京東發力線下布局 這是要革阿里的命？

2月28日，京東家電「沸騰2017」戰略發布會在北京舉行，大會從行業整體的增長方向、增長品類、用戶畫像、營銷策略、物流以及渠道等多維度闡述了玩法和規則。會上，京東集團副總裁、京東家電事業部總裁閆小兵援引工信部賽迪研究院發布的《2016家電網購分析報告》內容指出：「京東在2016年已經成為線上線下最大的家電零售商。」

同時，京東對外宣布：「2017年京東家電計劃在全國開設家電專賣店 10000家以上，實現「一鎮一店」和「一縣多店」，讓京東家電的「毛細血管」 遍布鄉村市場。」

早在去年京東家電2016戰略發布會上，閆小兵也曾揚言京東家電將在2017年達到萬家，但次目標從目前來看並未實現。閆小兵坦言，在不斷探索模式的過程中，有很多成功與失敗的案例，從負責的態度出發，京東放緩了『萬店』計劃的節奏。同時他認為，其實想要推進『萬店』計劃很容易，如今已經找到相對可行的模式，今年將重新啟動開店速度。

此次，京東自己把這個將渠道戰略定位為「極限下沉」，在大眾眼中早已陳詞濫調的「渠道下沉」為何再次老調重談？或許閆小兵的一席話能讓我們發現此次渠道下沉有著不同的含義。

在會後採訪中，閆小兵稱：「我們這個專賣店還是C到C端到的，不是供給他貨，我們是讓他（專賣店）完成對消費者的2C業務」。

京東一改過去只在鄉鎮開店的節奏，開始採取在縣級和鄉鎮市場同步發展的模式，同時店面也會向超市、建材、家居賣場等零售行業覆蓋。與此同時，專賣店延續其戰略，從倉儲、物流、安裝、售後等各方面提供支持以拓展線下城市。

這種幫助本地家電零售商縮短供應鏈的打法，閆小兵稱之為利用「社會化的碎片化的資源」。這種輕模式具有低成本、高效率的特點，讓商家無需在備貨、物流等各方投入，而是代客下單的方式完成C2C的業務。

如果說京東萬店的加盟外衣虛弱了C2C的影子的話，那麼同時宣布的另一戰略——「區域店鋪」則真正掀開了京東布局C2C的一角。會上宣布，京東家電將為區域店鋪開放平台，提供開店、物流服務、提供流量。

區域店鋪有三個關鍵點：第一，面向區域有意願轉型的線下經銷商、代理商;第二，銷售的區域產品符合當地消費者需求;第三，當地商家服務當地的客戶，達到到商家與客戶之間的距離最短，效率最高，購物體驗。由此可見，這可算是一種典型的C2C模式。

眾所周知，京東優勢在與B2C,此番為何要進入自己並不擅長，勝算不多C2C領域？答案只能是一個——「規模」。

劉強東曾在很多場合向投資人表態，在資金安全、現金流穩健的情況下，京東會繼續加大投資，確保電商業務奪取更多市場份額。今年2月，在京東2017開年年會上，劉強東表示：「京東要在4年內（2021），超越阿里，成為第一大的B2C平台」。京東選擇暫時放棄盈利、繼續攻城掠地意圖非常明確。

京東在B2C領域取得的成績雖然已經足以為傲，但是從市場份額來看，天貓的市場份額位任長期位居第一。根據艾瑞調查報告顯示，2016天貓在B2C市場中佔比為56.6%，而京東以24.7%排名第二。雖然也有其他數據顯示這個數據可能在20%以下，但是仍舊是不小的差距。

從數據上看，2016第二季度，天貓為3290億人民幣，同比增長34%。同期京東的達到1604億元，同比增長47%。第三季度GMV達1556億元人民幣，同比增長47%，雖然，從Q3開始，天貓不再公布GMV數據，但是外界預估天貓顯著放緩，增速降低至25%左右。從用戶數來看，2016年Q3阿里活躍用戶規模4.39億，同比增長13.7%，京東活躍用戶規模1.987億，同比增長57%。京東在兩個關鍵數據上的速率明顯佔優。

但是如果就這樣簡單看成京東超越天貓的必然，未免牽強。雖然速率領先，畢竟整體基數還差著幾乎一倍。更加關鍵的是，目前B2C市場已經完成市場教育，整體規模幾近觸碰天花板，在B2C這個存量市場上謀求超越，京東必須尋找其他途徑。

如果將電商零售市場簡單分成三個模式：C2C、B2C、O2O，那麼在B2C領域無疑踏對了方向的京東，選擇儘早布局另外兩個領域就成了必然選擇。從2015年開始，京東開始發力O2O。並與線下傳統商超建立合作，其合作夥伴名單上也不乏沃爾瑪、永輝、樂天、世紀華聯、華冠等傳統商超巨頭。2015年4月，京東正式成立O2O子公司，並宣布，自家的O2O「京東到家」上線。至此，京東O2O布局初具規模，並給以正向回饋，在生鮮、商超兩個板塊超越天貓超市，位於市場領先。

在O2O市場嘗到甜頭后，把規模視成第一發展要務的劉強東，轉身C2C自然順理成章。

有人把劉強東的B2C+O2O+C2C的混合模式單挑天貓B2C商城是在投機取巧，覺得勝之不武，笑稱為田忌賽馬式自我安慰。在劉強東當然不會被世俗眼光所動，劉強東之所以相信京東必須不計成本地選擇急速擴張之路，是因為此前幾年，這條路被證明是對的，結果才是硬道理。

