騰訊和愛奇藝先後投資酷開，背後邏輯是什麼？

時至今日，沒人會懷疑，曾被年輕人冷落片刻的電視，正日趨成為繼電腦和手機之後使用頻率最高的第三大終端，並很有可能在短時間內，成為客廳標配。

而當趨勢如此明顯，賽道自然變得格外擁擠。這種擁擠很多時候是以「生態競爭」的方式呈現。如你所知，當電視遇上互聯網，當軟硬體結合成為必然，電視與視頻兩個行業就頻繁發生某種曖昧的休戚與共，各家互聯網電視和視頻巨頭也紛紛開啟「組團作戰」模式，以達成利益聯盟。

值得一提的是，為了提升戰鬥力，對彼此未來都懷有信心的聯盟，也會將「組團作戰」上升到資本層面，以形成更加緊密的共生體。就在最近，騰訊宣布投資酷開3億元，佔有酷開7.7142%的股權，成為其第一大外部投資人股東，並承諾提供至少10年的全網優質內容資源。這並不令人意外，在內容合作層面，二者有過非常愉快的合作，此番資本注入，也被業內視作騰訊擴大「客廳經濟」的重大戰略舉措。

當然，騰訊從內容層面延伸到資本聯姻的合作路徑，很容易令人聯想到去年9月，另一家視頻巨頭愛奇藝同樣選擇以1.5億元戰略入股酷開。問題是國內兩大視頻巨頭先後資本注入酷開，背後邏輯是什麼？

理清這一問題非常重要，畢竟整個互聯網電視產業的競爭，勢必發生在不同聯盟之間。讀懂巨頭的邏輯，選擇正確的合作方，也就無比關鍵。

廣納合作夥伴

如果說前些年諸如「點播」和「回看」等差異化功能造就了互聯網電視第一波增長，那麼今天，這種量級的改變對行業發展的拉動作用已成過去式。正如央視市場研究公司總裁徐立軍所言：電視已不再是單純的接收終端，而是變成了多樣化視頻和多元化服務的體驗終端。

也就是說，互聯網電視第二波增長動力，將來自與用戶生活息息相關的多種使用場景。酷開去年提出大內容戰略，構建影視，教育，遊戲，商城，旅遊，音樂和健康七大內容版塊——與之對應的是不同場景下的用戶需求和巨大的商業前景。這種更順應趨勢的商業邏輯，在為行業發展提供範本意義的同時，也在發揮滾雪球效應，不斷招致新的內容合作方加入。

騰訊和愛奇藝的注資，即是對酷開模式的一次證明：站在酷開一端，兩大合作夥伴的資本，內容和技術資源，能加快大內容戰略的推進速度——然而更值一提的是，酷開對內容資源方的回饋或許更多，其平台資源優勢能為騰訊和愛奇藝拓展大屏商業空間帶來巨大幫助。

合作共贏

理由有三。

首先就是龐大的用戶基數。酷開現已擁有非常成熟的系統，為創維，飛利浦，松下等電視企業提供系統支持，有著2200萬的用戶基礎，遠超過大多數互聯網電視品牌。與酷開合作意味著這一數字能在很大程度上置換成內容合作方的用戶數。譬如，作為熱播劇《歡樂頌2》的官方播放平台，愛奇藝無疑希望看到該劇的持續走俏，在一些業內人士眼中，酷開2200萬用戶實際上為《歡樂頌2》的吸粉助力良多。另外，在消費升級，互聯網基礎設施完善，用戶付費意識逐步養成的合力下，酷開龐大的用戶基數，背後無疑蘊藏著可被合作方挖掘的商業價值。

其次，實現內容價值的最大化。要知道，在通過合推VIP電視和送會員等形式強綁定內容資源方之外，酷開系統最能讓資源方受益的，是其可以通過大數據分析能力，對海量內容進行優化和個性化服務，幫助騰訊和愛奇藝等內容資源精準推薦。

這不難理解，在一個「瘋狂供給」的時代，將內容一字排開，擺出一副「隨意挑選」的傲慢姿態顯然不是好辦法。易觀曾發布一項數據：去年的資訊信息分發市場上，演算法推送的內容超過50%。大數據帶來的「選擇權」的轉移勢必出現在電視領域。事實上，新發布的酷開6.0系統就擁有更加精準的個性化推送，可以將內容資源方提供的內容，推送到最需要它的用戶眼前。

這對騰訊和愛奇藝等內容資源方來說絕對是巨大利好。畢竟，當用戶注意力成為這個時代最寶貴的商業資源，商業競爭的本質也就正在演變為爭奪用戶使用時長。而酷開系統的個性化推薦功能，無疑可以為內容資源方奉上助攻。

最後，騰訊和愛奇藝選擇酷開的原因之三，是相比於其他互聯網品牌，脫胎於創維的酷開有著更完備的產業鏈和硬體優勢。譬如酷開最新發布的A3和U3B新款電視，就採用防藍光技術，降低對人眼傷害的同時維持顯示器原有色溫；此外酷開新品在工業設計，畫面，音響效果方面也頗為值得稱道——這些硬體優勢無疑能將騰訊和愛奇藝的內容，以更極致的的方式呈現。

所以不難發現，酷開「大內容戰略」的底座是建立在合作共贏基礎上：一方面，有了騰訊和愛奇藝等內容支持，酷開大內容體系建設會日趨完善，甚至開發出更多應用場景；另一方面，酷開的系統和硬體優勢，也會為合作夥伴「賦能」，在互聯網電視即將大規模爆發之時，迅速駛入快車道。可以預見，未來將會有更多合作夥伴納入到酷開大內容體系，共謀OTT市場大計，因為誰都知道，那是一個無比廣闊的未來。