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面試過那麼多人的你,面試HR的時候你HOLD住嗎?

面試過那麼多人的你,面試HR的時候你HOLD住嗎?

職場中,HR往往久經沙場、閱人無數,深諳面試之道,既掌握了面試中的各種方法與技巧,對於面試可能被問到的問題也能預測得八九不離十。但是,你知道如何面試自己的同行嗎?

所謂知己知彼百戰百勝,面試HR比面試其他崗位的職場人士更需要火眼精金,精確判斷,單靠傳統的結構化面試法遠遠不足以鑒別面試的真偽,只有精心設計的面試流程、參與性強的面試環節才能篩選出貨真價實的HR。

1、結果維度

了解過去工作中與招聘相關的關鍵數據,如招聘完成率、招聘完成時間、應聘比、錄用比、錄用合格比、基礎比、渠道簡歷篩選率、人均招聘成本等等。

通過考察招聘工作方法、流程和思路,了解HR在當前模塊上的專業程度和解決問題的能力。例如:

(1)如何篩選簡歷?如何評估候選人與崗位的匹配度?

(2)經常使用的面試方法和測評工具有哪些?這些面試方法分別適用於哪些情況?

(3)使用過哪些招聘渠道?每種招聘渠道的效率、區別、特徵怎麼樣?

(4)如何應對業務部門緊急要人?業務部門看不上你選上的人怎麼處理?

(5)錄用談薪,公司提供的薪資低於候選人的期望,如何處理?

(6)如何判斷候選人所述的真實性?

3、實踐維度

(1)對於應聘招聘經理/主管崗的HR,可以採用案例實踐的方式進行考察。比如給出如下一個案例:

年度招聘任務指標:

要求候選人根據上述案例做出年度招聘規劃,包括如何制定招聘預算、招聘費用分配方案、招聘渠道如何運用、招聘專員如何分工、各職位到崗的時間節點、面試流程等等。

(2)情景模擬:讓面試招聘崗的HR,現場演繹面試過程(可以直接讓其面試來公司應聘其他職位的候選人,也可以請公司中的現有員工扮演某個職位的候選人,接受該HR的面試),並對候選人進行評估。

了解過去工作中與培訓相關的關鍵數據,如培訓計劃完成率、培訓百分比、年度培訓課時、人均培訓課時、培訓普及率、需求人次數、內部講師負荷、培訓成本、標準課件開發數、培訓效果滿意度等等;

2、過程維度

通過詢問培訓體系的建設流程、以及在培訓執行過程中可能遇到的問題,了解HR在當前模塊上的專業程度和解決問題的能力。例如:

(1)如何搭建培訓課程體系?

(2)內部講師怎麼選拔?能人不願意做講師怎麼辦?

(3)如何制定年度培訓規劃?

(4)培訓計劃實施推不動,怎麼辦?

(5)如何進行培訓效果評估?

(6)如果推動培訓效果轉化?

3、實踐維度

(1)給所有面試培訓崗的HR一個主題,要求其根據這個主題和參訓對象做一個30分鐘以內的課件,然後統一時間到公司來演示課件;

(2)讓面試培訓崗的HR根據一個主題,用30分鐘的時間,採用世界咖啡屋的方式主導一次會議,參與人可以是人力資源部的全體同事,最後必須得出討論成果。

三、如何面試薪酬福利崗位的HR?

1、結果維度

了解過去工作中與薪酬福利相關的關鍵數據,如不同職位的薪酬範圍、薪酬福利的結構比例、薪酬的平均增長率、薪酬等級、績效工資佔比、人均年收入、工資率、人力成本率、社保繳納比率等等;

2、過程維度

詢問HR在薪酬設計、薪酬變動、薪酬激勵管理、員工福利重難點方面的處理辦法和經驗,了解其在該職位上的勝任力。例如:

(1) 你們員工的工資是怎樣算出來的?具體注意事項和應防範的風險有哪些?

(2)如何設計年終獎方案?如何降低年終獎發放帶來的負面影響?

(3)你們是怎麼做年度調薪的?

(4)你們現有的薪酬結構是怎麼樣的?還可以怎麼優化?

(5)如何做薪酬調查?

(6)公司對銷售人員是如何進行薪酬激勵的?

3、實踐維度

(1)針對薪酬專員崗:讓面試該崗位的HR在規定時間之內,用EXCEL製作一個數據透視表或其他表格,期間需要用到薪酬核算中的一些公式;

(2)針對薪酬經理/主管崗:給出薪酬管理方面有一定挑戰性的實踐案例,要求根據案例提出解決方案,這裡拋出兩個案例給大家作為參考:

案例:

A公司人力資源部吳經理最近碰到一個棘手的事情:一名骨幹員工小林提出要申請年度調薪,並希望上調30%,調高3000元。吳經理心裡清楚,這麼大的調薪幅度公司很難滿足,但如果不答應,小林可能會辭職,因為其申請語氣堅定,很明顯是有備而來。而老闆又交待說小林正在負責一個很重要的項目,是絕對不能放走的。

那麼,請問:如果你是吳經理,你會怎麼來處理?

