樂視生態化反，不是一個笑話

樂視網是上市公司，業務對標愛奇藝和優酷，作為投資它的股民而言，顯然不會孤立的分析其上市業務財報，也就是說，投資樂視是願望與其一同收割一個宏篇敘事的產業成長願景，上市公司股票僅僅是這個投資企圖心的載體。

樂視垂直產業鏈整合業務涵蓋互聯網視頻、影視製作與發行、智能終端、應用市場、電子商務、互聯網智能電動汽車等。基於視頻產業、內容產業和智能終端的「平台+內容+終端+應用」完整生態系統，被業界稱為「樂視模式」。；旗下公司包括樂視網、樂視致新、樂視移動、樂視影業、樂視體育、網酒網、樂視控股等。

賈躍亭具有相當的信用

印象中大概十多年前一期《對話》節目中，嘉賓是當時準備收購新浪的大佬陳天橋，他同觀眾分享了他的一個經歷我印象深刻，他大學時從杭州騎腳踏車到上海，到了嘉興地界，問路人離上海目的地遠不遠，路人說那太遠了，騎車是騎不到的，他說我們從杭州騎過來的，路人立刻響應道，那很近了，很近了。

在聯想楊元慶媒體公開批評樂視手機之前，騰訊馬化騰也曾公開批評過賈躍亭的視頻網站，認為一個視頻產業里前五名都排不上的公司能上A股上市，證明國內證券投資環境不成熟。樂視網的年報資料顯示，1995年9月至1996年7月，賈躍亭任山西省垣曲縣地方稅務局網路技術管理員，俗稱「網管」，在張朝陽成立搜狐視頻和「反盜版聯盟」的時候，樂視網當時尚沒有名氣不入流，其大規模購買版權被人看成「煤老闆人傻錢多」不懂互聯網的一個笑話，之後上市和手機電視都遭遇過行業人士的專業「恥笑」。

馬雲剛在媒體上火的時候，狂言「公司每天給政府納稅一百萬」，「打著望遠鏡也找不到對手」，當時和阿里巴巴業務相競爭的慧聰老闆郭凡生立刻在媒體上大罵謊話連篇，馬雲也沒有在媒體上正面回應過，時間流轉，杭州稅務局後來在媒體上有證實馬雲所言不假，郭後來在「家族企業的傳承」的媒體宣講中發光發熱了，不再是和可以馬雲同台競技的對手了。

從實用主義者的邏輯來看，賈躍亭從極其渺小的個體起步，在海歸大牛們才有資格的互聯網創富俱樂部中是後來者，一路開創和把握機會，不斷的化解風險，壯大樂視，這是是信用和權重的塑造，讓嘲諷者成為產業歷史中眼界短淺的笑話。

基於這種跨越十多年的成長性和信用，賈躍亭完全具備晉陞五大國內互聯網豪門的資格，BAT加京東樂視。今天的風險和質疑如同買版權，造手機，造電視機時一樣過於前瞻，如同融創孫宏斌所言：如果是錢的問題，那就不是問題。

我理解欠款門是刺激和促進樂視改善管理的催化劑，它本質上是財務管理的問題，過度使用槓桿，內部對供應鏈管理的權重過於低，以至於出了媒體輿論，其百口莫辯，這事件成為其管理上的標誌性事件，是成長經歷中的一部分，賈躍亭投資者關係做的很專業，未來想必不會因為再有欠款曝光而總體上因小失大。

風險高度分散

現代的企業經營資源包括資金和人力資源等，第一桶金帶動了後續擴大再生產的資金，並循環積累資金規模，形成更大的產業能力，人才也是，幾波次的組織擴張和升級帶動了種子人才的培養和成長，如同細胞擴散般不斷開拓新的領地和領域。

時代在進步，如此積累不再是一個必要的進程，資金通過社會化募集的形式完成歸集，VC/PE的產業化非常完善，人才也一樣，一眾明星、足球圈旗幟大咖劉建宏和原上汽副總丁磊的加入也印證這個模式，人才的經驗和聲望通過貨幣化證券化的形式進行量化，樂視作為該業務的發起人，組建了業務平台，並在股權層面形成可量化的權益歸屬，這些人才為自己去工作，並將此平台視作經驗變現的最佳途徑。人才和資本不僅是分散的，而且是基於共同任務的，這不僅降低了業務拓展的周期成本，也能成為不斷吸納社會資源的有效經驗，融創當前有分散地產投資的需求，看到樂視業務可行便只投入資本，這是原先的可融資架構和價值觀在先方所能促成的，外界理解為「融創入股救急」，顯然情感化、故事化了。

在有主導權的前提下持續融資能持續分散資金風險，且持續融資會促成企業治理的優化，是其信用能力一種資本體現，

當前這類大體量互聯網指標企業的典型特徵之一就是「大到不能死」，項目不言生死，資產只會如土地般產權流轉而已，在不同的環境和階段被重組和價值轉移。放眼看去，案例滿滿：58趕集，優酷土豆，愛奇藝PPS，搜狗搜搜，京東易迅，騰訊文學盛大文學，滴滴快的，攜程藝龍去哪兒，美團大眾。

