「你要是有這個功能就好了！」

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作者：呂恆，薪人薪事合伙人。

編輯：樹潯。

編者按

本文作者是薪人薪事合伙人、產品技術負責人呂恆。薪人薪事是一款人力資源雲系統，包括員工信息、檔案、考勤、社保、薪酬、福利、招聘、審批、公告等功能。

作者反思了自己在平時工作中，遇到產品經理不做判斷決策，甚至是做出錯誤決策的情況，追根溯源，指出很多B端產品由於沒有深入一線去了解現狀，進而喪失了對需求的甄別判斷，最終做出的產品領導不滿意、客戶也不買賬。對此，呂恆給出的建議是「回到用戶的使用場景」，並對如何做好企業服務，成長為企業需要的產品經理，也分享了自己的經驗。

「領導說啥咱就干」和「客戶說啥咱就給」

前幾天說到客戶需求時，一位PM問了這樣一個問題：「這個事情著急嗎？」，我忍住了習慣性怒懟，變通了個方式：「那你判斷呢？」。

薪人薪事創辦兩年多里，這樣的「小事兒」並不少見。

由於缺乏決策判斷力，「領導說啥咱就干、客戶說啥咱都給」，大部分的B端產品經理其實都不知不覺地淪為了功能經理（好一點的能帶上項目經理屬性），最後的結果往往是「領導還是不滿意、客戶依然不買單」。

那麼，問題究竟出在哪兒呢？怎麼樣才能成為一個讓企業需要的B端產品呢？

我總結了一些經驗，拋磚引玉。

從行家的建議到探尋背後的本質

B端產品建設必須要有領域專家，由他們來提供的該領域內的專業經驗。

比如說我們在設計考勤系統的時候，可以向這些業內專家了解排班是如何做的、常見的考勤方案有哪些、哪些情況下考勤應當跟薪酬關聯等。他們通常能根據過往的經驗，給出我們一些指導和建議。

常規的B端產品調研中，往往會因為理性決策、客情關係、服務質量以及信息不對稱等原因導致某些調研無法開展；或常規C端需求收集方法，如用戶訪談、問題反饋、調查問卷、焦點小組、數據分析等無法完全複製到B端產品中，造成的調研不足。此時，這些專家給出的建議對此就是一個很好的補充，能夠有效輔助到產品經理的決策。

但專家的意見也不一定要百分百信奉的。

這些專家雖然能給出自己的經驗，但由於場景、環境、群體等不同，這些經驗又是存在一定的片面性的。那麼，此時產品經理應當根據事情的本質、需求的場景，思考清楚為什麼要這麼做、如何做，將各種信息加以迭代和加工，最終最適合自己產品的最優解。

在實踐中完善和驗證自己的思考框架

前面我們提到B端產品往往信息收集困難，所以向更資深一些的人求教就成了慣用套路。但這樣的套路對於原本就缺乏決策力的那部分B端產品來說，反而是弊大於利。

因信息收集太困難而放棄，完全照搬照用專家的建議，就更難理解某些功能增減背後的原因，也就不知道客戶真實的使用場景和真正的需求；不止如此，為了規避風險，照搬現成的得功能成了家常便飯，自然也無法做出讓客戶、老闆滿意的決策。

對此，我認為，B端產品經理一定要回到客戶使用場景本身，而不是讓信息獲取困難成為決策依賴的借口。

回歸場景的方式，可以是去銷售一線拎包陪訪，可以是去實施一線了解客戶，也可以是去客服聽線收集問題，這些通過實際調研獲取的信息能幫助我們快速建立完整性認知。接下來，講好整體故事、做出決策判斷也就成了順理成章的事兒。

由於B端需求的多樣性，很多時候，我們接觸到的B端產品的邏輯、功能都是非常複雜的。

這是因為，B端產品中很少存在快速反饋，所以小步快跑的方式並不一定適合，任何功能更新一定要想清楚了再做，想不清楚反而不如不做。

有節奏的迭代是比分秒必爭更好的解決方案。

同時，由於B端產品的複雜性，產品經理需要面對的已不是動輒千萬級用戶高併發的簡單行為場景，而是需要綜合企業不同的使用場景，去抽象出具體的解決方案。如何根據具體場景去迭代解決方案，同時又兼顧基礎功能的優化，是需要每一個B端產品考慮的。有時候，有攻有守，反而更有效。

「客戶第一」和「企業需要」的權衡

「xxx這個功能你們有嗎？我們就是想要這個。」

「你們要是有xxx這個功能就太好了，解決我們大問題了。」

這些我們在和客戶接觸過程中，幾乎會100%出現的場景。對此，不同層次的產品經理的反應也給不相同。

初級同學往往是在衝動下直接開干，但是卻發現即便做出來了，用戶也不滿意、不領情、不買賬，結果是被這個和自己預期不符的結果打擊；

有點經驗同學則會先分析。比如這個功能是不是客戶想要的，再和客戶確認為真后，再推進落地。

但這對於B端產品經理來說，依然不是最關鍵的點。

那麼，關鍵點是什麼呢？

是權衡，權衡產品功能增值的持續突破和戰線擴展導致邊界不清。換句話說，即你需要明確你的產品服務的邊界在哪裡，當前階段的產品邊界在哪裡。對於B端產品來說，「客戶第一」是必要的，同時「企業自身需要」更是不可或缺的。

尤其是，現在新創SaaS基本上都摒棄All in one以及傳統方式，轉而追求速度快、產品輕、出門簡單、首次便宜、體驗輕鬆等要素，客戶對這些創新方案的包容和接受度也越來越高，那麼，邊界就成了一個非常重要的問題。

作為B端產品經理，你能不能找到自己的產品邊界，權衡捨棄要做的、不做的功能，並準確理解背後的邏輯，就成了關鍵。

採訪人：樹潯（以下簡稱樹）

受訪者：呂恆（以下簡稱呂）

樹：怎麼應對「領導說啥咱就干、客戶說啥咱都給」？

呂：我們會首先對他們提的需求做邏輯推演，看是不是靠譜；然後場景帶入，看下我們怎麼把這些新功能展示給我們的客戶，看看他們的反饋，是不是需要這些功能，在什麼情況下需要，什麼情況下會去購買；最後是在同類企業中做訪談、調查。這個過程不僅是老闆，產品、銷售等都是需要參與的。

樹：薪人薪事的產品邊界是什麼？

呂：首先，我們的顧問中非常多都是HRD及以上職級，他們的經驗都非常豐富。比如說，我們在做審批模塊的時候，會涉及到非常多的類型，比如員工的入轉調離、銷假出差等等，並且企業的不同還會有不同的需求。我們會跟這些客戶、我們的顧問逐一確認，最後的解決方案是，將其中人力資源相關的做成標準模塊。因為這部分對於我們企業來說，是需要的。但有的審批流程，有可能是屬於財務，屬於其他模塊，我們就會做成自定義模塊。

樹：產品經理視角和顧問建議會出現衝突嗎？出現衝突怎麼辦？

呂：比如說我們做考勤模塊，產品經理的角度可能就是從假期類型來區分，那麼相應的獎懲比例也就不一樣，但顧問會告訴我們，在實際工作中，每個企業對此的定義，對福利制度的規劃都是有區別的，甚至是說還有隨時間不同，扣款比例相應的浮動變化，這些經驗是能幫助我們「少走彎路」的，產品經理需要做的就是平衡功能點和這些具體的方案。

本文由PMCAFF產品社區（www.pmcaff.com）會員原創發布，未經許可，禁止轉載。

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