Uber創始人為什麼辭去CEO？

內容來源：根據龔焱教授在中歐眾創平台「創未來」創業沙龍之95后經濟專場分享內容整理而成。筆記俠作為筆記合作夥伴，經主辦方和講者授權整理髮布。

如果把一個公司的發展高度抽象成三個階段，第一個階段就是我們通常說的從0到1，第二個階段是從1到N，第三個階段是從N到N+1。在這個過程中，會經常出現團隊能力錯配的情況。為什麼呢？出現這種情況，又該如何調整呢？

龔焱教授從咖啡的三次浪潮講述精益創業，讓你更懂精益創業。以下enjoy：

我今天的分享是我最近對咖啡行業的一個研究，這個應該說是跨越了時空的分享，咖啡行業跨度七八十年的歷史發展。

從1938年到現在，80年的歷史，咖啡行業經歷了一個波瀾壯闊的三波浪潮，今天想帶大家進入這段歷史，看看隨著整個消費的進程，隨著整個不同年齡段的消費者的迭代，這個行業經歷了怎麼樣的衝擊。

一、精益創業三個階段

首先我研究的主題，最主要的還是精益創業，我的研究都是跟創業、創新相關的。一般來說，可以把一個公司的發展高度地抽象成三個階段。

第一個階段就是我們通常說的從0到1，商業模式的試錯和驗證。第二個階段是從1到N，第三個階段是從N到N+1。這裡有兩個拐點，這兩個拐點經常會出現換人的現象。為什麼需要換人？為什麼在這個過程中間，會經常出現團隊推陳出新的情況？

因為每一個階段，都對應著不同的能力模型。我們看一下，從0到1，我概括為四個字，就是精益試錯。從1到N，指數擴張，是標準化和一致性。從N到N+1是跨界轉型，這個時候原有的天花板已經到了，需要尋找新的空間。三個階段的核心能力模型是不一樣的。

從0到1是什麼？快，唯快不破，快速試錯，快速迭代，基於試錯和迭代發展認知。

從1到N的能力模型是完全不一樣的，看重的是標準化。因為只有標準化，你才能實現產品和服務的一致性，只有一致性，你最終才能複製和放大。

什麼叫做標準化？

舉個例子，我有一次坐航空公司的頭等艙，要了一份堅果，第二次又要了一份，發現其中有規律，後來又要了兩次。這個規律就是一顆夏威夷果，兩顆腰果，四顆杏仁，八顆花生米，這就是標準化。

矯枉必須過正，我們中歐也是把標準化做得相當到位。又比如中歐教室桌子的擺放距離，不是用人工看一看就好，我們是用線量出來的，桌子和桌子之間的誤差都是在毫米級。這就是標準化。

從N到N+1，這是二次創業能力。

二、警惕三種團隊能力錯配情況

這三個階段，是三個完全不同的能力模型，如果團隊的能力和所處的階段不匹配的話，這時候就會出現能力和你所處階段的錯配。這種錯配有時候是超配，有時候是低配，但是超配和低配是一樣的危險。

基於這個模型，我們就會看到，這時候往往會出現三種錯配：

從0到1的團隊干從1到N的事這屬於低配；但是從1到N的團隊去干從0到1的事，這屬於高配，超配。我們經常會看到一個初創公司，有一個豪華團隊，或者說效率非常低的；第三種是從1到N的團隊做從N到N+1的階段。

我們看一下，這當中會出現兩個拐點。第一個點，矽谷有一個專門的名詞「甜點」對應這個點——商業模式通過驗證，接下來是複製放大。但是很多創始人在這個點上，40%的人會換掉，80%是被迫的。

為什麼在這麼關鍵的節點上把創始人換掉？從0到1的能力和從1到N的能力是兩套完全不同的能力，這兩套能力不兼容，很難同時具有這兩個能力。創始人更具有從0到1的能力，這是一個自我選擇。

所以我觀察到的上千個創業者的標本，大多數人都非常樂意做從0到1的事，但是極少數優秀的創業者能完成從1到N的過渡。有很多創業者願意去干試錯的事，但是干標準化的事情，他會非常糾結，這個時候你本人就會變成從1到N中間最大的壁壘。

換人是很痛苦的，我們先看一個很有意思的小案例。推特的創始人叫傑克，當這家公司進入從1到N的時候，有兩個投資人畢吉和弗雷德發現一個事實：

CEO處理公司財務方面能力不足，但是伴隨著伺服器的費用、簡訊賬單和工資單增長，公司的支出在不斷增長，傑克一直用他的筆記本電腦管理公司支出，但卻一直算錯賬，於是他們在從1到N的時候把他換掉了。