樂視化反

一方面很多人能從時代技術「大數據」挖掘上延伸理解商業前景，一方面又認為樂視生態只是PPT主題標籤。樂視電視和手機都捆綁了視頻會員，不僅能形成會員收費的用戶慣性，還能存成個人觀影記錄，強化收視管道，讓視頻訪問量更高，拓展廣告營收和市場。

觀影記錄能形成廣泛的樣本庫，推動其電影和電視劇的選題，優化播放推薦和出品，這是一個持續改進迭代的進程，隨著時間和樣本庫的增加，產業競爭的差異就逐步顯現。

我們理解視頻業務是一個營收項目，我相信賈躍亭本人當初也沒有想那麼遠，對於互聯網從業者都知道，流量是一切商業模式的基礎，遊戲和視頻又是吸引流量和用戶時長最重要的形式之一，這兩者平均時長都是按小時計算的，其他工具類應用的用戶時長有可能按分鐘計算，比如看天氣，看新聞等等。蘇寧買PPTV也是源於此，SUNING.COM需要一個穩定的流量入口，收購視頻網站能在總體上降低引流成本。

獵豹整個商業模式都是基於流量分發而設計的，工具產品都是用戶聚合的策略。阿里巴巴收購的高德、蝦米、微博、UC，優酷都是聚合用戶池的頂層設計，服務集團的網購和金融業務。騰訊的QQ微信和網媒則是其娛樂、金融業務的用戶基礎。和商場周末的各類表演聚集人潮道理一樣。

各類電商和旅遊互聯網企業競爭，需要在百度去做競價引流，這項支出是必要的成本，攜程曾經長期在機場和火車站發會員卡，地面推廣團隊規模龐大，可見成本之巨。唯品會就因為設計了一個自引流的商業模式而成為中該股之王，通過折扣的刺激能降低引流的成本以至於盈利豐厚，可見引流不僅限於成本的範疇，也是商業模式的競爭力。

樂視在形成穩定的收視人群之後，將營收項目衍生到不同領域，其引流成本忽略不計，基於其用戶的成長性，它開始逐步具有BAT一樣的用戶規模和商業前景。其月度覆蓋用戶超過3.5億人、日均瀏覽量超過2.5億次，其中移動端日均播放量超過1億。賣酒和買海鮮只是階段重心的問題。

騰訊在此邏輯上遇到了另外的阻力，比如在巨大用戶體量下搜索和電商業務仍難以做大，便優化策略，用嫁女兒的形式形成產業聯姻，不求最大，只求商業分成。樂視也會在之後面臨這樣的問題，即便有用戶，也不能什麼業務都能做，所以，非核心的業務就入股，平台接入的形式流量變現，商業最大化。

智能流量分發的應用趨勢就是基於用戶行為畫像，你是誰，喜歡什麼我就推薦什麼，有效的推薦就是有效的分發。積累用戶的數據是商業挖掘的宏大前景。

樂視生態化學反應不是一個笑話。

三大場景入口

個人終端離用戶最近，不僅是通訊中心，也是娛樂中心，樂視就通過視頻娛樂的策略推動手機銷售，買手機送會員，賣手機我不求商業利潤貢獻，只求用戶規模，最後成為綁定流量，鎖定用戶，積累數據。

客廳的大電視，也不要利潤，雖然出售電視，但的確不是賣電視的廠家。便宜還送會員，結合這些執行層面的市場策略，能成為打開市場，持續不斷的將電視機推向老百姓當中，效果有了，接下來就是效率的問題。

前兩者我在2017年1月統計是3100萬終端數，這數據持續增長。結合用戶的使用頻率，這將能降低其總體業務生態鏈的成本，成為優勢，至少每天可以為網站帶動不少觀眾流量，網站廣告和體育會員未來是有紮實基礎的。

最後是車載空間，很多人說汽車是第二個家，法拉第發布會上稱自己不是傳統意義的汽車，是一個新品類，我是同意的，不僅僅是奧迪寶馬所稱的MMI多媒體中心，更是個人數據交換中心，物流網必然的技術之一就是玻璃顯屏化，家中的鏡子，茶几玻璃和窗戶都可能是未來可投影的顯示面板，智能汽車顯然更具有優勢，封閉環境更適合娛樂和辦公，商務階層將是優先用戶，如同筆記本電腦的產業進程。往後看，必然技術趨勢還包括高效新能源，無人駕駛，全時連通，以及手勢交互。反正以後都會有的，那就看誰先成為行業標準者和形成市場主導地位。當然，我認為汽車也只是樂視的用戶入口，僅此。

最後

樂視也進入到第十三年了，這也是信用的一部分。在所有觀察的標的當中，我認為樂視和東方財富是真正符合基於用戶規模而踐行「互聯網思維」的創新企業。