司HR，你會怎麼來處理？

1、結果維度

了解過去工作中與績效相關的業績重點，如各部門的績效考核指標，各項指標所佔的權重、考核分數的計算方式、考核結果的分佈情況等等；

2、過程維度

了解建設績效體系的時候，在績效指標提煉、績效考核實施、績效反饋面談、考核結果應用這四大流程中的操作要點。例如：

（1） 如何選擇績效考核方式？

（2） 如何降低績效考核推行的阻力？

（3）如何提煉KPI指標？如何設定指標權重？

（4）如何妥善處理考核投訴？

（5）員工不認同考核結果，怎麼辦？

（6） 績效考核結果如何與薪酬、招聘、培訓掛鉤？

3、實踐維度

給應聘該崗位的HR簡單介紹一下公司目前的情況，包括企業規模、組織架構、管理層級、年度目標等，要求根據公司現階段的情況製作一份績效考核方案。

制定的考核方案不需要具有很強的針對性和實用性，畢竟候選人了解到的信息有限，也沒有機會和企業內部人員溝通，但是從方案中，可以看出應聘者的邏輯思維能力、分析能力和判斷能力。

五、如何面試員工關係崗位的HR？

1、結果維度

了解過去工作中與員工關係相關的業績重點，如內刊期數、員工流失率、處理過的員工投訴及其結果、組織過的員工文化活動、年度員工滿意度等等；

2、過程維度

從企業文化建設、員工活動組織、勞動關係管理三個角度提問，了解應聘者在員工關係管理方面的專業程度和經驗深度。例如：

（1）如何做好優秀員工評選？評選過程中遇到過什麼樣的問題，如何解決的？

（2）如何勸留想要離職的優秀員工？

（3）如何將企業文化建設落地？如何做好企業文化的宣導？

（4）舉辦過哪些團隊建設活動？這些活動起到了什麼樣的作用？如何評估其作用？

（5）如何妥善處理員工的意見反饋？

（6）如何應對和管理「問題」員工（消極怠工、經常遲到、皇親國戚等等）？談一談實際處理的案例。

3、實踐維度

用角色扮演的方式，請同事分別扮演以下幾種角色：

（1）扮演不能勝任工作，應該被辭退或需要調崗調薪（薪資下調）的員工；

（2）假如公司社保按基本工資而不是實際工資購買（實際工資=基本工資+績效工資），被離職后的員工投訴到社會勞動保障局，扮演該事件的稽核人員；

（3）

六、總結

上述招聘面試法分別從結果、過程、實踐三個維度，採用挖掘業績相關數據+關鍵流程行為事件面試法+模擬真實工作場景三種方式，全面真實的考察了應聘者的專業技能、綜合素質、工作效率和質量。

當然，在面試中提問的時候，一定要注意運用STAR面試法，進一步找出關鍵信息。同時，為了考察候選人的穩定性，還需要詳細了解候選人的離職原因、理想工作、職業規劃、對原公司最不滿意和最滿意的地方等信息。從而，在招聘深諳面試之道的HR時，招聘HR和應聘HR之間也能鬥智斗勇，通過博弈找到與公司最為匹配的HR人選。

版權歸原作者所有，如有侵權請聯繫，我們將及時處理。謝謝！