強烈建議各位創業者閱讀這本書《孵化推特》，裡面有這麼一個場景：從東海岸的紐約飛到西海岸的矽谷，他們約了CEO，傑克赴約。早餐上他們點了餐，董事落下了鍘刀。

他說我們打算讓埃文當CEO，你將會得到一個無實權的主席職位，在董事會上有沉默的一席。傑克說請再說一遍，弗雷德逐字重複了一遍，最後落下一句話：這是文件，找一個律師吧。

這個過程在矽谷的場景裡面屢見不鮮，包括近期有一個非常大的換人的事件，Uber和這個如出一轍。CEO自己還在芝加哥的酒店裡面在招高管，跟高管談話，兩個董事遞進一封信，其中的一條要求，就是要求他在當天24點之前辭職。所以他在後來在23點55分送出了內部的郵件，標題是一個艱難的決定，他辭掉了這個位置。

我們同時可以看到另外一個場景，在從1到N和從N到N+1又會出現換人，這個點上換人會換誰？創始人強力回歸，國外如此，也是，最經典的是喬布斯，還有星巴克的創始人。也有很多，比如聯想的柳傳志，最近的運動品牌（比鄰）。

我們看一個場景：右邊是星巴克的創始人霍華德，左邊是CEO吉姆。霍華德的自述：

2007年中，作為一名不起眼的旁觀者，我坐在房間的最後面，被缺乏堅定果斷決策與創新意識的會議驚得目瞪口呆，我努力剋制著自己。再次擔任CEO絕非我的本意，但我不能以旁觀者的身份眼睜睜看著星巴克墮落，一年之後，他決定重歸星巴克。

當時做出這個宣布的時候，過程也是非常戲劇性的。2008年1月6日晚上，我首先讓秘書給高管打電話，沒有告訴高管到底是什麼事，只是說你們9點鐘一定要到，有一個高管連續打了三次電話才勉強過來，因為當時是周末的晚上。

大家都到了，全部坐定，一臉疑惑，我直奔主題，我說我有些重要的事情宣布，我要重新擔任CEO，明天開始生效。吉姆當時已經離開了公司，房間里一片安靜，既沒有衷心的祝賀，也沒有明顯的憤怒，團隊裡面有很多是吉姆聘用的，而且幾乎每個人都喜歡吉姆，所以對我的回歸，他們有極其複雜的心情。

我們後面會提到，創始人回歸要做很多事情，他需要把企業拉回到自己預設的軌道上，要做非常多的事情。

三、咖啡行業為何能成為快消品？

回到這三個階段的框架，我們看一下咖啡行業的發展：

1、成功快消品必備的3個特性

我個人是咖啡中毒愛好者，咖啡作為一個飲品，有800多種香味，是一個很迷人的飲料。但是咖啡作為一個底層飲料，我們從商業的角度來說，它是三星級產品，有三個非常優良的特性。

第一，咖啡很早就實現了農產品的工業化，或者說是標準化，早就實現了飲品的底層載體的標準化。現在全球範圍的咖啡，可分為兩大類，一類是C型咖啡豆，一類是U型咖啡豆，早就實現了標準化，這給它全球擴張奠定了堅實的基礎。

所以今天我發現很多做茶葉的，在這一點上犯了很多錯。很多做茶葉的，不但不去做茶葉的標準化，而且還喜歡把這個茶葉搞得玄之又玄。你別說擴到美國，擴到歐美，從這個縣擴到另外一個縣都不行，底層的標準化是第一個優良的特性。

第二，咖啡具有很強的生理依賴性。那一袋咖啡是興奮劑，每一個偉大的飲品快消品背後都有生理依賴性的特點。我跟可樂公司的北美區的總裁有一個對話，他說在美國銷售的可樂，有50%是賣給了每天喝8瓶可樂以上的人，每天8瓶可樂，這是什麼概念？本質上是你對這個可樂上癮了，這個實際上和吸毒品是一樣的性質。不是每個飲料都有這個生理依賴，很多飲料是需要後天加工的。

第三，咖啡有很強的社交屬性，是重要的經濟、政治事件的催化劑。霍華德提出了第三度空間的概念。

做飲品的夥伴，可以用這三種特性衡量自家的產品。品類的選擇至關重要，咖啡我稱之為叫三星飲料，但是有一些品類的得分是非常低的。

我經常會把咖啡和豆漿做對比，豆漿如果用這三個標準來衡量，豆漿最多一星半，最多有一個底層標準化的特點，這個可能初步實現。豆漿沒有生理依賴，也沒有社交屬性，沒有所謂的重度消費群體。豆漿裡面只有兩類人，一類早上喝一杯豆漿的，和一類一杯豆漿都不喝的。因此，品類的選擇是非常重要的。