2006年之前，京東還只有IT產品，手機、數碼相機幾乎為零。2007，京東選擇在3C、小家電及大家電擴張品類。2008，在劉強東的強力推動下，京東向綜合性的電商平台轉型，而因此劉強東舉動曾遭到投資者的一致反對，但劉堅持故我。在2009年，劉強東堅持大筆投資自建物流體系。從銷售規模來看，2006年京東銷售僅為8000萬，擴大品類后的第二年，即2007年，達到3.6億元，2008年，躍上10億台階。

成功的路徑總是被有意無意的複製，京東依託B2C，完善O2O，布局C2C的無限擴張路子已經清晰。而作為阿里系來講，淘寶的規模在減小，天貓的增速在減緩，此番如若被京東在C2C上橫插一腳，可謂動了根本，當然不能不防。不過並不會有想象中的順利，面前還有幾道坑要填。

資料顯示，京東已經以62%的比例成為線上家電最大的零售渠道。此番家電的大比拼又或將引起整個電商行業的一番殊死搏鬥，京東、阿里，究竟誰的勝算更大？

從目前來看，京東戰略越來越聚焦，——電商、金融、技術，呈「三角」狀，前端是用戶體驗，後端是成本和效率。劉強東也也多次表態：「不再討論其他業務」。

阿里的業務過於龐雜，但是僅從與京東重疊的業務領域來看，商超大戰正處膠著，勝負尚未分明；與此同時，京東金融啟動新一輪融資，也在發力之中；另從無人機、無人倉、人工智慧等領域投入來看，其實雙方各有所長，鹿死誰手難以言說。

不妨列舉幾點稍為對比，以此拋磚引玉，列位看官對線上家電市場乃至整個電商行業未來發展格局或有自己的思考和判斷：

金融支付：從功能上看，京東支付幾乎只能在其自家系統內使用，無法與支付寶全面開花抗衡。往大了看，京東金融與螞蟻金服更不是一個量級。更重要的是，阿里藉助支付寶豐富的應用場景，浸透線下，確保電商業務奪取更多市場份額的做法，更值京東得學習。不過目前存在一個極大的變數，微信支付的成功。隨著騰訊成為京東的第一大股東，騰訊帶給京東的想象，或更為可期。劉強東也說：「騰訊這座金山我們才挖了不到10%。」有理由相信，隨著京東與加強與微信深化合作，這個短板有望逐漸補齊。

物流：如果說早期電子商務成功在於，滿足了兩個條件，一是支付，二是物流。那麼阿里根是支付，京東的命是物流。經過近10年培育，京東建立起龐大物流體系。在全國自己有七大倉庫，有物流配送，在體驗和口碑上支撐了京東發展。這個以前被馬雲詬病的業務布局，事後被證明是對的，於是阿里開始用另一種方式全力追趕。

2013年3月，由阿里牽頭組建「菜鳥聯盟」。在這個聯盟里，除多家創投以外，更重要的成員是已經在國內摸爬滾打多年的倉儲、物流龍頭企業。在他們的帶動下，菜鳥發展很快。2016年5月，天貓宣布，本地化運營能力從五個城市，升級為19個大倉； 31城本地化運營，倉儲服務範圍逐步擴展至全國。就在不久前，菜鳥聯盟負責人稱，菜鳥聯盟當日達和次日達已經覆蓋全國1000多個區縣。預約配送更是覆蓋了2600多個縣市。妥投率一度宣稱達99%。

雖然菜鳥物流的整體規模以及服務體驗照京東自建物流還有差距，但是從結果上看，物流問題阿里用一個較低成本得以解決，差距在縮小。

渠道下沉：與京東一致，阿里也把眼光放在了線下，甚至更早，與京東有所區別是，阿里更注重利用大品牌的固有渠道。2013年開始，阿里與海爾開始合作，隨後銀泰、沃爾瑪、創維等眾多線下零售大佬先後成為阿里渠道下沉的重要棋子。2015年阿里以約283億元人民幣戰略投資蘇寧，成為第二大股東。阿裡布局線下的步伐越來越快。

寫在最後：

由此可見，雙方在你追我趕的過程中，其實逐漸進入難分勝負的階段，也就是在這樣激烈的競爭狀況中，不得有絲毫差池。但此次京東家電專賣店打出「全國價格統一」的口號，但要求全國不同區域，不同消費能力村鎮，與京東要保持統一的價格體系，這有點過於理想化，實踐中會不會有門店迫於經營壓力，違規銷售，異常考驗京東把控能力。

與此同時，會上提出「先體驗，后買單」的創新服務模式，這對於京東本身或許是一次非常友好的嘗試，但是對於線下來說，經營成本是不是轉嫁於門店上，原本就是相對鬆散加盟關係會不會就此崩裂，門店會不會就此流失？等等問題都有待於京東在實際操作中給予答案。

無論如何，兩大巨頭立足本身，決戰線下的意圖非常一致。只不過天貓做法是「變成合作者」，而京東的答案是「變成自己人」。看似一致，但是還略有不同，這應該取決與兩家的基因不同，造成思路相左。具體孰是孰非，目前還沒到下結論的時候。線下市場看似宏大可期，實則雷區眾多。如何發揮互聯網企業本身的價值，一統江湖還要等待市場給予一個正確答案。