李某是某科技公司的分公司銷售經理,今年公司的銷售形勢比較樂觀,有幾款新產品投入市場賣得好,幾場全國性的大型促銷活動效果也不錯,李某的年終業績考核非常理想,遠超出公司年初所定的目標值,如按原有方案核算獎金,將需要多獎勵10萬元,但老闆不想給那麼多,因為他覺得這更多的是公司的功勞,而非其本人努力的業績,老闆叫HR來妥善處理此事。

那麼,請問:如果你是該公司HR,你會怎麼來處理?

1、結果維度

了解過去工作中與績效相關的業績重點,如各部門的績效考核指標,各項指標所佔的權重、考核分數的計算方式、考核結果的分佈情況等等;

2、過程維度

了解建設績效體系的時候,在績效指標提煉、績效考核實施、績效反饋面談、考核結果應用這四大流程中的操作要點。例如:

(1) 如何選擇績效考核方式?

(2) 如何降低績效考核推行的阻力?

(3)如何提煉KPI指標?如何設定指標權重?

(4)如何妥善處理考核投訴?

(5)員工不認同考核結果,怎麼辦?

(6) 績效考核結果如何與薪酬、招聘、培訓掛鉤?

3、實踐維度

給應聘該崗位的HR簡單介紹一下公司目前的情況,包括企業規模、組織架構、管理層級、年度目標等,要求根據公司現階段的情況製作一份績效考核方案。

制定的考核方案不需要具有很強的針對性和實用性,畢竟候選人了解到的信息有限,也沒有機會和企業內部人員溝通,但是從方案中,可以看出應聘者的邏輯思維能力、分析能力和判斷能力。

五、如何面試員工關係崗位的HR?

1、結果維度

了解過去工作中與員工關係相關的業績重點,如內刊期數、員工流失率、處理過的員工投訴及其結果、組織過的員工文化活動、年度員工滿意度等等;

2、過程維度

從企業文化建設、員工活動組織、勞動關係管理三個角度提問,了解應聘者在員工關係管理方面的專業程度和經驗深度。例如:

(1)如何做好優秀員工評選?評選過程中遇到過什麼樣的問題,如何解決的?

(2)如何勸留想要離職的優秀員工?

(3)如何將企業文化建設落地?如何做好企業文化的宣導?

(4)舉辦過哪些團隊建設活動?這些活動起到了什麼樣的作用?如何評估其作用?

(5)如何妥善處理員工的意見反饋?

(6)如何應對和管理「問題」員工(消極怠工、經常遲到、皇親國戚等等)?談一談實際處理的案例。

3、實踐維度

用角色扮演的方式,請同事分別扮演以下幾種角色:

(1)扮演不能勝任工作,應該被辭退或需要調崗調薪(薪資下調)的員工;

(2)假如公司社保按基本工資而不是實際工資購買(實際工資=基本工資+績效工資),被離職后的員工投訴到社會勞動保障局,扮演該事件的稽核人員;

(3)

案例:劉某夫婦同在某板材廠工作,劉某是電工,其妻子是打磨工。由於工作性質比較機動,劉某經常代替妻子工作,為此還受到了廠領導的批評。有一天,劉某在頂崗時,看到砂輪帶出故障,就用手去清理,結果不慎導致右手被捲入機器受傷。請一位同事扮演劉某,以工傷的名義,找公司索要經濟補償;請應聘者分別以公司HR的身份應對這三種角色,以對公司利益最大化的原則,處理好相關的勞動關係並且在這個過程中規避勞資風險。現場觀察的HR和角色扮演的同事均需對其進行評估。

六、總結

上述招聘面試法分別從結果、過程、實踐三個維度,採用挖掘業績相關數據+關鍵流程行為事件面試法+模擬真實工作場景三種方式,全面真實的考察了應聘者的專業技能、綜合素質、工作效率和質量

當然,在面試中提問的時候,一定要注意運用STAR面試法,進一步找出關鍵信息。同時,為了考察候選人的穩定性,還需要詳細了解候選人的離職原因、理想工作、職業規劃、對原公司最不滿意和最滿意的地方等信息。從而,在招聘深諳面試之道的HR時,招聘HR和應聘HR之間也能鬥智斗勇,通過博弈找到與公司最為匹配的HR人選。

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