2、咖啡行業的三波浪潮

我們首先看看咖啡的第一波浪潮，是由我們非常熟悉的一家公司發起的——雀巢咖啡。它在1938年推出速溶咖啡品牌，首次把農業品變成標準化產品，這個品牌很多人在小時候都喝過。1974年，雀巢咖啡佔全球30%的市場份額，這是很嚇人的，但是這個時候雀巢在耕耘30年，從1做到N之後，開始遭遇瓶頸。

因為第一，速溶咖啡市場開始停滯；第二，大家開始對速溶的咖啡不太買賬了，美國市場開始出現了精品咖啡的概念。美國在這個點上推出了星巴克，如果你是雀巢公司，你該怎麼回應？

星巴克掀開了第二波浪潮的序幕，在一個產品功能屬性的基礎上，再加上一個體驗屬性，產品加體驗。首次把體驗帶入到咖啡這樣的一個農產品，提出了加入了情感，加入了儀式感，包括提出了真正咖啡的概念，形成了一套關於咖啡知識、品鑒、培訓的整個體系。這為第二波浪潮奠定了基礎。

第一波浪潮和第二波浪潮相比，第二波浪潮底層的基礎是消費升級，這是一個經典的消費升級。也就是說這個速溶咖啡，現在實在不想喝了，消費升級，開始把體驗、情感、儀式感、自我獎勵，帶入到功能性的產品。

問題來了，如果你是雀巢，這個時候速溶咖啡已經明顯沒有增長了，這個時候怎麼辦？你有很多的選擇，這個時候你可以開咖啡店，也可以說我再去弄一批新產品。

雀巢其實有一個答案的，雀巢在1970年，開始推出一個項目叫Nespresso，這個項目研發了6年。1976年，推出了第一台機器，但是這個機器不是單杯式的。再經過10年，雀巢經過16年的研發之後，推出了第一台膠囊機，這台膠囊機長的就是這樣。

我們想想，作為雀巢，推出這麼一台膠囊機，目標是為了什麼？所有16年的研發努力，只有一個目標，就是怎麼樣賣更多的咖啡。因為它已經佔全球30%的市場份額，這個全球30%的市場份額是一個很嚇人的數字。

2006年，大約10年前，雀巢還有22%的全球銷量的份額，而當時星巴克才1.4%，從量上來說，這兩者的差距是巨大的。雀巢花了這麼大的努力做膠囊機，唯一的目標，就是為了賣更多的咖啡。每家公司的發展跟它的DNA是密切相關的，一直到今天，雀巢也是一個賣咖啡的，沒有變過。

當時這個項目的推出，硬體是由雀巢研發，但是雀巢不從硬體賺任何錢，它把專利授權給廠家，他掙什麼錢？雀巢提供膠囊咖啡杯，毛利在50%以上，這是一個典型的剃刀刀片模型，膠囊杯每10個賣4個瑞士法郎，硬體的收益主要是由賣場和生產廠家，雀巢不掙一份錢。

這個模式從1991年進入美國市場，2004年開始鋪入初體驗店，到2011年，這個模式還是相當成功的。

在60個國家，建了300個體驗店，當年的銷售額是30億美元，那麼它的每一個膠囊杯是6克的封裝，分兩種杯型，圍繞這個機器，雀巢投入了巨額的研發費用，前後申請了1700個專利，但是所有這一些的努力，都是為了什麼？都是為了賣咖啡。

這個時候我們可以看到，美國市場出現了一個非常有意思的選手。美國市場出現了一個對手，推出的機器不如雀巢，品牌也不如雀巢有名，這家公司叫綠山咖啡，和雀巢的風格相比非常樸實，但是最終在美國市場，最終的結果是綠山咖啡作為一個無名小卒，戰勝了雀巢全球市場領袖的地位。

大家想想，如果你是這個市場的後來者，你沒有什麼資源，你也沒有什麼太多的渠道，你也沒有品牌效應，你怎麼樣和雀巢這樣的對手打？最終怎麼戰勝？

某種意義上來說，雀巢在美國市場，這台機器是失敗的，最終輸給了綠山咖啡，為什麼？不是因為這台機器不好，也不是因為咖啡不好，它的整體的咖啡品質還是非常好的，最後因為什麼？也不是因為先發優勢，因為雀巢有先發優勢，本質上是兩個不同生態圈的搏鬥。

綠山咖啡的整個生態模式，對應到手機里是安卓系統，雀巢是一個IOS系統，是一個封閉體系，所有的咖啡都是誰生產的？雀巢，雖然口味很好，但是都是雀巢生產的。綠山咖啡是一個開放體系，廣泛的合作，超過200種口味，這裡面只有極少的一部分是綠山自己的咖啡，絕大多數都是它的合作夥伴，綠山在裡面提取一個點的利潤。

這個模式上，我們對應手機系統，你會看到，安卓戰勝了IOS，這只是一個時間問題。這個咖啡機案例是有一些借鑒意義的。

第三波浪潮到來了，其中有一個代錶店，叫知識分子咖啡店。名字就很裝逼，很多普通消費者一看這個店就不願意進去了。第三波的風格跟第二波的風格就完全不一樣，開始於22年前左右，第三波浪潮代表了一個底層價值觀，可以用一句話概括：人生已經苦短，當然要喝精華。

第三波針對第二波，從本質上來說，又是一個消費升級，又是底層的一個消費升級。第一波用戶追求極致的體驗，第二波用戶追求社會公平。在純商業和純感性的認知上，又加了一層所謂的公平性，關心這種社會的公平性。第三波用戶相對來說對價格不敏感。

第三波浪潮裡面有幾家代表公司，第一個是藍樽咖啡，給它投錢的，是推特、Instagram的創始人；第三波浪潮對標的公司，一半可能是對標星巴克，一半是對標蘋果公司，跟第二波浪潮有非常大的差異。包括這一家Philz咖啡，2015年融了1500萬美元。

（筆記俠註：Philz Coffee-紅爆矽谷的咖啡品牌，2015年獲得來自矽谷1500萬美元B輪融資，迄今已累計融資3000萬美元。坐落於矽谷的Philz Coffee是一家主打「慢」節奏的手調精品咖啡館，堅持「慢節奏生活」原則，可以讓咖啡師親手為客人調製每一杯咖啡。）

那麼我們看一下其中的一家，這家所謂的知識分子咖啡店，它明確提出咖啡就像紅酒一樣，每個地方的咖啡，每個產區的咖啡，最終都有本質性的區別。你要像品紅酒一樣品咖啡，這是咖啡店提出的口號，產區是萬味之母。

1995-2010年，知識分子咖啡店在洛杉磯，在芝加哥，包括紐約，一共開了六家店，開了兩個工廠，還開了一個咖啡學校。當時洛杉磯的店就開在星巴克的邊上，明確提出口號——不怕星巴克的存在，就怕咖啡不如人。

看了這個，對第三波浪潮應該有一點體會，什麼感覺？藝術品，像一個藝術品，而且是似乎做的很多過程都是不必要的，這是第三波浪潮的真諦，追求不必要的，把體驗做到極致。

我曾經去過，這次體驗給我留下了終身難忘的印象：

第一，非常貴，價格是星巴克咖啡的三倍；

第二，那個店員，花了很長的時間準備我的咖啡，最後一點一點拉花，拉到最後一點沒處理好，直接倒了，然後從頭開始。這就是他想傳遞的信息，回到相對較慢的手工咖啡節奏。

從本質上來說，咖啡行業的第三波浪潮也是一個消費升級的浪潮。

概括一下，今天我們回顧了一下咖啡的歷史，這過去的80年，對咖啡行業來說是波瀾壯闊的兩波消費升級：

第一次是把體驗帶入到一個功能，開始在一個體驗的純粹功能性的基礎上，加入了體驗和儀式感；

第二次是再次把所謂的公平性，所謂的對體驗的極致性，又一次加入到了咖啡的消費中間。

四、能力錯配，怎麼調整？

最後我想總結一下，回到我們開始所說的，我們從創業的角度來說，可以把一個企業分為三個階段：

從0到1是核心能力，商業模式的驗證；

從1到N是標準化，商業模式的複製；

從N到N+1是尋找新的空間，二次創業。

希望大家有時間，可以做一個自我訓練。你看看你的團隊的能力，跟自己現在所處的階段是否匹配。你的團隊的能力，到底是探索能力，還是標準化能力，還是二次創業的能力。

你團隊的能力跟自己所處的階段不匹配的話，怎麼調整？一般來說有兩個調整方式：

第一個方法是換基因，就是換團隊。最極致的換基因是換誰？把創始人換掉，這是極其艱難的，但是很多時候是必要的。

第二個方法是做能力的升級，就是在換基因的基礎上做能力的升級。一個基本的框架就是3B：買能力、借能力和建能力。買能力是市場上收購能力，借能力就是通過和合作夥伴的這種戰略的關聯，從合作夥伴那邊去吸收能力。所謂的建能力就是自建團隊。3B戰略裡面，買是相對容易的，哪一個B是最難的？自建是最難的，華為等大公司會從買開始，然後過渡到借，最後到自建。

謝謝大家。